Презентация на тему Кадровый резерв

задачу в числе трех ключевых указали 27% респондентов
В 2012

году развитие кадрового резерва также входило в топ-3 задач обучения и развития персонала

персонала

которому организация уверена, что сотрудники набраны и подготовлены для

занятия всех ключевых позиций в компании

(контекст)
Ценности компании
Бизнес-стратегия на период (KPI’s, функциональные компетенции)
HR стратегия (существующие

HR проблемы, модель компетенций: личностно-поведенческие и управленческие компетенции)
2. Идеология резерва (общие положения)
Целевой, общий, пул талантов
Ограничения (продвижение внутри группы компаний, бюджет и др.)
Конфиденциальность vs публичность
Формирование целей и показателей эффективности работы резерва, желательно результативных, менее процессных
3. Определение позиций для формирования резерва
- Структура и ее изменения в ближайшем периоде
- Ключевые категории сотрудников, включая на перспективу (их влияние на стратегию и затраты на их поиск, удержание, развитие)
Планы преемственности на ключевые должности
Варианты карьер и продвижения для талантов и HPE
4. Бюджет на ближайший период (принципы формирования, источники, статьи)
5. Профиль резервиста (акцент на компетенциях) или профили, при целевом резерве
6. Численность резерва - потребность на основании нормы, например, 2 человека на место (зависит от бюджета)

и отбор внутри компании
Объявления в интранете, внутренних СМИ
Запрос линейным

менеджерам HPE (эссе)
Результаты последней оценки исполнения (Performance Appraisal)
Конкурс мотивационных эссе
8. Оценка кандидатов (Assessment Centre) на основании профиля (профилей) и определение разрывов (Gap’s)
9. Программа общего, совместного обучения
10. Индивидуальные планы развития
11. Менторинг, коучинг, наставничество, делегирование полномочий, участие в проектах, обучение и др. виды развития
12. Текущая оценка исполнения (Performance Appraisal) – индивидуальный подход к резервистам, участие HRD в оценке
13. Продвижение, перемещение, занятие вакантных руководящих позиций
- Адаптация и сопровождение в должности
14. Повтор цикла в следующем периоде
- Оценка эффективности работы резерва в соответствии с показателями
Корректировка системы

или глобальная цель должности, из которой вытекают
Сферы ответственности и

стандарты исполнения (KPI’s ), из которых вытекают
Функции или процессы, из которых вытекают
Компетенции: знания; навыки; способности; личностные характеристики
Полномочия, как право принимать управленческие решения в рамках соответствующей ответственности, из которых вытекают
Права и обязанности, вытекающие из места и роли данной должности в организационной структуре управления компании
Общие требования к должности (образование, опыт работы, подчиненность, замещаемость, размер должности: размер бюджета должности, количество подчиненных, регион обслуживания)

системы: связь со стратегией (перспектива), ценностями, структурой и HRM
Командность:

поддержка топ-менеджмента и вовлеченность линейных руководителей, это не должно быть «внутри-HR-овским» инструментом
Простота, наглядность и реалистичность - ничего фантастического, больше внимания к людям
Акцент на развитии компетенций
Последствия

Френсис. Раскрепощенный менеджер, с.119)

та Сидоренко В.І.

Піктограма службового росту Іваненко О.П.

(П.І.П)

(П.І.П)

(Э.Шайна)
Карьерные привязки – пересечение индивидуальных ценностей, мотивов, навыков
Нацелены на

использование человеческого капитала (поиск потенциала внутри, Крафт)

компетентность (лучшее и лучшее выполнение функций, что скажут коллеги,

а не босс)
Управленческая компетентность (топ-позиции, мотивация, аналитические и межличностные навыки, эмоциональная компетентность – ответственность за невозможные решения)
Предпринимательская креативность (самореализация на проектах, максимум свободы)
Автономия (свободный консультант)
Безопасность (приземленные цели, стабильность, среднее звено менеджмента)
Сервис - служение (миссионерская идея, например, улучшить условия работы людей)
Вызов (достигать невозможных результатов)
Стиль жизни (много разных интересов, подчинение карьеры семье, детям, друзьям)

перспективе таланты на всех уровнях являются основным конкурентным преимуществом

Между

управлением талантами и финансовыми результатами компании существует прямая зависимость

Управление талантами должно быть частью стратегии компании

Топ менеджмент и президент компании – ключевые игроки в управлении талантами

В тех компаниях, где директорат активно участвует в развитии лидерства, суммарный доход акционеров превышает в пять раз аналогичный показатель в традиционных компаниях.
_____________________________________________
Источники: исследование McKinsey среди 77 лидирующих компаний “Талантливые сотрудники и финансовые результаты компании” (1997, USA), исследование компании «Corporate Leadership Council» серди 110 европейских компаний “Развитие лидерства международного класса”, опыт лидирующих компаний на рынке телекоммуникаций (Vodafon, Bell Canada, т.д.), опыт СНГ,т.д..)