Презентация на тему Экономические аспекты проекта

многообразие экономических явлений определяет множественность типов и видов проектов.
Классификация

проектов, т.е. их разделение на группы, может быть осуществлена по различным критериям: по уровню, по масштабам изменений, по широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по харак­теру целевой задачи, по объекту инвестиционной дея­тельности, по главной причине возникновения проекта и др. Но в первую очередь конкретный проект отличается от любого другого своей сущностью, содержанием, смыслом тех действий, процессов, работ, которые намечается осуще­ствить, а также, естественно, конкретикой обстоятельств выполнения внешних по отношению к системе, реализую­щей проект, условий и внутрисистемных факторов.

использовать достаточно пол­ный состав признаков, охватывающий все существенные параметры,

характеризующие с самых разных сторон любой возможный проект. В то же время не следует создавать избы­точный перечень этих признаков, так как это снижает разли­чимость свойств и идентификацию типа проекта для после­дующего управления им.

и менеджерами, рассмо­трим следующие:
масштаб проекта;
срок его реализации и объем

необходимых инвестиций;
отраслевая принадлежность проекта;
сложность проекта в определенных аспектах;
степень новизны (или повторности) проекта;
значимость проекта для организации-исполнителя и организации — потребителя его результатов;
особенности условий реализации процессов, составля­ющих содержание проекта;
ограничения по ресурсам и срокам;
требования к качеству работ и результатов;
степень охвата этапов инновационного процесса и др.

и крупные проекты. Особо крупные проекты обо­значают как мега-проекты.

физическом и стоимостном измерении, харак­теризуются сравнительной простотой технологических про­цессов

и небольшой номенклатурой необходимых ресурсов, что не исключает в отдельных случаях использование специ­альных материалов и технических средств высокой стоимо­сти. Порядок количественных параметров малых проектов, по различным данным, представляется капиталовложени­ями в 10—15 млн долл. и трудовыми затратами до 50 тыс. чел/ч. С одной стороны, малые проекты могут выполняться с некоторыми упрощениями процедур разработки и испол­нения, формирования проектной команды. С другой — они требуют особой тщательности расчетов сроков работ и необ­ходимых ресурсов, а также соблюдения намеченных гра­фиков выполнения технологических процессов, ибо любые отклонения могут существенно повлиять на ход проекта, его стоимость и сроки завершения. Малые проекты, как пра­вило, выполняются под руководством одного управляющего, координирующего все процессы проекта: технологические, обеспечивающие, корректировочные и т.п. Команда про­екта (производственно-управленческий коллектив) должна отличаться гибкостью (взаимозаменяемостью), четким зна­нием и умением исполнения различных задач, навыками не только технологического плана, но и организационного, включая процедуры сдачи заказчику результатов проекта.

объемов работ и затрат всех видов ресурсов, так и

по слож­ности отдельных элементов (процессов) проекта и масшта­бам капитальных вложений. По некоторым данным, средние проекты можно характеризовать объемами капитальных вложений в несколько сотен миллионов долларов и сроками реализации от 2 до 5 лет.

несколько раз. Эффективная реализация крупного проекта требует использования современных

инструментов управления, таких как метод поэтапной разработки и реали­зации проекта (Stage Gate Process), координации действий проектной команды, тщательного подхода к структуризации проекта, мониторингу его реализации. Проектная команда крупного проекта может быть очень большой по численно­сти. Так, проектная команда, отвечающая за строительство одной установки на нефтеперерабатывающем заводе (бюд­жет проекта около 200 млн долл.), может, по опыту крупных компаний, состоять из 20—30 чел., а целого завода — более чем из 100—150 чел., не считая подрядчиков.

проектов, объеди­ненных общей целью, выделенными ресурсами и отпущен­ным на

их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Они фор­мируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления — государственном, региональном, муниципальном — и отличаются крайне высокой стои­мостью (миллиарды долларов), трудоемкостью (порядка 20 млн чел/ч) и длительными сроками реализации (5 лет и больше).

необходимых инвестиций традиционно выделяют: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты.

Краткосрочные проекты имеют продолжительность до 1 года, продолжительность средне- и долгосрочных проектов определяется отраслевыми особенностями, но традиционно среднесрочный проект может длиться от одного до трех лет, а долгосрочный — свыше трех лет.
По признаку отраслевой принадлежности перечень воз­можных проектов повторяет список отраслей и подотраслей экономики и социальной сферы (промышленность, стро­ительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.); нет такой отрасли или сферы, где не возникала бы потребность в изменениях, развитии, росте, т.е. в выполнении определен­ных проектов.

простые, организационно, технически сложные, ресурсно сложные и сложные в

комплексе.

задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты

на их решение. Эти задачи предполагают нахож­дение, выработку оригинальных подходов для решения, что требует повышенных затрат материальных, людских, финансовых и временных ресурсов, а также, возможно, вари­антного проектирования тех или иных элементов проекта. На практике встречаются варианты сложных проектов с пре­обладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. Сложные проекты также предполагают в процессе подготовки их выполнения осуществление декомпозиции, разделения на более простые части, элементы, которые представляют собой подпроекты сложного проекта, поддающиеся относительно автономному выполнению.

отсутствием аналогов в части существа, содержания проекта и его

элементов, условий и обстоя­тельств выполнения, использованных приемов и методов организации.
По этому критерию можно выделить абсолютно новые, уникальные проекты: первые полеты в космос, экспедиции к Северному и Южному полюсам Земли и др. Уникальные проекты отличаются, прежде всего, высокой степенью риска и масштабными затратами ресурсов.

содержанию, но выполняемые в значительно иных, чем осу­ществленные ранее,

условиях (природно-климатических, социально-экономических, транспортных, демографиче­ских). Так, строительство какого-либо предприятия в сред­них широтах европейской части России трудно сравнивать с аналогичным проектом на севере Якутии или в Централь­ной Африке, и дело не только в природной среде, но и в рас­стояниях, в отсутствии путей сообщения, инфраструктуры и т.п.
В остальных случаях исполнители проектов имеют дело, как правило, с повторными проектами, относительно апро­бированными в техническом и организационном смысле.

потребителя выделяют проекты решающие, суще­ственно значимые, средне значимые и

незначительно значи­мые. Степень значимости проекта как классификационный признак имеет двоякий смысл — чисто количественный, можно сказать, мощностный, масштабный и качественный, сравнительный, параметрический. Естественно, этот при­знак абсолютен. Другими словами, проекта с незначимыми для заинтересованных организаций и лиц результатами быть не должно. Но степень значимости разных проектов, их результатов для различных участников и контрагентов неоднозначна и неодинакова. Вне контекста, определяющего конкретный проект, трудно дать исчерпывающую характе­ристику параметра значимости. Возможный подход выгля­дит так.

возможности дальнейшего существова­ния системы исполнителя проекта и системы потребителя,

пользователя. Ранг значимости проекта может быть обозна­чен как решающий.
Если выполнение проекта основательно улучшает коли­чественные и качественные параметры объекта-пользова­теля, то имеет место ранг существенно значимого проекта.
Когда проект влечет за собой определенный, но не реша­ющий рост, улучшение характеристик потребителя результа­тов, следует давать оценку средней значимости проекта.
При отсутствии практического влияния проекта на систему, но с учетом факта исполнения проекта напра­шивается критерий незначительной значимости.

проектом выделяют следую­щие проекты:
адекватные основным параметрам условий внешней среды;
требующие

специальных мер с учетом факторов среды;
невыполнимые в имеющихся условиях и (или) требу­ющие изменения этих условий.

и срокам для тех или иных работ проекта
устанавливаются применительно

к ряду факторов различ­ной природы:
климатические условия (влияют, например, на завоз материальных ресурсов в районы российского Крайнего Севера и Дальнего Востока, на возможность исполнения многих технологических и транспортных процессов, на нали­чие людских ресурсов и т.д.);
обеспечение устойчивого функционирования всех обслуживающих подсистем проекта по сути, по времени, по уровню качества;
создание, поддержание на нужном уровне и резервиро­вание ресурсного комплекса проекта.

резуль­татов проектов выделяют бездефектные проекты, проекты с повышенным качеством

и стандартные проекты.
Бездефектные проекты ориентированы на верхние уста­новленные пределы требований качества.
Проекты повышенного качества осуществляются с предъ­явлением и соблюдением сверхнормативных характеристик требований к качеству работ.
Стандартные проекты выполняются па основе соблюде­ния всех нормативных положений (общих, отраслевых, при­родоохранных и т.п.).

класс инновационных проектов. При этом, поскольку абсолютное большинство инвестиционных

про­ектов содержат в той или иной степени инновационную составляющую, разделение проектов на инвестиционные и инновационные является достаточно условным. Проекты, которые обеспечивают разработку новых изделий или техно­логий и предполагают вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на классификацию их как инно­вационных. Тем не менее, несмотря на трудность отнесения проектов к тому или иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание инноваций, меняет харак­теристики проектов.

степенью неопределенности (техниче­ской, коммерческой) параметров проекта (сроков достиже­ния намеченных

целей, предстоящих затрат, будущих дохо­дов), которая уменьшает достоверность предварительной финансово-экономической оценки и предполагает исполь­зование на практике дополнительных процедур оценки и отбора проектов;
вовлечением в реализацию проектов уникальных ресурсов (специалистов высокой квалификации, лиц твор­ческого труда, материалов, приборов и т.д.);
высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную ком­мерческую ценность промежуточных или конечных резуль­татов, что предъявляет дополнительные требования к гибко­сти управления инновационным процессом, к способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса, отрасли, техно­логии, товарные рынки и т.д.

быть классифицированы на полные инноваци­онные проекты, включающие НИОКР, освоение

новшества и его коммерциализацию; и неполные инновационные про­екты, включающие только отдельные этапы инновационного процесса.
Детальная классификация проектов позволяет экономи­стам и менеджерам достаточно четко ранжировать перспек­тивные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые цели, задавать реальные сроки достижения целей и привлекать оптимально необходимые ресурсы для их успешной реализации.

результатов и затрат по стадиям реализации. Она служит инструментом

ресурсного обеспечения и является основой для создания плановых документов, регламентирующих при­влечение и распределение ресурсов в ходе реализации проекта.
Создание экономической модели проекта является необ­ходимым требованием к управлению им. Недостаточно тща­тельно разработанная экономическая модель может приве­сти к недостижению запланированного эффекта от реализации вследствие недостаточного ресурсного обе­спечения или несоблюдения сроков выполнения отдельных этапов. Как правило, экономическая модель утверждается внутри организации спонсором проекта и согласовывается с инвесторами.

альтернативности:
результаты конкретного проекта сравниваются с ситу­ацией, когда проект осуществляться

не будет («с проек­том» — «без проекта»);
результаты конкретного проекта сравниваются с результатами других проектов, доступных организации («с другим проектом»).

целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных

резервов;
предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала;
оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуата­ции проекта;
прогноз увеличения капитала от реализации проекта;
определение источников (инвесторов) и размеров финансирования;
определение основных характеристик проекта. К числу последних можно отнести:
наличие альтернативных технических решений;
спрос на продукцию проекта;
продолжительность проекта, и в том числе его инве­стиционной фазы;
оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта;
перспективы экспорта продукции проекта;
сложность проекта;
объем и состав нормативной и проектно-сметной доку­ментации;
инвестиционный климат в районе реализации проекта;
соотношение затрат и результатов проекта.

разрабатывать на самых ранних стадиях, по мере раз­вития проекта

ее параметры будут требовать уточнения. Как правило, экономическая модель конкретизируется в таких документах, как предварительное технико-экономическое обоснование, бизнес-план, бюджет проекта.

преимущества компаниям приходится регулярно браться за осуществление высокорисковых проектов.

В гло­бальной, основанной на знаниях экономике ценовое пре­имущество компаний традиционных отраслей производства исчезает сразу же, как только цена продукции становится второстепенным компонентом, а на первые позиции выходит прибыль, полученная при синтезе знаний и креативных идей. Поскольку компаниям в настоящее время приходится рабо­тать в намного более сложных внешних условиях, их конку­рентоспособность определяется тем, насколько эффективно они смогут задействовать свой интеллектуальный человече­ский потенциал для создания или перехвата коммерческих возможностей. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны постоянно исследовать новые возмож­ности развития бизнеса, искать лучшие способы повыше­ния производительности или обслуживания их покупате­лей. Иногда принимаемые законы вынуждают организации делать свою продукцию более безопасной или повышать качество охраны окружающей среды в ходе осуществления производственных процессов.

или потребностей: требования рынка, экономические потребности, запросы покупателей, технический

прогресс, юридические требования и общественные потребности.

бизнеса касается двух фундаментальных источников нестабильно­сти современного мира: сложностей

внешнего окружения и трудностей в управлении проектами как динамичными системами. Под проектом в российском менеджменте пони­мается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязь задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликт­ных ситуаций вокруг и внутри проекта.

изменения в системе — объекте проектной деятельности (содержательные, количественные,

качественные). Поэтому управление проектами есть, по сути, управление изменени­ями. Или иначе — для развития любой системы необходимы те или другие, количественные и (или) качественные, струк­турные и функциональные изменения. При этом изменения как суть функционирования и развития систем (предприя­тий) представляют собой содержательный аспект проектов, сами проекты — формально-структурное выражение прово­димых изменений, а по существу — новое качество систем. Диалектическое единство формы и содержания проявляется в том, что в изменчивой рыночной среде функционирования экономических субъектов периодически возникает необхо­димость содержательных перемен, требующая или порож­дающая корректировку формальной организации процессов и (или) их сущности. Эти перемены и составляют суть про­ектов. Итак, проект — это, прежде всего, изменение системы в качественном отношении и в количественном выражении, или временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

проектному принципу, причем существен­ные стадии выполняемых проектов носят нестандартный,

творческий характер, а компании постепенно принимают структуру проектных организаций, т.е. организаций, основ­ная деятельность которых состоит в выполнении про­ектов, в которых существенной статьей затрат являются расходы на персонал. Примерами таких проектных орга­низаций являются научно-исследовательские институты (НИИ), конструкторские бюро (КБ), проектные инсти­туты (ПИ), компании — разработчики и поставщики про­граммного обеспечения, дизайнерские бюро, маркетинговые и Р.К-агентства, аудиторские, оценочные, консалтинговые компании и др. Во всех перечисленных случаях «продуктом» организации является результат проектной работы — отчет или статья о результатах исследований, технологическая, проектная и (или) конструкторская документация, опыт­ный образец, программа для ЭВМ, рекламная кампания, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомен­дации и т.п.

четко формулировать действен­ную стратегию, которая позволит оптимально справиться со

всеми трудностями, возникающими в ходе выполнения проекта. Он также должен уметь вовремя понять и свести к минимуму сложности внешнего окружения, т.е. применить соответствующие меры на руководящем уровне для сниже­ния рискованности бизнес-ситуации. Такая тактика явля­ется очень гибкой и, приспосабливаясь к трудностям внеш­него окружения, отражает существо проекта — вдохновлять участников проекта и давать им возможность успешно претворять в жизнь энергичные и впечатляющие идеи или целые проекты, которые принесут соответствующие выгоды инвесторам и совместным участникам проекта.

менеджмента, соот­ветствующую философии трансформирующего лидерства, положения которой предоставляют полномочия

менеджеру руководить организацией и реализацией рискованных про­ектов. Это предполагает перемены в развитии менеджмента от обычной сейчас практики предварительного изучения стандартного набора приемов и методов применения так называемой наилучшей технологии управления к истинно компетентному руководству не только проектом, но и борь­бой со сложностями внешнего окружения. Таким образом, в основе оптимального подхода к решению задач проекта должна лежать именно профессиональная компетентность менеджера, учитывающего масштабы сложностей внеш­него окружения, фиксирующего трудности ведения про­екта и использующего гибкую систему методов руководства. Навыки творчества и аналитического мышления служат фундаментом трансформирующего лидерства.