Слайд 2
Темы семинара
Классификация и конкуренция проектов
Постановка цели
Критерии успеха и
неудачи
Мотивация участников проектов
Анализ рисков и оценка вероятности успеха и
неудачи
Анализ трендов вероятности успеха
Шлюзы и принятие решения о прекращении исполнения проекта
Усвоенные уроки и базы знаний
Корпоративная культура управления проектами
Слайд 3
Классификация проектов
Проекты организации могут иметь разные цели и
критерии успеха:
Бизнес проекты ориентированы на получение максимальной прибыли,
Организационные проекты
обычно ориентированы на улучшение бизнес процессов и осуществляются за счет внутренних ресурсов организации,
Социальные или политические проекты, не имеющие целью получение прямой прибыли,
Проекты, исполняемые по контрактам, относятся к бизнес проектам, хотя обычно критерием успеха таких проектов, является минимизация затрат по исполнению контрактных обязательств.
Слайд 4
Конкуренция проектов
Проекты конкурируют между собой за ограниченные внутренние
ресурсы организации, включая
Финансы,
Людей,
Механизмы,
Оборудование
Слайд 5
Конкуренция проектов
Одна из задач управления портфелем проектов –
оптимизация использования ограниченных ресурсов организации.
Необходимо из портфеля потенциальных проектов
отобрать те, что дадут максимальный эффект, учитывая имеющиеся ограничения.
Слайд 6
Конкуренция проектов
Возникает проблема сравнительной оценки привлекательности бизнес, социальных
и организационных проектов.
Но сначала остановимся на оценках привлекательности бизнес
проектов.
Слайд 7
Цели бизнес проектов
Конечно бизнес проекты предпринимаются с целью
получения прибыли. Однако прибыль получается, как правило, в результате
использования продукта проекта.
Поэтому оценка привлекательности бизнес проекта охватывает период, значительно превосходящий жизненный цикл проекта.
Слайд 8
Цели бизнес проектов
Как правило рассматривается жизненный цикл продукта
проекта от создания (проекта) до утилизации.
Хотя использование (или продажи)
продукта обычно относится к регулярной деятельности, проект должен ориентироваться на получение максимальной прибыли на всем протяжении жизненного цикла продукта.
Слайд 9
Показатели эффективности
К основным экономическим показателям, по которым оценивается
экономическая эффективность инвестиций относятся:
Чистый Дисконтированный Доход (Net Present Value),
Внутренняя
Норма Доходности (Internal Rate of Return),
Срок окупаемости.
Слайд 10
Будущая стоимость денег
Прежде, чем обсуждать эти показатели, рассмотрим
важный момент, прежде всего касающийся оценки эффективности протяженных проектов.
Стоимость
денег зависит от времени и не только из-за инфляции.
Слайд 11
Будущая стоимость денег
Вложение средств в реализацию проекта конкурирует
с другими вариантами – например, с возможностью положить деньги
на депозит в надежный банк.
Допустим, что вашей организации известна возможность надежного вложения денег под 10% годовых.
Слайд 12
Дисконтирование затрат
Тогда достаточно сегодня положить в банк 91
копейку, чтобы через год получить рубль. Поэтому затраты, предстоящие
через год, сегодня стоят дешевле – достаточно зарезервировать деньги описанным способом. Это же относится и к доходам.
Приведение будущих затрат и доходов к сегодняшнему моменту, учитывая переменную стоимость денег, называют дисконтированием.
Слайд 13
Дисконтирование затрат
Формула приведения будущих затрат к моменту начала
проекта:
C=C0+C1/(1+x)+…+Cn/(1+x)n
где n – число лет от начала проекта
Cn –
затраты (доходы) в соответствующий год.
Слайд 14
Чистый Дисконтированный Доход
Чистый Дисконтированный Доход вычисляется по указанной
формуле – все будущие затраты и доходы приводятся к
текущему моменту.
Если ЧДД>0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранить деньги в банке, и проект стоит исполнять,
ЧДД=0 – все равно,
ЧДД<0 – проект не выгоден.
Слайд 15
Внутренняя Норма Доходности
Внутренняя Норма Доходности показывает, какая процентная
ставка в гипотетическом банке соответствует эффективности проекта.
Эта ставка вычисляется
исходя из условия: ЧДД=0.
Таким образом, решается обратная задача по отношению к подсчету ЧДД.
Слайд 16
Внутренняя Норма Доходности
Тот же самый ЧДД можно получить
и при больших, и при маленьких инвестициях.
ВНД показывает насколько
эффективно используются деньги.
Слайд 17
Срок окупаемости
Чем дальше в будущее мы заглядываем, тем
менее точны наши оценки и велики риски. Потому интересно
узнать прежде всего окупятся ли наши инвестиции, а если окупятся, то когда.
Срок окупаемости определяет момент, в который ЧДД становится равным нулю.
Слайд 18
Приоритеты бизнес проектов
Оценка бизнес проектов производится по перечисленным
показателям, а вот, которым из них отдается предпочтение, зависит
от политики организации:
Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски,
Организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД.
Слайд 19
Политические проекты
Так мы называем проекты, которые ориентированы на
получение не прямой, а косвенной прибыли – от будущих
заказов, укрепления репутации и других факторов.
Однако учитывая, что такие проекты конкурируют с бизнес проектами за инвестиции и ресурсы, мы рекомендуем и для таких проектов давать оценки будущих доходов, связанных с их успешной реализацией (пусть экспертные).
Слайд 20
Организационные (инфраструктурные) проекты
И эти проекты следует оценить аналогично
– что мы выиграем от внедрения новых процессов, автоматизации
и т.п.
И опять оценки часто можно дать только экспертные.
Слайд 21
Другой подход
Составьте перечень основных показателей, по которым вы
определяете привлекательность проектов. Например:
ЧДД
Срок окупаемости
Социальная значимость
Длительность и т.д.
Слайд 22
Другой подход
Оцените важность этих показателей в баллах (например,
по 10-бальной системе)
Оцените каждый проект по каждому из показателей
(тоже в баллах)
Перемножьте оценку важности на оценку проекта и сложите получившиеся баллы
Теперь вы проранжировали свои проекты и будете в первую очередь исполнять проекты с максимальной бальной оценкой, на которые хватило ресурсов и инвестиций.
Слайд 23
Корпоративные стандарты
В организации должны быть разработаны стандартные процедуры
и подходы к оценке эффективности всех проектов и их
ранжированию.
Эти инструкции либо должны войти во внутреннее Руководство по управлению проектами, либо должны быть оформлены в виде отдельного документа.
Слайд 24
Другие классификации
Необходимы и другие классификации проектов – в
частности, по сложности и степени неопределенности, что напрямую влияет
на выбор методологии управления проектом.
Но эти классификации не относятся напрямую к теме нашего семинара.
Слайд 25
Критерии успеха проекта
Обычно считается, что успешный проект заканчивается
выпуском продукта проекта в срок и в рамках бюджета.
Так
ли это?
Можете ли вы привести примеры проектов, которые достигли намеченных результатов, но принесли убытки тем организациям, которые их исполняли?
Слайд 26
Критерии успеха проекта
Можете ли вы привести примеры проектов,
которые достигли намеченного результата с большим опозданием и перерасходом
средств, однако оказались успешными с точки зрения прибыли, которую принесли?
Слайд 27
Критерии успеха проекта
Множественные критерии успеха затрудняют управление:
Что если
проект закончился раньше, но с перерасходом бюджета?
Что если проект
опоздал, но сэкономил значительные средства?
Важно совместить интересы команды, управления проектом, и организации, исполняющей проект.
Слайд 28
Интересы компании
По американской статистики только один из восьми
инновационных проектов приносит прибыль компании, шесть приносят убытки.
Интересы комании
– довести до конца проект, который принесет прибыль, как можно раньше прекратить исполнение проектов, которые принесут убытки.
Слайд 29
Интересы команды
Интересы команды управления проектом определяются поставленными критериями
успеха и системой мотивации, которая с этими критериями связана.
Как
совместить интересы компании и команды?
Слайд 30
Критерий успеха
Критерий успеха проекта должен соответствовать критерию выбора
проекта из портфеля. Для бизнес проектов это может максимизация
ВНД, ЧДД или минимизация срока окупаемости.
Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.
Слайд 31
Критерий успеха
Команда управления проектом должна отвечать за бизнес
результаты проекта, но опираться при этом на прогнозы этих
результатов, даваемых соответствующими специалистами (маркетологами в частности).
Слайд 32
Ворота
Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения
проекта обязательно включаются в план проекта (gates или killing
points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой.
Слайд 33
Критерий успеха
Опираясь на прогнозы будущих доходов может оценить
экономическую целесообразность управленческих решений.
Поэтому появляется возможность оценить, стоит ли
тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать.
Слайд 34
Неопределенность
Для продуктов длительного пользования неопределнности, связанные с прогнозированием
будущего функционирования продукта очень велики.
Поэтому часто критерий успеха проекта
приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем.
Слайд 35
Критерий успеха
Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному
моменту во времени. Успех проекта – превышение заданной прибыли
(сокращение убытка).
Эта цель яснее, ближе и ее осуществление легче проверить.
Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.
Слайд 36
Критерий успеха
Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания
реализации проекта, как и стоимость каждого дня опережения.
Поэтому для
проектов политических и организационных можно подойти аналогичным образом:
Слайд 37
Критерий успеха
Определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта
и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания.
В этом случае
бизнес решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения, становятся обоснованными.
Слайд 38
Критерий успеха
Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно
сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с
одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.
Слайд 39
Критерий неудачи
Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий
неудачи – такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает,
что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка) к определенному моменту.
Слайд 40
Критерий неудачи
Если критерий успеха проекта не будет достигнут,
это еще не означает, что проект неудачен с точки
зрения интересов компании.
Команда управления проектом не справилась с управлением должным образом, непредвиденные риски или либо иное ухудшили какие-то показатели.
Слайд 41
Критерий неудачи
Но пока показатели проекта не стали хуже
минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически
привлекательным.
Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.
Слайд 42
Критерий неудачи
Но крайне важно, чтобы в корпоративной культуре
неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды.
Необходимо, чтобы своевременное
прекращение исполнения проекта и пополнение базы знаний компании ставилось в заслугу команде.
Слайд 43
Успешное управление
Необходимо, чтобы управление проектом считалось успешным и
в случае успешного достижения результата, и в случае своевременного
прекращения исполнения проекта и пополнении базы знаний организации.
Слайд 44
Мотивация команды управления проектом
Разработка системы мотивации конечно должна
осуществляться в каждой организации в соответствии со сложившейся культурой
и особенностями проектов.
Наши последующие обсуждения следует рассматривать не как предложение, а как пример.
Слайд 45
Мотивация команды управления проектом
Устанавливается единый экономический критерий успеха.
Например:
прибыль через определенный период,
срок завершения и стоимость дня опережения
и опоздания (по отдельности).
Задается критерий неудачи. Например:
прибыль через тот же период,
Максимальный допустимый убыток.
Слайд 46
Мотивация команды управления проектом
Намечаются контрольные события в графике
проекта (окончания фаз и т.п.), когда будет производиться оценка
деятельности команды и начисляться (или не начисляться) премия за успешную работу.
В этих точках оцениваются экономические показатели проекта и сравниваются с запланированными.
Слайд 47
Мотивация команды управления проектом
Оценка производится с использованием прогноза
будущих экономических результатов, согласно которому действовала команда.
Мотивация команды определяется
этой оценкой.
В это же время пересматривается прогноз и устанавливаются новые плановые показатели. Если команда показала, что первоначальные оценки не были достоверными, и предлагает улучшенный прогноз, то это также должно поощряться.
Слайд 48
Мотивация команды управления проектом
Более точный прогноз может показать,
что исполнение проекта следует прекратить (минимальные показатели эффективности не
достигаются). Такое решение принимается по представлению команды.
Если представление команды оказалось обоснованным и своевременным, то она должна мотивироваться.
Слайд 49
Анализ рисков
Мы разобрали детерминистские подходы к постановке целей
и анализу исполнения проекта.
Более надежными, хотя и более трудоемкими,
являются подходы, учитывающие риски и неопределенности.
Слайд 50
Планирование рисков
Риск проекта - это неопределенное событие или
условие, которое может повлиять на цели проекта.
Риски можно подразделить
на неопределенности и события.
Слайд 51
Неопределенности
Неопределенности присутствуют во всех количественных оценках.
Поэтому изначально любые
оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных
значений.
Слайд 52
События риска
Далее мы будем говорить только о событиях.
Риски
включают как угрозы, так и возможности.
Риски могут быть известным
неизвестным, то есть такими, которые идентифицированы, оценены и для которых разработаны планы, и неизвестным неизвестным, которые не обнаружены и которые невозможно предугадать.
Слайд 53
События риска
Риски могут быть связаны с потенциальными выгодами
и тогда они называются бизнес рисками.
Большинство рисков, с которыми
имеет дело менеджер проекта, связаны с бизнес рисками.
Слайд 54
Процессы управления рисками в PMBOK Guide
Планирование управления рисками,
Идентификация
рисков,
Качественная оценка рисков,
Количественная оценка рисков,
Планирование реагирования
Мониторинг и управление рисками
Слайд 55
Планирование управления рисками
Планирование управления рисками определяет как подходить
и планировать действия, связанные с управлением рисками проекта.
Оно может
включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа.
Слайд 56
Идентификация рисков
Идентификация рисков означает определение рисков, способных повлиять
на проект и документирование их характеристик.
Идентификация рисков - итеративный
процесс, в который вовлечена команда управления проектом, технические эксперты и внешние специалисты.
В процессе идентификации рисков полезно наметить потенциальное реагирование.
Слайд 57
Идентификация рисков
Рисков много – потому необходимо к идентификации
рисков подойти структурированно.
Одна структура известна – Иерархическая структура работ
проекта.
Другой подход – разбить риски по категориям.
Слайд 58
Идентификация рисков
Обычно категории риска включают:
технические риски,
управленческие риски,
организационные риски,
внешние
риски.
Слайд 59
Методы идентификации рисков
Мозговой штурм
Техника Дельфи
Опросы участников
Контрольные списки
Анализ допущений
SWOT
анализ
Диаграммы
Слайд 60
Результаты идентификации рисков
В результате идентификации определяются:
1) риски и
условия рисков (риски - это дискретные события, которые могут
повлиять на проект, а условия рисков - это действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными),
2) Триггеры или признаки рисков (указатели на то, что риск произошел ли может произойти).
Слайд 61
Качественная оценка рисков
Качественная оценка рисков предназначена для расстановки
приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта.
При
этом качественно оценивается вероятность риска и важность его последствий.
Слайд 62
Качественная оценка рисков
Качественная оценка рисков предназначена для расстановки
приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта.
При
этом качественно оценивается вероятность риска и важность его последствий.
Слайд 63
Качественная оценка рисков
Методы качественной оценки рисков:
1) Риски оцениваются
по качественной шкале (очень высокие, высокие, умеренные, низкие, очень
низкие).
2) Заполнение матрицы «вероятности/последствий» (см. следующий слайд).
Оценка риска = Вероятность * Последствия
Слайд 64
Матрица вероятности/последствий
Слайд 65
Качественная оценка рисков
3) Оценка трендов (оценка риска может
возрастать и убывать - важно учесть тенденции).
4) Проверка допущений
и оценка последствий, если допущение окажется неверным.
5) Оценка точности используемой информации.
Слайд 66
Качественная оценка рисков
По результатам качественной оценки рисков:
производится ранжирование
рисков,
составляется перечень приоритетных рисков,
определяется перечень рисков, которые требуют
дополнительного анализа, оценки и управления.
Слайд 67
Количественная оценка рисков
Количественная оценка рисков определяет:
вероятность недостижения целей
проекта,
страховые резервы сроков и стоимости проекта,
какие риски требуют наибольшего
внимания,
реалистические и достижимые сроки и стоимость проекта.
Слайд 68
Планирование реагирования
Планирование реагирования - это разработка процедур для
увеличения возможностей и уменьшения угроз для целей проекта.
Оно включает
распределение ответственности за различные риски.
Слайд 69
Планирование реагирования
Реагирование на риски попадает в одну из
следующих категорий:
Избегание,
Передача,
Предупреждение,
Принятие.
Слайд 70
Мониторинг и управление рисками
Мониторинг и управление рисками включает
контроль идентифицированных рисков, идентификацию оставшихся и возникающих рисков, применение
и оценку эффективности запланированных мероприятий.
Этот процесс идет непрерывно на протяжении жизненного цикла проекта.
Слайд 71
Моделирование рисков
Для моделирования рисков применяются
метод Монте Карло (требует
чересчур большого числа итераций)
Метод трех сценариев
Слайд 72
Подход трех сценариев
Три оценки (оптимистическая, наиболее вероятная и
пессимистическая) делаются для:
состава и объемов работ проекта,
использования ресурсов и
их производительности,
длительности операций (когда длительность является исходной информацией),
оценок стоимости,
календарей (в частности погодных условий),
идентифицированных событий риска и их последствий, включая планы реагирования на риски в оптимистическом, вероятном и пессимистическом сценарии.
Слайд 73
Подход трех сценариев
Рассчитываются все три сценария исполнения проекта.
По
результатам восстанавливается кривые распределения вероятности достижения основных результатов (сроков,
стоимости, потребности в материалах).
Желаемые вероятности достижения результатов определяют желаемые сроки завершения, стоимости, потребности в ресурсах и других результатов (прибыли, например) отдельных фаз и проекта в целом.
Эти данные служат основой для переговоров и принятия решения об исполнении (продолжении исполнения) проекта.
Слайд 74
Цели проекта
Обычные цели:
выполнить проект как можно раньше и
с минимальными затратами,
разработать план со стопроцентной надежностью успешного исполнения.
Но
сегодня планы, составленные с надежностью в 100% не будут конкурентоспособными.
Реалистический план должен обеспечивать определенную надежность своей успешной реализации (какую именно зависит от рыночной ситуации), но оставаться приемлемым для участников проекта.
Слайд 75
Вероятность успеха
В процессе переговоров могут быть получены другие
цели.
Вероятность успеха определяется как вероятность достижения согласованных (директивных) целей
– сроков, стоимости, количества.
Вероятность успеха является наилучшим индикатором статуса проекта в процессе его реализации.
Слайд 76
Задания
Оптимистическое расписание используется для заданий исполнителям проекта.
Менеджер проекта
управляет страховыми резервами.
Страховые резервы, находящиеся в распоряжении менеджера проекта,
предназначены для учета известных рисков в отличие от управленческих (management) резервов, которыми распоряжается руководство и которые создаются в расчете на неизвестное неизвестное.
Слайд 77
Определение страховых резервов
Критическое расписание – это расписание, составленное
с учетом ресурсных ограничений назад от директивных дат завершения
проекта и фаз. В этом расписании обычно используются наиболее вероятные значения показателей проекта.
Страховые резервы или буферы – это промежутки между датами начала операций в оптимистическом и критическом расписаниях (аналогично для стоимости и материалов).
Слайд 78
Тренды вероятности успеха
В процессе исполнения проекта периодически
вычисляются и сохраняются текущие вероятности успеха. Эти тренды используются
для оценки исполнения проекта.
Негативные (отрицательные) тренды вероятности успеха указывают на необходимость корректирующих воздействий.
Позитивные тренды вероятности успеха указывают, что с исполнением все в порядке.
Слайд 79
Тренды вероятности успеха
Вероятности успеха меняются из-за:
результатов исполнения,
изменений содержания
проекта,
изменений стоимости,
изменений рисков,
изменений ресурсов.
Слайд 80
Тренды вероятности успеха
Даже если все в порядке с
исполнением проекта, но идентифицируются новые события риска и включаются
в пессимистический сценарий исполнения проекта, вероятности успеха могут уменьшиться и возникнет необходимость корректирующих воздействий.
Слайд 81
Мотивация
Немаловажным является и то, что если исполнение оценивается
по трендам вероятности успеха, то менеджеры проектов мотивируются быстрее
разрешать неопределенности – это может увеличить вероятность успеха даже при существенных опозданиях со сроками завершения работ и превышения их стоимости.
Откладывание разрешения проблем ведет к негативным трендам вероятностей успеха. Это свойство трендов вероятности успеха особенно важно при управлении проектами разработки новой продукции.
Слайд 82
Критерий неудачи
Наряду с критериями успеха необходимо определить и
критерии неудачи проекта, а в процессе исполнения отслеживать вероятность
неудачи.
Команда управления проектом должна поднимать вопрос о его прекращении, если вероятность неудачи становится достаточно высокой.
Слайд 83
Шлюзы
Такой анализ должен проводиться при переходе от одной
фазы жизненного цикла проекта к другой, а также в
намеченных точках (контрольных событиях), заранее определенных при планировании проекта.
По английски эти точки называют gates (шлюзы).
Слайд 84
Корпоративная культура
Корпоративная культура управления проектами должна в первую
очередь ориентироваться на накопление знаний.
Поэтому не только успешное завершение
проектов, но и своевременное прекращение, пополнение базы знаний компании усвоенными уроками, вклад в создание реестра рисков должны поощряться.
