Презентация на тему Сбалансированная система показателей BSC

связь между стратегией и ее ежедневной деятельностью?
Возможно ли создать

систему, устанавливающую связь между стратегией и ежедневной деятельностью компании?
Cоответствуют ли бизнес-планы подразделений стратегической концепции предприятия в целом?
Применяете ли Вы нефинансовые показатели (объемные показатели выработки, производительность труда, удовлетворенность клиентов, доля рынка, иные показатели) для измерения деятельности вашей компании?
Существует ли планирование нефинансовых показателей деятельности в вашей компании?
Можете ли Вы определить главный финансовый показатель, по которому акционеры компании оценивают ее деятельность?

появилась в конце 80-х -начале 90-х гг. как инструмент

для управления динамично развивающимися компаниями.

90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.
В

то время компании столкнулись с множеством изменений:
доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации
либерализации торговли
появления технических новшеств
Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.
В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели.

Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard

Collaborative, и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.

показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание

клиентов, что в будущем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии.
Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей —

Balanced Scorecard.
Данную Концепцию апробировали в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «Measures that drive performance» — «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.
На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу The Balanced Scorecard: translating strategy into action.
Многие компании стали внедрять и использовать ССП. В результате начали появляться новые методики построения ССП.

Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию

стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation).
Сбалансированная система показателей — динамично развивающаяся методика, которая все больше расширяет использование возможностей персонала и информационных технологий.

обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь.

достижения нашего видения?
Обучение и рост
Что мы должны сделать для

развития наших внутренних ресурсов для того, чтобы преуспеть в наших процессах?

Миссия видение

Как мы видим будущее
нашей компании?

Внутренние процессы

Клиенты и внешнее окружение

В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?

В отношении каких внутренних процессов мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить наших клиентов?

с точки зрения отдачи на вложенный капитал.
Клиенты.
Удовлетворение потребительских

запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей.
Внутренние бизнес-процессы.
Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов.
Обучение и рост.
Системы развития организации (СМК, Система управления проектами). Модели компетентности сотрудников организации, система мотивации и управления человеческими ресурсами, обеспечивающие развитие организационной среды и повышение конкурентоспособности.

себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется.
Ответы на

эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии.
Между областями существует четкая причинно-следственная связь.

Проекция

Ключевой вопрос

Финансы

Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

Клиенты

Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?

Внутренние бизнес-процессы

Какие процессы стратегически важны?

Обучение и развитие

Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать
стратегию?

завершила процесс разработки Сбалансированной системы показателей, сначала реализуется сверху

вниз.
На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры.
Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.
После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения.
Определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов.

зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата

в коллективе и других факторов.
Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации.
Современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь

затрат
Диверсифицировать
клиентскую базу
Привлечь
новых клиентов
Увеличить продажи
существующим клиентам
Клиенты и

внешнее окружение

Охват прибыльных
сегментов

Снизить зависимость
от единственного источника

Разработка
нового продукта

Процессы Обучение и рост

Оптимизировать
Производственный процесс

Снизить текучесть
кадров

Поддержать уровень
Удовлетворенных сотрудников

Разработать долгосрочную
программу карьерного роста

и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;
Обеспечивают основу

для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.
Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными.

(#);
Среднее время отсутствия (#);
Ежегодные затраты на обучение на человека

($)
Индекс удовлетворенности сотрудников (%)

Индикаторы по клиентам:
Количество клиентов(#);
Доля рынка (%);
Средний оборот/клиента (%);
Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (#);
Индекс лояльности клиентов или
Индекс удовлетворенности клиентов (%).

Индикаторы процессов:
Своевременная доставка{%);
Улучшение производительности. (%);
Административные расходы ($);
Оборачиваемость складских запасов {#);
Время подготовки производства (#);
Стоимость административных ошибок ($);
Прямые контакты с клиентами (чел/лет) (#).

Финансовые индикаторы:
Совокупные активы($) или Совокупные активы/на сотрудника ($);
Доходы/совокупным активам (%};
Доходы/сотрудника ($);
Доходы от новых продуктов/клиентов ($);
Прибыли/совокупным активам или При бы ли/сотрудникам (%);
Коэффициент прибыли (%).

имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми

показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

основных факторов
Конкуренция
Доля рынка
Объем продаж
Объем пр-ва
Выручка от
реализации
Затраты
на пр-во
Стоимость
ресурсов
Удовлетвор.

потребителей

Запросы
покупателей

Качество
продукции

Цена
реализации

Прибыль

Разработка
продукции

Инвестиции

Технологии

Емкость
рынка

Мотивация и
оплата труда

количества информации были разработаны некоторые приемы.

определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей

между ними.

Повышение отдачи от существующих активов и увеличение инвестиций

Увеличение стоимости бизнеса

Создание новых способов
получения доходов

Рост
доходов

Увеличение
ценности клиентов

Повышение
эффективности

Улучшение
структуры расходов

Новые источники доходов

Уменьшение стоимости на единицу продукции

Повышение прибыльности от существующих клиентов

Улучшение
использования активов

и сотрудников организации их роль в реализации стратегии.
Стратегические

карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

семи лет
Увеличить доходы в среднем до 20% в год
Достичь

внутренней рентабельности затрат на капитал 2%
В течение 10 лет увеличить производительность и резервы на 20%

индивидуальные цели и инициативы
Финансы
2001 2002 2003
2001

2002 2003

Доходы (млн. дол.)

160 180 250

1.

Чистый денежный поток

Накладные и операционные расходы

200 210 225

80 75 70

2.

Операции

73 70 64

Производственные затраты

Издержки разработки

93 90 82

3.

108 108 110

Общее годовое производство

Командные / индивидуальные показатели

Цели

1.

2.

3.

4.

5.

Имя:
Место работы:

Источник: R. S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Цели

Цели

и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую

стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации.
Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем» с целями и показателями эффективности достижения этих целей.

роста объема продаж в сегменте рынка
Процент дохода

от продаж нового продукта или услуги новым клиентам

Сбор «урожая»

Доля целевых клиентов
Перекрестные продажи
Процент дохода от нового использования уже существующего продукта
Прибыльность продукта и клиент

Прибыльность продукта и клиент
Процент неприбыльных клиентов

Сокращение издержек и увеличение производительности

Доходы / Персонал

Собственные издержки против издержек конкурентов
Сокращение издержек
Косвенные издержки (процент продаж)

Использование активов

Рост дохода и расширение структуры деятельности

Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл)
ROCE по основным категориям активов
Коэффициент использования активов

Окупаемость
Производительность

Инвестиции (процент продаж)
Исследования и развитие (процент продаж)

Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)

Устойчивое состояние

Рост

группировки ключевых показателей деятельности (KPI) в четырех проекциях, в

которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции BSC, но они не отражают полностью ее суть.
Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели детально отображают различные аспекты стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть созданы причинно-следственные взаимосвязи (цепочки). Полный набор целей отображает стратегию.

составляющая
Составляющая внутренних бизнес-процессов
Проектные инвестиции
Ограничение инвестиций
Составляющая обучения и развития
Всего
20%
20%
20%
82
78
76
59
27
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
43
39
32
40%

показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают

процессы, способствующие получению этих результатов.
Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).
На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

широкую перестройку всего процесса осуществления корпоративной стратегии.

направленный в основном не на разработку стратегии, а на

ее реализацию.
Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.
Сбалансированная система показателей, нацеленная на успех, должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

согласия
относительно стратегии
Создание системы
обратной связи
Обучение и развитие
персонала
Соотнесение

планов
с инвестициями

Постановка
стратегических задач

Создание
новой
системы
менеджмента

Внедрение
ССП

должно осуществляться топ-менеджментом;
Превращение стратегии в непрерывный процесс;
Вовлечение

каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;
Реорганизация фирмы для реализации стратегии;
Доведение стратегии до каждого члена команды.

системы показателей начинается с понимания того, что новая стратегия

несет в себе значительные перемены. Организация должна пройти несколько стадий:
Осознание необходимости перемен. Инициатива должна идти сверху. Руководство должно осознать и донести до всех ощущение срочности и необходимости изменений.
Определение руководителей процесса. Происходит изменение структуры управления организации с целью закрепления преобразований.
Возглавлять проект по построению Сбалансированной системы показателей должен руководитель высшего звена, у которого есть полномочия принимать стратегические решения.
Одной из распространенных ошибок является то, что часто разработку и внедрение Сбалансированной системы показателей поручают менеджерам среднего звена. Они в основном отвечают за реализацию операционных задач, а не задач стратегического развития компании и соответственно просто в силу своих полномочий не могут представлять всей стратегии организации.

за функционирование системы стратегического менеджмента?
Директор по стратегическому планированию.
Управляет процессом

стратегического планирования.

Директор по персоналу.
Управляет процессом постановки цели, мотивацией и системой вознаграждения.

Финансовый директор.
Управляет процессами планирования капиталовложений.

Директор информационной службы.
Управляет процессами создания стратегической БД и информационных систем.

Разъяснение общей концепции бизнеса и стратегии компании

Планирование
и постановка задач

Сбалансированная
Система
Показателей

Обратная связь
и обучение

Коммуникация
и взаимосвязь

системы показателей используется так называемый «двухконтурный процесс» управления:
Тактическое

управление (финансовые ресурсы и ежемесячный обзор)
Непрерывное стратегическое управление.

процессы управления разделены, но имеют много общего.
Стратегический процесс
управления (обеспечить

выполнение стратегии)

Определить
стратегические вопросы, которые требуют решений

Разработать новые подходы к решению стратегический вопросов для операционных и стратегических совещании

Условные обозначения
Ежемесячные операционные совещания
Квартальные стратегические совещании

Итоги деятельности

Распределение времени

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Итоги деятельности

Обсуждение проблем

Мероприятия

Распределение времени

Операционный процесс
Управления (обеспечить выполнение краткосрочных планов/бюджета)

60%

30%

10%

Совершенствование стратегии

Обсуждение проблем

10%

40%

50%

может изменяться. Он показывает планируемые операции на предстоящий период

для организации.
В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого структурного подразделения компании.
Прогноз должен осуществляться на основании анализа и обсуждения микро- и макроэкономических факторов.
Стратегический бюджет (бюджет развития)
позволяет определить, какие новые виды продукции и услуг может организация предоставлять клиентам, возможности освоения новых сегментов рынка.
Стратегический бюджет направлен на выявление возможностей организации по разработке новых видов продукции, привлечению дополнительных источников финансирования.

их ежедневные должностные обязанности
Менеджеры высшего звена в одиночку не

смогут воплотить в жизнь новую стратегию.
Концепция Сбалансированной системы показателей подразумевает, что каждый сотрудник организации должен принять стратегию и стремиться реализовать ее через свои ежедневные функциональные обязанности.
У сторонних наблюдателей могут возникнуть сомнения в целесообразности доведения до всех сотрудников стратегии развития организации. По их мнению, есть опасность утечки информации к конкурентам. Но даже если такое случится, у конкурентов будет лишь небольшое преимущество, поскольку полностью реализовать все идеи они не смогут.
Сбалансированная система показателей включает в себя систему мотивации сотрудников для реализации единой стратегии организации.
Эти показатели являются основой для определения вознаграждения и подчеркивают важность командной работы. Данная система вознаграждения еще больше усиливает интерес сотрудников к реализации единой стратегии организации.

информации
Категория
Показатель
Вес %

Финансовая
60%
Прибыль по сравнению с конкурентами
Сокращение затрат по сравнению

с планом

Рост доли на новых рынках

Рост доли на существующих рынках

18,0

18,0

18,0

3,0

3,0

Клиентская

10%

ROCE по сравнению с конкурентами

Доля рынка

Степень удовлетворенности клиентов (на основе опросов)

Степень удовлетворенности дилеров (на основе опросов)

Прибыльность дилеров

2,5

2,5

2,5

2,5

Внутренних бизнес-процессов

10%

Индекс «экология/общество»

10,0

Обучения и развития

20%

Атмосфера в коллективе (оценка менеджеров)

Коэффициент стратегического переобучения

10,0

7,0

3,0

Сбалансированной системы показателей — вовлечь все структурные подразделения компании

в реализацию общей стратегии.
Почти каждая организация в своем развитии сталкивается с трудностями реализации единой стратегии, поскольку каждое структурное подразделение выполняет различные функции и, как правило, имеет свои цели. Это значительно усложняет достижение общего понимания видения и миссии организации.
Если организация хочет стать чем-то большим, чем просто сумма отдельных частей, она должна связать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое.

А
Подразделение Б
Подразделение В
Б-Е 1.
Б-Е 2.
Б-Е 3.
Б-Е 4.
Б-Е 5.
Б-Е 6.
Б-Е

7.

Б-Е 8.

Б-Е 9.

свои системы
Бизнес-единица В.
(развитый и насыщенный сегмент рынка)
Корпоративный
стратегический
план
Правила (принципы)
Корпоративная

ССП

Бизнес-единица А.
(с потенциалом
роста)

Финансовая составляющая

1. Агрессивный рост

Каждая бизнес-единица должна стремиться к агрессивному финансовому росту, в зависимости от рыночной ситуации

Рост объема продаж
(по сравнению с предыдущим годом)

Продажи нового магазина

Продажи в старых магазинах

2. Сохранение общей прибыли

Клиентская составляющая

1. Лояльность клиента

2. Полный пакет предложений

Составляющая внутренних бизнес-процессов

3. Высочайший уровень обслуживания

1. Создание брэнда

Каждая бизнес-единица создает доминирующий брэнд

Процент бизнес-единиц, сумевших создать доминирующий брэнд

Процент дохода от ключевых продуктов

Доля рынка

2. Качество товаров

Составляющая обучения и развития

2. Личное развитие

1. Стратегические знания и навыки

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

****

реализацию единой стратегии, преодолевает этот барьер.
Формальные структурные отчеты

заменяются стратегическими приоритетами, которые упрощают обмен информацией между структурными подразделениями.
Подразделения и службы оказываются вовлеченными в процесс реализации стратегии через показатели.

достигали успеха не за счет выпуска новой продукции и

привлечения значительных ресурсов, а за счет своего внутреннего потенциала.
Успех от применения Сбалансированной системы показателей может быть достигнут, если в реализацию стратегии будут вовлечены все сотрудники организации, а не только руководство.
С помощью построенной Сбалансированной системы показателей организация создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников.

оценки
Внедрение системы на нижние уровни компании
Рассматривать ССП как средство

информирования персонала об общих цепях и задачах
Добиваться понимания и принятия ССП
Привлечь менеджеров к работе по адаптации предлагаемых показателей к их подразделениям
Привлечь менеджеров к оценке деятельности с целью получения обратной связи
Привлечь менеджеров к разработке и выполнению плана по распространению ССП в своих подразделениях
Информирование персонала
Информировать персонал об идеях, стратегии и инициативах, определенных в ССП
Внедрить ССП — что это такое? Как ее использовать? Каков план внедрения? Что достигнуто? Каковы следующие шаги?
План получения прибыли / Определение целей
Определение финансовых целей сверху вниз
Определение нефинансовых показателей снизу вверх
Соответствие личных целей и ССП
Каждый сотрудник определяет свою цель в соответствии с общей стратегией, указывая сферу своей деятельности, что в итоге окажет влияние на показатели системы компании
Работник определяет свои цели совместно с руководителем

связь
Техническая интеграция
Организация обратной связи

по персоналу.
Управляет процессом постановки цели, мотивацией и системой вознаграждения.
Финансовый

директор.
Управляет процессами планирования капиталовложений.

Директор информационной службы.
Управляет процессами создания стратегической БД и информационных систем.

Разъяснение общей концепции бизнеса и стратегии компании

Планирование
и постановка задач

Сбалансированная
Система
Показателей

Обратная связь
и обучение

Коммуникация
и взаимосвязь

показателей
Наше предназначение
Что это означает для наших:
Акционеров
Клиентов
Внутренних процессов
Работников
«Хороший сосед»
Забота об

окружающей среде и обществе

Корпоративные цепи

Безопасность и надежность

Безопасная и надежная авиакомпания

Финансовая стабильность

Стабильные и высочив финансовые результаты

Лидер глобального рынка

Сохранение основной доли авиабизнеса в мире
Активное присутствие на основных рынках

Услуги н цены

Предоставление услуг высочайшего качества и соответствующих цен в каждом целевом сегменте рынка

Ориентация на клиента

Предвосхищение потребностей клиента
Быстрая ответная реакция на его запроси и деятельность конкурентов

Эффективный работодатель

Поддержание такой рабочей атмосферы, которая привлекаем удерживает и способствует развитию лояльных сотрудников, стремящихся к успеху компании

Экологический индекс

Задачи

Имидж надежной авиакомпании

Денежный поток как процент дохода

Присутствия на мировом рынке

Достигнутые стандарты (нормы)

Рекомендации друзьям

Удовлетворенность работников

• Основные задачи как результат внутреннего экологического аудита
• Расширение диалога с сообществам (местный населением)
• Расширение инициатив по образованию, экологии и взаимодействии с местным населенней

• Аудит безопасности во всех службах
• Постоянное совершенствование достигнутого уровня безопасности
• Постоянное совершенствование работы с персоналом по вопросам безопасности

Постоянное сокращение издержек подразделений
• Оптимизация структуры маршрутов полетов производительности и доходов третьей стороны (внешних партнеров)
Совершенствование использования основных средств

• Мероприятия по проникновенно на рынки Северной Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона
• Укрепление позиции на европейском рынке
• Разработка механизмов завоевания лояльности клиента на основных рынках

• Расширение деятельности Клуба руководителей с цепью выявления ключевых клиентов н маршрутов их полетов
• Постоянное совершенствование точности операционной деятельности

• Признание службой предоставления услуг членов Клуба руководителей
• Механизмы поддержания инновационных идей персонала ч выстрой реакции на запросы клиентов

Инициативы

• 50% персонала участвовали в программе «Выигрыш для клиента» («Winning for Customers»)
• Оценка тренингов и разработка программ по качеств;
• Разработка методов совершенствования деятельности и карьерного роста

2001

2001

2001

2001

2001

2001

2001

2002

2002

2002

2002

2002

2002

2002

2003

2003

2003

2003

2003

2003

2003

стратегии и того, чего они хотят добиться в результате

ее осуществления.
Хорошо разработанная стратегия должна включать в себя описание текущего положения организации и желаемый результат. Стратегические цели должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной. Все подробности достижения желаемого результата должны быть прописаны в документах более низкого уровня.
Сформулировав количественные цели по разным направлениям, ССП с помощью инструментов внесения изменений позволяет определить наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также целей, дающих максимальный эффект.
В итоге определенная стратегия должна быть сформиро­вана в виде взаимосвязанных целей и показателей.

бизнес-процессы
Клиенты
Обучение и рост
4-5 показателей (22%)
4-5 показателей (22%)
4-5 показателей (22%)
8-10

показателей (34%)

Стратегические направления
Показатель роста объема продаж в сегменте

рынка
Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам

Сбор «урожая»

Доля целевых клиентов
Перекрестные продажи
Процент дохода от нового использования уже существующего продукта
Прибыльность продукта и клиент

Прибыльность продукта и клиент
Процент неприбыльных клиентов

Сокращение издержек и увеличение производительности

Доходы / Персонал

Собственные издержки против издержек конкурентов
Сокращение издержек
Косвенные издержки (процент продаж)

Использование активов

Рост дохода и расширение структуры деятельности

Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл)
ROCE по основным категориям активов
Коэффициент использования активов

Окупаемость
Производительность

Инвестиции (процент продаж)
Исследования и развитие (процент продаж)

Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)

Устойчивое состояние

Рост

рынка
Прибыльность
клиента
Сохранение
Клиентской базы
Расширение клиентской базы
Доля рынка
Расширение
клиентской базы
Сохранение клиентской базы
Удовлетворение
потребностей
клиента
Оценивает

чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуществлены исключительные затраты на их поддержание

Отражает долю предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров)

Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов

Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании

Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности

инновации
Составляющая внутренних бизнес-процессов — общая модель стоимостной цепочки
Определение
потребностей

клиента

Определение рынка

Создание предложения товара/услуги

Производство товара/услуги

Доставка товара
/ услуги

Удовлетворение
\ потребностей
клиента

Обслуживание клиента

Инновационный процесс

Операционный процесс

Послепродажное обслуживание

Определение
потребностей
клиента

Определение рынка

Создание предложения товара/услуги

Производство товара/услуги

Доставка товара
/ услуги

Удовлетворение
\ потребностей
клиента

Обслуживание клиента

Инновационный процесс

Операционный процесс

Послепродажное обслуживание

Послепродажное обслуживание
Составляющая внутренних бизнес-процессов — операционный процесс
Определение
потребностей

клиента

Определение рынка

Создание предложения товара/услуги

Производство товара/услуги

Доставка товара
/ услуги

Удовлетворение
\ потребностей
клиента

Обслуживание клиента

Инновационный процесс

Операционный процесс

Послепродажное обслуживание

Определение
потребностей
клиента

Определение рынка

Создание предложения товара/услуги

Производство товара/услуги

Доставка товара
/ услуги

Удовлетворение
\ потребностей
клиента

Обслуживание клиента

Инновационный процесс

Операционный процесс

Послепродажное обслуживание

составляющей обучения и развития

Результаты
Удовлетворенность
работника
Технологическая
инфраструктура
Побуждающие факторы
Эффективность
работника
Сохранение
Кадрового состава
Сферы
компетентности

персонала

Благоприятный
климат

должно быть представлено в виде стратегической карты, на которой

четко должны прослеживаться причинно-следственные связи между целями и показателями в увязке с 4-мя (иногда и более) выбранными проекциями.

затянулся на долгие месяцы (годы), целесообразно составить примерный график

работ.

Неделя

Мероприятия
I. Программа создания системы показателей
1. Выбрать организационную единицу
2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией
II. Определение стратегических целей
3. Первый тур собеседовани!
4. Итоговая конференция
5. Семинар топ-менеджеров: первый раунд
III. Выбор стратегических показателей
6. Совещания подгрупп
7. Семинар топ-менеджеров: второй раунд
IV.Составление плана реализации
8. Разработка плана реализации
9. Семинар топ-менеждеров: третий раунд
10. Завершение плана реализации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Мероприятия Этапа 1.

Мероприятия Этапа 3.

Мероприятия Этапа 4.

Мероприятия Этапа 2.

на достаточно продолжительный период времени.
На это уходят все силы

и время, а Сбалансированная система показателей так и не начинает работать, и движения вперед не происходит.
На самом же деле нельзя в одночасье создать все показатели, а потом их внедрить. Очень часто многие показатели рождаются уже в процессе использования Системы.
Сбалансированная система показателей должна быть «живым» документом, постоянно совершенствующимся в процессе эксплуатации.
Необходимо составить стратегическую карту таким образом, чтобы непосвященный без труда мог по ней восстановить всю стратегию развития организации. Когда это достигнуто, можно приступать к следующему этапу постановки Сбалансированной системы показателей.

оценки эффективности/продаж
Стратегическая инициатива: Значительно усовершенствовать процессы продаж и маркетинга

с целью достижения роста объема продаж, опережающего рост рынка на 2%, и увеличить прибыль на 5 пунктов к 2003 году

Программы обучений сбыту
Информационная программа для базы данных о клиентах

Финансовая
составляющая

Клиентская составляющая

Составляющая
внутренних
бизнес-процессов

Составляющая
обучения и развития

Прибыльность

Рост объема продаж

Рост прибыли

Ценность за деньги

Взаимо-отношения

Коэффициент
«выигрыш / потери

Поток доходов
от продаж

Первые клиенты

«Сюрпризы»

Навыки в маркетинге

База данных о клиентах

Цель

Показатель

Задача

Программа действий

Опередить рост рынка
Рост прибыльности

Рост объема продаж
Рост прибыли

Рост рынка + 2%, рост прибыли + 5%
через три года

Ощутимая ценность за деньги
Отношения на различных уровнях

Опрос клиентской базы
Число контактов с целевыми спонсорами

Довести число клиентов группы 1 до 75% 100%

Программа работы с группами клиентов
Программа расширения подотчетности

Развитие
Определение
Максимальное сохранение клиентской базы
Развивать региональные рынки
Определить новые прибыльные рынки

Потенциальные доходы от продаж
Коэффициент в выигрыш/потери»
Количество первых клиентов
Число «сюрпризов»

Превышение па 60% в целевых сегментах рынка
Удвоение текущих показателей через два года
Сокращение на 50% через два года

Поддержка продаж
Программа сбыта продукции
Программы по маркетингу и имиджу
Целевая программа по маркетингу

Развитие знаний и навыков в маркетинге
Создание базы данных о клиентах

Процент доступных стратегических знаний и навыков
Процент клиентов, о которых имеется необходимая информация

Довести до 100% через два года
Довести до 30% через два года

стратегию до всех структурных подразделений организации, до каждого отдельно

взятого сотрудника организации. Сбалансированная система показателей должна стать инструментом мобилизации организации и проведения перемен.
Наиболее уязвимый и очень часто игнорируемый аспект осуществления изменения инициатив — это поведенческий аспект.
Люди — это ключевой ресурс организации на пути к совершенствованию и развитию, без их понимания стратегии организации и объединения никакое изменение инициатив невозможно. Это довольно трудно осуществимо, поскольку очень часто люди работают удаленно, иногда по гибкому графику, сильно перегружены. Но нет ничего невозможного. Роль руководителей в этом процессе заключается в их просвещении и объединении.

брошюра, в которой раскрыты стратегические цели организации и показатели,

с помощью которых можно измерить их достижение;
Ежемесячные информационные письма. Такие письма призваны содержать в себе периодические отчеты о показателях, а также те нововведения и идеи, что предлагают сотрудники для достижения поставленных целей.
Программы обучения.
Корпоративная сеть интранет. Для разъяснений целей и показателей сотрудникам часто используется видео и аудио аппаратура.
Обычно организации используют не один, а несколько способов донесения стратегии до структурных подразделений и отдельных сотрудников организации.

Kenyon Stores
Целевая аудитория
Средства информации (коммуникации)
Стратегический диалог
Подробные

ежемесячные отчеты

Аналитические встречи

Корпорация

Команда лидеров подразделения

Директоры

Магазины

Центры распределения

Группы поддержки
• Недвижимость
• Планирование
• Ключевые поставщики

Каждые полгода

По мере необходимости

Старт / Показательные семинары

Видео

Периодически обновляемые брошюры и информационные письма

Старт для директоров; Лидеры групп проводят показательные семинары

V

V

Каждые полгода

По мере необходимости

По мере необходимости

По мере необходимости

По мере необходимости

По мере необходимости

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

Ежемесячно

Ежеквартально

Ежемесячно

Ежемесячно

Ежемесячно

Каждые полгода

Ежемесячные встречи, итоговая в конце года

Ежемесячные встречи

Старт

Старт для директоров

80 76 72 68
Издержки поддержания бизнеса
Транспортные

расходы
Маркетинговые расходы

Производственные издержки

Операционные
издержки

Аренда
Капитальные расходы
Внешние услуги
Техническое обслуживание
Стоимость труда
Административные расколы

Горючесмазочные материалы

Цена

Затраченные средства

Конфигурация процесса
Производственный опыт
Эффективность оборудования

Информация об ошибке
Выход оборудования из строя
Инструкции

Ошибки производства

Результаты
деятельности
оператора

Доверие
Контроль
Образование

Способность

Доверие
Образование

Уровень
технического
мастерства

Основные причины

Время на переналадку оборудования

Норма
Фактически

2 4 6 8 10 12

обучение.
Сотрудники должны изучать и понимать стратегию организации, если

от них требуется способствовать ее осуществлению
Достижение индивидуальных и командных целей.
Руководители должны помочь обозначить командные и индивидуальные цели, которые должны сочетаться с корпоративными целями
Система вознаграждения.
Сотрудники должны ощущать, когда деятельность организации является успешной, а когда нет. Необходимо создать четкую систему мотивации, базирующуюся на результатах деятельности организации.
Перемены требуют эффективного использования как материальных, так и нематериальных ресурсов. В этом случае различные недопонимания сотрудниками миссии и стратегии организации должны быть минимизированы и сведены к нулю.
Каждый сотрудник должен быть в состоянии сказать: «Это стратегия нашей организации, а вот это моя роль в ее реализации».
На данном этапе должен быть проведен реинжиниринг процессов управления, составления и предоставления отчетов.
Сбалансированная система показателей не должна существовать изолированно. Для этого необходимо определить круг лиц, ответственных за сбор данных, и их полномочия. Один из наиболее важных аспектов Сбалансированной системы показателей является согласование целей ответственных лиц и экспертов со сферами ответственности в компании.
Это достигается через конкретное назначение ответственности для подобластей стратегии, в том числе для целей. Во многих случаях распределение ответственности связано с гибкой прогрессивной системой заработной платы, которая исчисляется в зависимости от достижения принятых показателей.

организации внедряют Сбалансированную систему показателей как проект по совершенствованию

системы автоматизации бизнес-процессов в организации. Приглашаются сторонние консультанты, которые тратят ресурсы на автоматизацию всей внутренней и внешней информации и подготовку на ее основе отчетов для руководства. Система позволяет руководителю получать в разном виде необходимые данные из большого потока информации.
Но это совершенно не имеет никакого отношения к концепции Сбалансированной системы показателей. Выделение некоторого количества информации и составление отчетов не может ассоциироваться с определением ключевых показателей и составлением стратегической карты. Не удивительно, что руководители организации ввиду огромного потока информации не используют новую систему предоставления данных, и тем более не меняют стиль руководства организацией.
Процесс разработки и постановки ССП не должен поручаться департаменту ИТ или просто сторонним консультантам без привлечения руководителей организации. Автоматизация бизнес-процессов и аккумуляции данных является лишь частью всего процесса постановки ССП.

обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не

менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.
Техническая интеграция может начаться уже в процессе моделирования. Данный этап должен включать в себя разработку калькуляционных форм для консолидации данных, определение особенностей построения графиков, диаграмм. При этом 30-60% всей необходимой информации может быть получено из различных модулей ERP-системы, используемой в организации. В некоторых случаях требуется дополнительный ввод данных за прошлые периоды из текстовых файлов и электронных таблиц.
Этап технической интеграции должен включать в себя идентификацию параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых данных из источников, включая процессы распознавания, видоизменения и разноски по различным формам представления данных. В рамках данного этапа должна быть разработана взаимосвязь между модулем ССП и остальными модулями системы.

исполнения принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством анализа

отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов бюджетирования Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

часто отдача от внедренной ССП наступает не сразу, а

через 6-12 месяцев. Такая задержка может быть связана с тем, что при разработке причинно-следственных связей и показателей руководители опирались на свое собственное суждение и могли неточно определить правильность этих показателей.
Причина 2.
Недостаток данных, необходимых для исчисления разработанных показателей, на первых этапах реализации ССП. Чаще всего нехватка данных ощущается в достижении клиентской перспективы и перспективы роста и обучения.
Причина 3.
Многие менеджеры в целях достижения скорейшего результата направляют все силы на улучшение краткосрочных показателей, что не редко приводит к расхождению с долгосрочными целями и осуществлением стратегии в целом.

сотрудников
Некоторые руководители считают, что достаточно 4-7 показателей, поскольку большое

их количество будет трудно для понимания сотрудниками.
Опыт многих компаний показывает, что сотрудники прекрасно могут разобраться и в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения.

стратегию, нет предела совершенству.
От качества обучения зависит качество и

своевременность получения результатов.
Успех может быть измерен только через движение вперед к достижению поставленных целей.
Таким образом, Сбалансированная система показателей поддерживает постоянную коммуникацию между организацией в целом, отдельными структурными подразделениями и сотрудниками компании и позволяет отслеживать процесс реализации стратегии, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и, как результат, — в достижении поставленных результатов.

была признана самым значительным вкладом в развитие системы управления

за последние 75 лет, многие компании, ее внедрившие, столкнулись с некоторыми трудностями и разочарованиями.

Наиболее распространенные ошибки:
Показатели, не сфокусированные на реализации стратегии.
Показатели разрабатываются без привязки к существующим решениям, т.е. не обеспечивается преемственность, а соответственно и единая стратегия.
Недооценка важности средств коммуникации и повышения квалификации.
Сбалансированная система показателей эффективна только в случае, если каждый сотрудник четко понимает ее. Часто ССП внедряется только на руководящем уровне и не доводится до нижнего уровня.
Изменение психологии людей, которые не привыкли к заработку, пропорциональному их вкладу.
Внедрение «не до конца» (процедуры поддержки, текущего и «капитального» мониторинга)
Каждый показатель, каждая цель и источник информации должны иметь своего хозяина. Без такой детализации даже идеально разработанная Сбалансированная система показателей не достигнет успеха.
Недооценка важности настройки системы мотивирования под встроенную Сбалансированную систему показателей.

и ее воплощением.
Благодаря Сбалансированной системе показателей стратегия предприятия воплощается

в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно: понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей.
Оперативно реагировать на изменения окружающей среды.
Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например, в рамках инновационного направления.
Оценить успешность проекта на стадии его возникновения.
Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, нетрудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;
Оценить стратегию.
Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе Сбалансированной системы показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние.
Однако не стоит видеть в Сбалансированной системе показателей панацею и средство решения всех проблем предприятия. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.