Презентация на тему Стратегии выхода на зарубежные рынки

проникновении на зарубежный рынок нужно определиться, на какой рынок

выходить, когда это делать и в каком объеме.

стабильных развитых и развивающихся странах со свободной рыночной экономикой,

в которых нет высокой инфляции и значительной задолженности частного сектора.

на рынки других стран раньше зарубежных конкурентов (опередить конкурентов

и завоевать потребителей посредством создания сильного имени бренда; возможность быстро нарастить объем сбыта в стране, что позволит в дальнейшем снизить издержки, а следовательно иметь ценовое преимущество перед конкурентами и т.п.). При этом возможны более высокие издержки раннего проникновения, более высокие риски краха бизнеса.

требует выделения значительных ресурсов и подразумевает высокую скорость проникновения.

Получение всех преимуществ первопроходца. Более высокие риски и отсутствие гибкости.

затрат на создание производственных мощностей за рубежом; можно получить

экономию от эффекта масштаба за счет глобальных объемов продаж;
Недостатки: экспорт может оказаться невыгодным, если в других странах продукт фирмы может быть изготовлен с меньшими издержками; высокие затраты на транспортировку могут сделать экспорт невыгодным; таможенные пошлины могут привести к существенному удорожанию экспорта;

в контракте требования зарубежного заказчика, включая обучение персонала; по

завершении всех контрактных работ заказчик получает «ключ» от завода, готового к работе на полную мощность; по сути – это экспорт технологического процесса в другие страны; такие проекты типичны для химической, фармацевтической, нефтеперерабатывающей и металлургической отраслей; проекты предусматривают использование сложных и дорогостоящих производственных технологий;

страны ограничивают прямые зарубежные инвестиции; так правительства многих нефтедобывающих

стран строят собственные нефтеперерабатывающие заводы, поэтому ограничивают ПЗИ в добычу и переработку нефти; не обладая передовыми технологиями, они получают доступ к ним, заключая соглашения о строительстве нефтеперегонных заводов с зарубежными фирмами, которые обладают этими технологиями; такие сделки выгодны и для фирм-подрядчиков, поскольку без них эти фирмы не имели бы возможности получать доходы от своих ноу-хау в этих странах; такая стратегия является менее рискованной, чем обычные ПЗИ;

стране, не имеют в ней долгосрочных интересов; фирма может

непреднамеренно создать себе конкурента; если технологический процесс является источником конкурентного преимущества фирмы, то продажа этой технологии в рамках сдаваемого под ключ проекта будет равнозначна продаже конкурентного преимущества потенциальным конкурентам;

лицензиар предоставляет права на нематериальные активы (патенты, изобретения, процессы,

дизайн, авторские права и т.д.) другому предприятию (лицензиату) на определенный период и в обмен на получение от лицензиата роялти (лицензионного платежа);

издержки и риски, связанные с открытием нового рынка; лицензирование

привлекательно для фирм, не имеющих капитала для осуществления операций за рубежом;

технологических ноу-хау зарубежной компании; невозможность получения экономии от местных

преимуществ; невозможность координации стратегических усилий в разных странах посредством использования прибыли, заработанной в одной стране, для отражения атак конкурентов в другой стране (например, чтобы поддержать лицензиата в другой стране);

которой франчайзер не только продает нематериальные активы (обычно торговую

марку) своему франчайзи, но требует от франчайзи строгого соблюдения установленных франчайзером правил ведения бизнеса ( например – управление работой ресторанов, составление меню, способы приготовления блюд, кадровая политика, дизайн, выбор места для ресторана); лицензирование преимущественно используют производственные фирмы, франчайзинг – фирмами из сферы услуг;

быстрая экспансия с невысокими издержками и рисками;
Недостатки: трудности контроля

качества; невозможность осуществлять глобальную стратегическую координацию;
Опыт решения проблемы контроля качества: McDonald’s создает дочернюю фирму в каждой стране, которая полностью принадлежит компании или в виде СП, вместе с зарубежной компанией, которая получает права на выдачу франшиз в данной стране или регионе и осуществляет контроль качества.

части издержек и рисков экспансии на партнера; политическая оправданность

( СП меньше подвержены риску национализации или другим формам неблагоприятного поведения местных властей);
Недостатки: отсутствие полного контроля за технологией; невозможность осуществлять глобальную стратегическую координацию;

Недостатки: высокие издержки и риски выхода на зарубежный рынок;

компании;
когда технологическое ноу-хау является ключевой компетенцией компании, создание

собственной дочерней фирмы будет наиболее предпочтительным, так как оно обеспечивает наилучший контроль за технологией;
когда ключевую компетенцию определяет управленческое ноу-хау, то оптимальным вариантом будут зарубежные франшизы, контролируемые совместными предприятиями;

компания должна решить, будет ли она строить новое предприятие

с нуля или же покупать на целевом рынке действующее предприятие;

конкурентов и предполагая получение заранее известных доходов и прибылей;

приобретения могут оказаться неудачными, если фирма-покупатель переплачивает за покупку, если культуры фирмы-покупателя и приобретаемой фирмы не подходят друг другу, если после приобретения начинаются конфликты между менеджерами двух фирм и если не удается интегрировать операции фирмы-покупателя и купленной ею фирмы;

нуля состоит в том, что оно предоставляет компании больше

возможностей получить тот тип предприятия, который ей нужен; например: гораздо легче создать организационную культуру с нуля, чем изменять культуру приобретенного предприятия;

действующими или потенциальными конкурентами; Преимущество альянсов состоит в том,

что они облегчают выход на зарубежные рынки, позволяют партнерам разделять между собой издержки и риски, ассоциируемые с новыми товарами или процессами, облегчают перенос комплементарных(взаимных) умений между фирмами и помогают фирмам задавать технические стандарты;

непреднамеренно передать свою технологию партнеру по альянсу и обеспечить

ему доступ на свой рынок.

стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:
партнер

по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;