Презентация на тему Организация деятельности системы управления персоналом

организация управления персоналом.
2.3. Основные подходы к оценке деятельности службы

по управлению персоналом.

2007.
Мелихов Ю. В., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель

надежных технологий. М., 2008.
Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М., 2006.
Управление персоналом/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. М., 2008.
Щегорцов В. Служба персонала и эффективность производства // Служба кадров и персонал. — 2004 .— N 2 .
Щегорцов, В. Служба персонала : функции и структура // Кадровик. — 2005 .— N 10 .

века прошли в атмосфере самых разных революций — сексуальной,

информационной, демократической, научно-технической и т.д.
Британский социальный историк Г. Перкин увидел их собирательный эффект в профессиональной революции, которая, по его мнению, проводит к образованию в глобальном масштабе профессионального общества.
Это третья социальная революция — после неолитической и промышленной, которая имеет глобальные последствия. Однако эта революция наряду с экстенсивными параметрами имеет и интенсивные, которые связаны с глубокими структурными переменами в способах профессионального мышления и деятельности, а также с формами ее социальной организации.

связана с формированием идеологии особых сообществ как свободных объединений

людей либеральных профессий.
Это - первая профессиональная революция, и в качестве своего продукта она «произвела» Просвещение и первые буржуазные революции, целью которых являлась адаптация традиционной цивилизации к новым культурным, социальным, экономическим условиям.

   инициирована   промышленным  переворотом и связана с формированием массовых

профессий.
Происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации,
Форма социальной самоорганизации — профессиональные союзы.

революции может быть символическим образом выражено так: традиционные организации

— массовые профессии «внизу», а свободные профессионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Переживаемая революция — это переворачивание пирамиды. Наверх ее могут попадать люди, которые являются транспрофессионалами. Они должны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах.

профессиональной революции — профессиональная ресоциализация. Именно эту проблему, создавая

разнообразные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообразные команды — от виртуальных до кросс-дисциплинарных и многофункциональных.

персоналу в современных условиях — находить и выращивать транспрофессионалов,

формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем.
Менеджер по персоналу - транспрофессионал
Эффективные формы социальной сорганизации профессиональной деятельности (транспрофессионалы работают в сетевых структурах) — формы организации совместно-творческой деятельности.

деятельности
принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого

индивидуума (через обучение действием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);
принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;
принцип культурного творчества — в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство;
принцип морального творчества — готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

профессий с функциями службы управления персоналом

персоналом
Сети, в узловых точках которой расположены те или иные

функции. В узлах сети находятся люди, которые выполняют эти функции - персонал.

значения качества выполнения функций.
Влияние свойств персонала на надежность и

эффективность работы структуры в целом определяется по следующим параметрам:
профессионализм,
производительность,
лояльность,
ответственность,
коммуникативность,
аналитические способности,
динамичность,
способность работать в коллективе,
организаторские способности,
инициативность и самостоятельность,
творческий подход к работе,
устойчивость психики в сложных ситуациях.

персоналом.
Локализует проблемы по времени и исполнителям (модули менеджмента).

Делает работу с персоналом прозрачной и легко контролируемой по результатам.

сам или с помощью назначенного им менеджера по персоналу

выполняет следующие действия:
регулярно проверяет по списку ключевых сотрудников и списку параметров, не появляются ли отклонения, угрожающие надежности работы организации;
принимает управляющие решения;
отдает распоряжения, обеспечивая выполнение принятых решений;
контролирует выполнение ранее отданных распоряжений.

и структур описанные действия выполняет менеджер по персоналу.
Целесообразно,

чтобы проверку и контроль ключевых сотрудников организации (верхний модуль менеджмента) руководитель выполнял лично. Управление всем персоналом достигается за счет построения иерархической сети модульного менеджмента. В этой сети руководитель (управляющий модуль) управляет только ключевыми сотрудниками (управляемые модули), которые являются промежуточными звеньями управления нижестоящими структурами и сотрудниками.

деятельностью персонала

Система контроля

руководителя
Требований
технологии

оценки относительной
зрелости исполнителей
Способность нести
ответственность за поведение
Желание достигнуть цели
Стремление

к достижениям

Образование и опыт

Уровни зрелости

Низкий

Средний

Умеренно высокий

Высокий

Давать указания
/инструкции,
руководство,
строгий
контроль/

Продавать
/конкретные
инструкции/

Участвовать
/привлечение
к выработке
решений /

Делегировать
/разрешение
действовать
самостоятельно/

Стили лидерства

управлению персоналом
Управление по результатам

управлению персоналом
Ориентированная на результат оценка менеджеров — эффективный инструмент,

который обеспечивает динамическую связь между:
целями каждого подразделения и организацией в целом;
результатами и управлением кадрами;
развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

управлению персоналом
Основные требования к службе по управлению персоналом
производительность

и эффективность;
ориентация на услуги и пользователя (потребителя);
инновации;
гибкость;
способность исследовать комплексные системы и управлять решением междепартаментских задач;
интернационализация (международных связей).

управлению персоналом

управлению персоналом
Группа 1: результаты работы отдела Результаты работы отдела

— основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение — это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.
Группа 2: управление персоналом Эффективное управление персоналом — средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми — один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.
Группа 3: междепартаментское управление Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких "феодальных княжеств", самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие "феодальные княжества" могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.