Презентация на тему Корпоративная культура как эффективный инструмент развития персонала

9.2. Основные задачи «управляемой » корпоративной культуры

9.3.Механизмы развития корпоративной культуры

положений// Проблемы теории и практики управления : международный журнал

.2006 .№4 .С. 8-16.
Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование// Общественные науки и современность. 2003 .№5 .С. 12 - 22 .
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб, 2006
Шаталова Н.И. Организационная культура. М., 2007

внутренних правил, которые постоянно направляют поведение сотрудников организации на

рабочем месте.

сотрудников
на работе

Поддержания
мотивации и лояльности
Создаёт благоприятный

социально – психологический климат
в компании.
Удерживает сотрудников в компании
даже в неблагоприятные для неё
времена.
Создаёт условия для раскрытия потенциала
всех сотрудников: побуждает к продуктивной
и качественной работе
с помощью справедливой
системы мотивации

Корпоративная культура: основные функции

Интеграции компании
Создаёт единое видение
будущего: интегрирует
всех сотрудников
вокруг достижения
целей компании
благодаря достижению
личных целей сотрудников

Информационного
обмена
создаёт простую и
эффективную систему
обмена деловой
информацией
внутри компании

Адаптации к внешней среде
Сильная культура создаёт
новое отношение к
качеству продукции (услуг) и Клиентам
компании, тем самым повышая
конкуретноспособность
организации на рынке

Сильная корпоративная культура выполняет функции:

сотрудников
на работе
4. Корпоративная культура и система менеджмента

Стратегия бизнеса:
благодаря
сильной корпоративной
культуре
цели компании
становятся личными
целями
его сотрудников

Маркетинг:
благодаря сильной
корпоративной
культуре
повышается
конкурентоспособность
компании

Персонал:
Сильная корпоративная культура
интегрирует все мероприятия
по управлению персоналом
в единую систему, что позволяет
добиваться
большей отдачи сотрудников
в работе

Структура
компании:
нормой сильной корпоративной
культуры
становится следование
существующим
правилам и нормам,
что упорядочивает
бизнес процессы
в компании

к работе, как таковой;
к целям предприятия;
к качеству

работы;
к обмену информацией внутри предприятия;
к репутации \ имиджу предприятия ;
к необходимости и важности обучения;
к принятию решений (кто, как и какие);
к понимаю конкурентных преимуществ;
к дисциплине, как норме культуры;
к кризисам и провалам;
к переменам и инновациям;
к карьерному и профессиональному росту;
к роли и функциям оценивания и контроля;
к новым сотрудникам (наставничество);
к рабочему и свободному времени.

Ценности компании проявляются в виде отношения людей к различным сферам её деятельности.

В отношении к людям:
к людям, как ресурсу предприятия;
к клиентам (внешним и внутренним);
к важности доверия;
к этике взаимоотношений;
к стрессам и конфликтам;
к правилам поощрения и наказания;
к этике взаимодействия в системе
«руководитель – подчинённый»;
к авторитету и имиджу руководства;
к стереотипам, как к помехам.

Когда в организацию приходят новые сотрудники, они очень восприимчивы

к изучению "связей" организации. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, работники хотят знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваются. Корпоративная культура организации становится очевидной, когда в нее попадают новые работники.
Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу. Конфликт между культурами обеспечивает ясную картину доминантной субкультуры. Являясь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себя так, как будто они представляют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавления. То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах.

Поведение высших менеджеров является третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говорят, кого они награждают, какие действия они одобряют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.

корпоративной культуры
Этап третий:
коррекция существующей (внедрение новой)
корпоративной

культуры

Этап первый:
диагностика существующей корпоративной культуры

Попытки изменения корпоративной культуры вызывают  активное или пассивное
сопротивление сотрудников.
Для снятия этого сопротивления  необходима диагностика существующей корпоративной культуры.
Данные, полученные в ходе подобной диагностики
 позволяют учитывать множество важных факторов при внедрении
и создании новой культуры, что, в итоге, позволяет избежать значительное количество трудностей на этапе
внедрения "желаемой" корпоративной культуры. 

основные направления
Лояльность сотрудников
Изучается уровень лояльности
(количественные критерии),
факторы, действующие

в
конкретной компании,
которые поддерживают \ понижают
лояльность её сотрудников.

Система
мотивации персонала
Изучается система мотивации персонала в целом,
мотивирующие и демотивирующие факторы,
влияние фактора справедливости
на персонал компании,
те мотивирующие факторы,
которые в наибольшей мере
определяют желание сотрудников
трудиться с полной самоотдачей.

Социально – психологический
климат в компании

Изучается эмоциональный аспект
отношений в трудовых коллективах,
зоны потенциальной напряжённости
и её причины.

Особенности
лидерства
(стилей управления)
в компании
и отношение к ним
сотрудников.

Организационные коммуникации
компании
Изучаются существующие
практики взаимодействии
между подразделениями
компании, специфика обмена информацией

Система
внутреннего PR

УПРАВЛЕНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ
Корпоративные СМИ \ Интернет портал
Создана модель корпоративных

средств массовой информации:
корпоративного издания, сайта,
внутренней корпоративной символики

Корпоративная карта сотрудника.
Буклет, в котором будут отражены ценности и нормы
корпоративной культуры,
история компании, её традиции,
принципы работы и другая важная для работы
информация .

Система обучения персонала
Внесены корректировки
в систему обучения
персонала с учётом требований
новой корпоративной культуры;

Разработан
новый \ откорректирован
существующий
корпоративный стиль: корпоративная
символика,
стиль, дизайн

Правила совещаний \ переговоров
Будут усовершенствованы
правила проведения совещаний,
переговоров,
общения с внутренними
и внешними клиентами;

Система мотивации \ аттестации \ оценки
\ отбора персонала
Будут внесены корректировки
в систему мотивации персонала,
процедуры приёма, оценки и аттестации;

ШАГ №2 : создание рабочий группы в составе консультантов и представителей Клиента.
Цель – создание концепции внутреннего PR (корпоративных документов, правил и процедур), а также всей необходимой корпоративной символики. В ходе работы рабочей группы будут созданы следующие документы \ процедуры:

Прописаны
новые \ откорректированы
существующие
принципы и правила работы
с внешними и внутренними клиентами

Все документы будут выражать согласованное на предыдущих этапах видение желаемой корпоративной культуры

Разработаны принципы
проведения
корпоративных мероприятий

ней работают – носители корпоративной культуры.
Общая корпоративная культура

задает рамки, в которых люди могут мыслить и действовать и из которых будут исходить

Стратегия

Стратегия

Стратегия

Стратегия предопределена корпоративной культурой!

не хотят быть винтиками в большой корпорации»
Ушло 50% менеджеров
Лояльность

персонала упала
Продажи упали на 20%

Новые стандарты и ценности:
Курить можно только с разрешения менеджера
Штрафы за опоздания
Ногти разрешалось красить только неярким лаком
Жесткий контроль:
«Контрольные листы наблюдения» за каждым сотрудником
Топ-менеджер 3 раза в день посещал каждое заведение
Постоянные указания на ошибки и промахи

1 этап реформирования

После 3 месяцев реформ

Не учли специфики ранее существовавшей культуры
Начали изменение слишком резко и «в лоб»
Не использовали рычаги изменения культуры в комплексе

Причины проблем

За основу взяли хорошо известные топ-менеджеру стандарты McDonald’s

Цель стратегии: активное развитие сети, выход в регионы
Приглашение топ-менеджера из McDonald’s
Проблема, препятствующая росту: неструктурированность бизнеса, отсутствие единых корпоративных стандартов

Источник: семинар АЛЬТ

наставничество
Аттестация и обратная связь
Корпоративные события
«Столь стремительных темпов роста нам

удалось достичь во многом благодаря тому, что мы отошли от директивного стиля руководства и заручились поддержкой персонала».
Владислав Дудаков, генеральный директор Кофе Хауз

2 этап реформирования: исправление ошибок

1. Топ-менеджеры признали, что «перегнули палку»:

«Ограниченные сжатыми сроками, мы были слишком агрессивны»
«Внедрение новых стандартов в основном состояло из постоянных требований и претензий к персоналу»
«Мы забывали положительно стимулировать персонал»

2. Создание департамента по обучению и донесению корпоративной политики

3. Вовлечение наиболее активных сотрудников в процесс формирования корпоративной культуры

4. Конкурсы и соревнования между кофейнями

Показатели среднего чека
Лучшие продажи сезонного продукта

и до некоторой степени корректировать культурные особенности организации
Чтобы изменить

корпоративную культуру в корне, необходима длительная и целенаправленная работа

Рычаги изменения корпоративной культуры в обоих случаях одинаковы.

Пять рычагов изменения организационной культуры
Вера топ-менеджеров в декларируемые

ценности
Демонстрация желаемого поведения
Изменение стиля руководства

Корпоративный университет, передача видения будущего вниз по цепочке от руководителя до рядового сотрудника, и т.д.

Увольнение, переназначение сотрудников, неперспективных с точки зрения целевых ценностей и поведения;
Найм и продвижение сотрудников - носителей необходимых ценностей.

Источник: семинар «АЛЬТ»

Изменения в стимулировании, организационной структуре и процедурах, информационной системе, рабочем окружении, и т.д.

ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий,

которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.
Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:
личность руководителя,
сфера бизнеса, особенности технологии,
нормы и требования среды,
этап развития компании.

Истинная роль главного руководителя состоит в том,
чтобы управлять ценностными установками организации.
Т. Питерс, Р. Уотермен

основных ценностей компании в будущем «как надо»
Положительные ценности, которые

есть сейчас и будут нужны в будущем

Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем

Определение противоположных положительных ценностей

Положительные ценности, которых нет сейчас, но будут нужны в будущем

Корпоративный Кодекс

Нормы и правила