Презентация на тему Базовые модели стратегического планирования

стратегического планирования
Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта

Company Logo

из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы

или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера.

Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Company Logo

(Гарвардской группы) основывается на процедуре SWOT-анализа.

Генри Минцберг называет

данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

Company Logo

представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней

деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию.

Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму.

На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

контролируемым, осознанным процессом мышления. Стратегия появляется не интуитивно и

не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К.Эндрюс: стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте; внезапно возникающие стратегии – это «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии»
Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.
Модель формирования стратегического плана должны быть достаточно простой и информативной (это обеспечивает сходимость и рациональность).
Стратегии должны быть уникальными и являться результатом процесса созидательного проектирования, т.е. они должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данной организации особенности её развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда

полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них.
6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным языком, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками компании. Например, принцип General Electric: «Хорошая стратегия может быть описана на 2 страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».
7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры фирмы должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования

стратегического поведения фирмы.

2 существенных отличия этих моделей:
Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой.

С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

состоит из 57 блоков, т.е. перечня факторов, которые необходимо

учитывать в процессе принятия плановых решений.

«Инженерный уклон» модели Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана его разработчикам предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку эта схема настолько детализирована, что «не видно леса из-за деревьев», предлагается укрупненная модель.

модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития

предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала фирмы и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации необходимо принять важное стратегическое решение, связанное с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов оргструктуры предприятия. На основании этих решений разрабатываются стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для фирмы.

обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так

и административную стратегии.

Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.
Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.

разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на

планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

модели Г.Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости

к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей).

Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных:

1. Это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г.Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две модели (Гарвардскую и И.Ансоффа).
2. Г.Стейнер достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Он так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное - тактическое планирование».

планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства: прибыльность, капитальные

вложения, организация производственного процесса, ценообразование, маркетинг финансы, персонал, НИОКР и т.д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т.д.

Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов под руководством А.Н.Петрова.

Они представили процесс планирования в виде контура.
При построении контура были учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели.

В основе модели лежат следующие постулаты:
Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.
Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу: все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой.
Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается процессом формирования плана, а продолжает реализовываться и при необходимости может корректироваться и переформулироваться.

с этапа анализа, где системно анализируются факторы внешней, деловой

окружающей среды и ресурсного потенциала.
Результатом этапа целеполагания должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, для чего необходимо выбрать направление развития предприятия и его миссию. Ценности руководства количественно определяют те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации плана.
Планирование стратегии начинается с разработки базовой стратегии для предприятия в целом (или корпоративной стратегии).
Одновременно с корпоративной стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия, где линейным подразделениям, отвечающим за производство, предписывается базовая стратегия по характеристике «продукт/рынок», а функциональным подразделениям, отвечающим за эффективное использование ресурсов, – «ресурсы/возможности».
В рамках линейных подразделений разрабатываются бизнес-проекты, а функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии.

планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности.

Питер

Лоранж выделил 4 основных вида:
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде
Внутренняя координация
Организационное стратегическое предвидение

стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития

предприятия:
А) Стратегический анализ:
анализ внешней деловой окружающей среды
анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей)
Б) Определение политики предприятия (целеполагание)
В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:
определение базовой стратегии
выбор стратегических альтернатив
Г) Формулирование функциональных стратегий:
стратегия маркетинга
финансовая стратегия
стратегия НИОКР
стратегия производства
социальная стратегия
стратегия организационных изменений
экологическая стратегия
Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)

деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является

документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия
Текущие операции и долгосрочные задачи
Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы)
Функциональные стратегии
Наиболее значимые проекты (программы)
Внешнеэкономическая деятельность
Капиталовложения и ресурсное распределение
Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»)

Д.Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты:

изложение

корпоративного видения и целей
допущения, на которых должен быть основан план
стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды
оценка расхождений и прибыльности
стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов
детализированный анализ рынка
финансовые результаты плана

определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет

ли в стратегическом плане элементарных ошибок:

Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?
Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?
Соответствует ли это реальному положению на рынке?
Являются географические пределы соответствующими?
Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?
Является ли уровень риска приемлемым?
Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?
Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам?
Соответствует ли структура компании ее стратегии?
Соответствует ли стратегии временные горизонты?
Является ли план внутренне согласованным?

разных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно

констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов Игоря Ансоффа и Генри Минцберга.

Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»
оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия»

Company Logo

касаются следующих вопросов:
Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим

задачам
Определение границ деятельности: что делать, чего не делать
Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы
Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным

Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.

Company Logo

блокам:
Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения
определение миссии
формулировка целей
2. Планирование:

планирование стратегии
постановка задач
3. Реализация:
разработка планов
проведение структурных изменений
4. Контроль:
формирование бюджетов
оперативное управление
оценка и контроль

Company Logo