Слайд 2
Контекст
Управление проектами
Что-то ещё?
Управление процессами
Управление портфелем проектов
Управление активами
Управление
качеством
Управление стратегией
... далее:
http://praxos.ru/index.php/Свалка_организационных_мод_и_поветрий
*
Слайд 3
*
Управление
производством и проектами
Project management – не отличается
от «просто» management?
Внедрить управление проектами – это внедрить управление,
не меньше
Разбираться нужно не только с теориями проектного управления, но и теориями менеджмента, а также теориями производства (operation management) – одновременно, в одной онтологии
Слайд 5
*
О чем говорят
Управление проектами в системной инженерии в
версии ISO 15288
Управление проектами в версии PMBoK
Управление проектами в
версии Prince2
Управление проектами в версии TOC
…
Различные
Теории (онтологии),
Технологии (методы),
Инструменты (софт)
управления проектами.
Слайд 6
*
Технологии и инструменты
проектного управления
Нет общепринятой одной «технологии», их
много разных (десятки), разной степени детальности, опирающихся на разные
теории менеджмента в целом и управления проектами в частности.
Технологии соответствуют разным международным стандартам (и сертифицируют их применение разные частные и государственные организации).
Эти технологии существенно различаются онтологически (что такое «проект», что такое «проектные процессы», из чего состоит «проект», чем в «проектах» управляют, алгоритмы и частота планирования и т.д.).
Инструменты проектного управления (софт) и наполнение используемых (информационных) моделей определяются технологиями (методами), а не наоборот.
Слайд 7
*
Явно обсудить
онтологию (проектного?) управления
По материалам компании FutureModels
Слово
«проект» и слово «управление» все понимают по-разному. Нужно договориться.
Слайд 8
Проект онтологии PraxOS (частичной)
Деятельность
Разделение труда
Кооперация
Организация vs. Сообщество
План
Структура (разбиение)
работ
Связи и взаимозависимости
Ресурсы
График
*
Слайд 9
*
Управление проектами в ISO 15288
В подгруппе «Управление проектами»
две практики:
Планирование проекта
Оценка и контроль проекта
Специально оговаривается: список проектных
практик неполный, должен быть увеличен по потребности.
Практика «Управление портфелем проектов» – в другой группе (организационного обеспечения проектов).
Слайд 10
*
Практика «планирование проекта» (ISO 15288)
Результаты :
Планы проекта доступны.
Определены
роли, ответственность, подотчетность и полномочия.
Официально запрошены и выделены необходимые
для решения проектных задач ресурсы и услуги,
Персонал проекта ориентирован в соответствии с планами проекта.
Планы исполнения проекта приведены в действие.
Мероприятия:
Определение (полагание) проекта
Задачи и ограничения
Охват
Модель жизненного цикла
Разбиение работ на основании архитектуры системы
Планирование ресурсов
Создание системы технического управления и управления качеством
Запуск проекта
Слайд 11
*
Практика «Оценка и контроль проекта » (ISO 15288)
Результаты:
Доступны
показатели или оценки исполнения проекта.
Оценена адекватность ролей, ответственности, полномочий,
а также ресурсов и услуг, необходимых для исполнения проекта.
Проанализированы отклонения показателей успешности проекта.
Уведомлены стороны, затрагиваемые состоянием проекта.
При отклонении достижений проекта от запланированных целей определены и направлены корректировочные действия.
При изменении задач или ограничений проекта или при выявлении ошибочности допущений при планировании инициировано перепланирование проекта.
Утверждено решение о продвижении (или непродвижении) проекта от одной контрольной точки или события в графике к следующему.
Задачи проекта решены.
Мероприятия:
Оценка
Воздействие
Закрытие
Слайд 12
*
ISO 15288 – «Процессный стандарт»
Определены «практики»:
Цели (зачем делать)
Результаты
(чего добиваться)
Действия (что делать)
Не определены и нужно выбрать:
технологии и
инструменты (как нужно делать)
организация работ (кто делает, и как они координируются между собой)
графики работы (когда делать)
Слайд 13
*
Практика «Управление моделью жизненного цикла» (ISO 15288)
выдает политики
и процедуры работы в виде, готовом для использования в
конкретных проектах
Обеспечивает существование необходимых моделей
Обеспечивает выбор необходимых технологий
Практики «Управления проектами» и их технологии определяются и закрепляются в распорядительной документации
Слайд 14
*
Модель жизненного цикла электростанции – это модель «расширенной
организации» (организации-на-контрактах)
Инвесторы
Поставщики
Инжиниринг
Эксплуатация
Для разных систем и разных этапов их жизненного
цикла могут быть использованы разные технологии и инструменты проектного управления.
Разным организациям нужно договориться о стыковке их проектов.
Слайд 15
*
«Болото» стандартов управления проектами
«Гибкость»
«Водопад»
Детальная технология
Минимальная технологичность
(«процессные стандарты»)
PMI PMBoK
PRINCE2
SCRUM
DSDM
CCPM/TOC
LastPlanner
P2M
Алгоритм
CPM
DSM
Слайд 16
*
Project Management Body of Knowledge (PMI PMBoK®)
Самый распространенный
в России стандарт, вплоть до незнания о существовании других
(«ксерокс фирмы кэнон»).
Про управление 1 проектом (а не программой – множество проектов одной организации).
Не технология проектного управления, ещё один процессный стандарт!
Необходимо определить жизненный цикл (какой?)
Необходимо определить заинтересованные стороны (какие?)
Необходимо иметь 5 групп процессов (инициализации, планирования, исполнения, управления, закрытия проектов) (какие в них технологии?)
Необходимо определить состав документации (а что в документах?)
……
Допускает самые разные технологии (например, CCPM с 2004г.), но все равно «тяготеет» к «водопадности», традиционной теории коммуникации, «термостатной модели» контроля.
Нужно выбрать технологии логистики, организации взаимодействия людей и т.д. – PMBoK указывает именно на то, что их нужно выбрать, рекомендации по выбору минимальны (хотя используемый язык рекомендаций более совместим с одними технологиями, и менее совместим с другими).
Слайд 17
*
Projects IN Controlled Environments (PRINCE2 ®)
Стандарт, предложенный правительством
UK.
Конкретизация положений PMBoK®
Обязательный состав ролей
Обязательно продуктное построение разбиения
работ – PBS как основа WBS
Больше похож на технологию
Про управление 1 проектом (а не программой – множество проектов одной организации).
В основе работы с графиком – метод критического пути.
Для «руководителей» -- подразумевает централизованное выполнение планов и модель термостата для их контроля.
Слайд 18
*
Исполнение
Классическая теория коммуникации
Производство – это выполнение планов.
Лучшая
коммуникация – это когда все молча выполняют спущенные им
планы.
Коммуникация рассматривается вне производственного процесса. Технологические схемы ее не учитывают.
Учет ведется только производственных фактов – координация неформальна (подразумеваема).
Теория коммуникативных актов
Акты делятся на производственные и координационные. Координационные акты – запрос работы, обещание сделать, декларирование результата, акцепт, разнообразные отказы.
Коммуникация необходима для координации, она встраивается в производственный процесс, поддерживается организационно и программно.
Учет ведется как производственных, так и координационных фактов.
Слайд 19
*
LastPlanner™
Применение к управлению проектами концепций бережливого производства (lean
manufacturing), развитие идей Toyota. Множество академических работ.
Широкое использование в
строительстве, международное признание.
Успешность сравнима с использованием TOC/CCPM.
Акцент на коммуникации участников проекта – цикл «запрос-обещание-отчёт-подтверждение» (см. DEMO), коллаборативное планирование людьми, ведущими работы – «последними планировщиками»
Конкретные методики планирования
Предписанные уровни разбиения работ (проект, фаза, операция, процесс, шаг)
Поздний старт работ – pull
Скользящее окно планирования, составление графиков по фазам проекта
Слайд 20
*
Теория ограничений/критическая цепь (ТОС/CCPM)
Технология проектного управления на основе
системной логистики.
Лежит в основе P2M –широко используемого в Японии
стандарта проектного управления.
Оригинальные методики:
Построение разбиения работ при планировании не глубже уровня работы одного ресурса (план, а не to do list)
Составление взвешенных по ресурсам графиков (запрет мультитаскинга, поздний старт, критическая цепь)
Сокращения оценок продолжительности работ (исключения индивидуальных резервов времени) и определения буферов времени на критической цепи
Установления ответственности исполнителей за общий результат
Ежедневной коммуникации, отчётности и мониторинга исполнения (сколько осталось, а не сколько сделано)
Слайд 21
*
Успешность TOC
Академические исследования успешности (статистика).
Результат одного из
исследований (более 100 случаев использования теории ограничений):
Среднее уменьшение времени
производства: 66%
Среднее улучшение точности соблюдения сроков поставки: 60%
Среднее уменьшение уровня запасов: 50%
Корреляция времени в производстве и уровня запасов: 0.77% (соответствие предсказанию теории ограничений о связи этих двух параметров)
Среднее увеличение прибыльности: 68%
Слайд 22
*
Проект или программа?
Управления одним проектом не бывает: основные
решения – это переброска ресурсов не внутри одного проекта,
а между проектами портфеля/программы одной организации.
Портфель/программа имеет принципиально другую природу:
Нет времени начала и окончания. Проекты приходят и уходят
ресурсы существуют до и после проекта, их планирование должно обеспечиваться и до и после
Много больше стейкхолдеров, нежели в одном проекте: порождается мультитаскинг
Логистика и закупки по факту выполняются в рамках программы, а не отдельных проектов
Разные технологии проектного управления по разному учитывают существование программ.
Слайд 23
*
Планирование проекта
Традиционное («водопад»)
Руководители («руками водители»):
Делят людей на работников
и руководителей.
Руководители разрабатывают план, и «спускают» его выполнение для
исполнения.
Обещание работников выполнить «спущенные сверху» сроки подразумевается, вместо итераций – отчеты о выполнении планов.
Пересмотр планов – необходимое зло.
«Гибкое» (agile)
Организаторы («организовать и уйти»):
В управлении участвуют все.
Обеспечивают сеть обязательств участников проекта в ходе итеративного коллективного планирования.
На каждой итерации добиваются явного обещания выполнить работу.
Пересмотр планов на каждой итерации подразумевается.
Конкретные методы тяготеют к разным полюсам.
Слайд 24
*
Шкала неопределённости
Определённые задачи и методы их решения
“Стройка”
Определённые задачи,
неопределённые способы решения
“Проектирование”
“НИОКР”
Неопределённые задачи, неопределённые способы решения
НИР
“Софт”
Жесткое планирование
Водопадная модель
ТОС/CCPM
Адаптивное
планирование
TOC/CCPM
Last Planner
Agile
Гибкое планирование
Agile
DSDM, XP
Слайд 25
*
Планирование
(как дизайн работ)
«Черный ящик»
Что выполняется «внутри ящика»
неважно, важен результат.
Работы разбиваются «первыми планировщиками» (которым самим не
нужно потом эти планы исполнять), основа разбиения – функциональная.
Традиционная коммуникация: «я начальник – ты дурак»
Удобно для начальников («пользователей»).
Контроль сроков и бюджета каждой работы.
«Белый ящик»
Что выполняется «внутри ящика» не менее важно, чем результат.
Работы планируются с участием «последних планировщиков» (которые потом эти планы и исполняют), основа разбиения – конструктивная.
Теория коммуникативных актов: коммуникация тоже планируется и обеспечивает координацию.
Удобно для исполнителей работ.
Контроль общего срока и бюджета выполнения всего проекта.
Слайд 26
*
Контроль
Термостат
Цель: нужно достичь плановых показателей.
Отчетность: сколько уже сделано.
Отслеживается
и корректируется отклонение от плана.
Научный эксперимент
Нужно добиться наилучших результатов.
Отчетность:
оценка сколько осталось сделать.
Деминговский цикл «plan-do-check-act»:
Экспериментируй (plan-do), пока не получится (check), затем закрепи новую норму (act). И продолжай экспериментировать дальше.
Слайд 27
*
Три типа консультантов
Логистики: «Внедрение – это обеспечение надлежащего
планирования и контроля исполнения планов».
Организаторы: «Внедрение – это отношения
людей. Нужно всех договорить, и само пойдет».
Айтишники: «Внедрить софт, чтобы все им пользовались. В софте все предусмотрено».
Нужны все три, и чтобы договорились.
Слайд 28
*
Теории управления (проектами/производством)
Предмет теории
Проект/производство
Управление
Планирование
Исполнение
Контроль
Варианты теорий предмета
Трансформация
Поток
Порождение полезности
Управление-как планирование
Управление-как-организация
Классическая
теория коммуникации
Теория коммуникативного действия
Модель термостата
Модель научного эксперимента
Слайд 29
*
Три теории производства – три взгляда на проектное
управление
Производство/проект – это:
Трансформация входов в выходы (Walras, конец 19
века). Основа для «процессного подхода», планирование MRP/MRP-II/APS и CPM (push-методы).
Поток (Gilbreth, 1922) – логистика, Lean Manufacturing, теория ограничений, планирование LastPlanner, планирование CCPM, pull-методы.
Порождение ценности (Shewhart, 1933) – движение за качество, agile, планирование Issue Tracking.
Нужны все три взгляда (причем «трансформация» на базе процессной парадигмы, а не вещной – «работы»).
Разные взгляды – разные технологии, разные (информационные) модели, разные инструменты.
Слайд 30
*
Три основных «проектных» точки зрения
Распределенная
информационная модель
(факты о
проекте)
Интеграция: ISO 15926/Gellish
(технологический)
«процесс»
«поток»
(логистика)
«ценность»
(для заказчика)
Профессиональные точки зрения
(нотации, софт и т.д.):
Что
видно
(диаграммы, схемы, матрицы и т.д.)
Содержательные взаимозависимости работ
Компетенции ресурсов
Заполнение буферов
Вероятность завершения проекта в срок
Доступность ресурсов
Объем того, что нужно сделать
Очередность выдачи результатов
Качество выполнения работ
Организация проекта (кто кому что поручил/пообещал) не видна!
Должна быть еще одна точка зрения!
Слайд 31
*
Информационные модели
в управлении проектами
Координационная (факты о том,
кто что кому обещал сделать, и сделал ли –
формальные и неформальные контракты)
Потоковая/логистическая (критического ресурсного пути: оценки запаса времени и ресурсов)
Технологических процессов (необходимые технологические операции и правила их выполнения) и целевой системы (например, АЭС).
И другие модели, это не полный список.
Все эти модели (наборы фактов) должны быть интегрированы друг с другом (например, с использованием ISO 15926/Gellish).
Технологии проектного управления и поддерживающие их информационные модели обычно встроены в самый разный софт и явно не обсуждаются.
Слайд 32
*
DSM (design structure matrix)
Граф разбиения работ представляется в
виде матрицы – и можно легко увидеть циклы (взаимозависимости
разного рода) и с ними бороться.
Возможны варианты использования: матрица может представить зависимости друг от друга не только работ, но и людей, а также дизайна отдельных подсистем.
При необходимости матрицу работ можно увидеть в привычном виде диаграмм Гантта, экспортировав в софт проектного управления.
Особо эффективно использование в работах по проектированию и конструированию (подразумевающих «циклы» и высокую связность отдельных работ).
Слайд 33
*
Софт для проектного управления
Используемый софт накладывает ограничения на
возможности использования отдельных методологий
Есть ли средства управления портфелем проектов
(программой) с общими ресурсами?
Есть ли инструменты создания, хранения и повторного использования шаблонов проектов?
Поддерживается ли софтом коммуникация и коллаборация? На каких стадиях работы по проекту?
Какие типы взаимозависимостей работ поддерживаются?
Какие алгоритмы составления графиков реализованы? Есть ли алгоритмы выравнивания по времени? По ресурсам?
Есть ли инструменты работы с буферами и вычисления их исчерпания?
Легко ли пополнять состав работ? На каких стадиях работы по проекту?
Легко ли вводить отчётность? А ежедневную? Какие есть алгоритмы консолидации отчётности?
Легко ли синхронизировать информацию у индивидуальных исполнителей (в том числе off-line)?
Возможно ли представление циклов (как в DSM)? Какие средства работы с неизбежным повторением работ?
Слайд 34
*
Пример классификации софта: по алгоритму логистики
Критический путь --
MS Project, Primavera и бесчиленное число других т.д.. Буфера
не рассчитываются, работа с «плановыми датами», а не ожиданиями.
Критическая цепь (CCPM) – Concerto, ProChain, SpiderProject
Учет циклов (Design Structure Matrix) – Acclaro, PlanWeaver, DeMAID/GA, Problematics
Issue Trackers – JIRA, TrackStudio, Serena TeamTrack, IBM ClearQuest
ERP-системы («проекты – это такое одноразовое производство»)
Слайд 35
*
Софт проектного управления – не только Project Management
Solutions
Достаточно ли выбрать между MS Project, Primavera, SpiderProject?
НЕТ!
Софтом проектного
управления и информационных моделей проектных процессов являются:
Схемы документооборота Documentum
Workflows SP Foundation
Системы Issue Tracker
Слайд 36
*
Основные рекомендации
Признать неадекватность «чистой PMBoK» (внедрение PMBoK само
по себе не гарантирует присутствие надлежащих методов управления проектами,
но стимулирует использование устаревших и неэффективных методов).
В проектировании использовать DSM и Agile-методы, специально предназначенные для проектирования.
Для строительства использовать LastPlanner.
Для обеспечения supply chain использовать TOC/CCPM.
Использовать три группы консультантов: по людям, по логистике, по софту.
Проверять софт на возможность поддержки выбранных методов проектного управления.