Презентация на тему Лидерские качества и стиль управления

подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в

своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организации:
личная

инициатива - степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
степень риска - готовность работника пойти на риск;
направленность действий - организация устанавливает четкие цели и ожидаемы результаты выполнения;
согласованность действий - подразделения и люди внутри организации взаимодействуют координированно;
управленческая поддержка - обеспечение свободного взаимодействия. помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
контроль - перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждения - степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Харрисом и Р. Мораном :

1. Осознание себя и своего места

в организации - одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения - использование устной, письменной, невербальной коммуникации разница от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций. 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе - разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.
4. Привычки и традиции в области питания - организация питания работников, дотация питания; периодичность и продолжительность питания; и т.п.
5. Осознание времени, отношении к нему и его использование - степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.
6. Взаимоотношения между людьми - по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы.
8. Вера во что-то или расположение к чему-то - вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение - бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях.
10. Трудовая этика и мотивирование - отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека

в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
Культура средств труда и трудового процесса - ее характеризуют такие элементы, как внедрение дальнейших достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование передовых методов труда, обеспечение дисциплины.
Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе, которую определяет социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений организации. Кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом организационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности.
Культура управления, которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.
Культура работника, которую можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры - поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая - нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

и отношений к смыслу жизни и правильного понимания тех

ценностей, которые предлагает окружающая человека организационная среда. 
2. Нормативно-регулирующая - благодаря своей интеграционной направленности, ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым. 

культуры такие личностные мотивы, как склонность к анализу и

научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.
4. Коммуникационная - установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. 

сама по себе является мощным стимулом к росту производительности,

желанию действовать в интересах и на благо своей организации.
6. Стабилизационная - развитие системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.
7. Инновационная - внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике.

стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены).

На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в

обществе и своими приоритетами.
3. Строгая структурированность
Элементы, составляющие оргкультуру, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.
4. Относительность
Оргкультура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам,

национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. 

благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются

персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры. Влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве своих собственных.

воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные

изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры, которая является функцией от трех параметров:
разделяемость (количество работников, разделяющих данную оргкультуру);
объемность (проработка и конкретизация элементов оргультуры);
гибкость (создание механизма реального аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления)

той среде или в тех условиях, которые создает и

пол­ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;
• подчиненный — это "пустой сосуд", действующий в со­ответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожида­ниям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;
 подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в "застойные" времена, "начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают".

прояснить дилемму.
Шаг 2. Получить все возможные факты.
Шаг 3. Перечислить

все ваши варианты выбора.
Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:
"Это законно?"
"Это правильно?"
"Это полезно?"
Шаг 5. Принятие решения.
Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:
"Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает
о моем решении?"
"Как я себя буду чувствовать, если о моем решении
сообщат в местной печати?"
Шаг 7. Предпринять действие.

выразитель идеи социального равенства;
• лидер-"неостоик" — преобладает чувство долга

и при­верженность к классическим этическим нормам;
• лидер-суперпрофессионал;
• харизматический лидер.

ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае

влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.
Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

коллегиальный);
попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за

выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение

принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

(все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования

позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).
Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:
результаты работы обычно низкие;
люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
нет никакого сотрудничества;
нет стимула добросовестно трудиться;
разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной

стимул — страх и уг­роза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу сжестко структурированной системой управления.
Модель 2: предполагает, что руководство удостаивает подчи­ненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действи­тельное, а наказание — потенциальное.
Модель 3: руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического возна­граждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.
Модель 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегриро­ван. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная ор­ганизация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль.
Модели 2 и 3 – промежуточные.

Х
Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
Человека

следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
Теория У
Работа так же естественна, как игра для ребенка.
Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу,

то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки".
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие" подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает

решения.
Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и

личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач. Эта теория предусматривает в своей основе обожествление лидеров, однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств.

психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих

успешность выполнения им лидерских функций.

себе;
эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои

эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
независимость, самостоятельность в принятии решений;
гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

на первое место.
Просить о помощи и эмоциональной поддержке.
Протестовать против

несправедливого обращения или критики.
Иметь свое собственное мнение или убеждения.
Совершать ошибки, пока вы не найдете правильный путь.
Предоставлять людям право самим решать свои проблемы.
Говорить «спасибо, нет», «извините, нет».
Не обращать внимания на советы окружающих и следовать собственным принципам.
Побыть одному, даже если другим хочется вашего общества.
Иметь свои собственные, какие угодно чувства, независимо от того, понимают ли их окружающие.
Менять свои решения или изменять образ действий.
Добиваться перемены договоренности, которая вас не устраивает.




ЧТО МЫ МОЖЕМ ВЫБИРАТЬ
Мы можем выбрать, чему учиться.
Мы можем выбрать, как учиться.
Мы можем выбрать, что носить, что говорить, как себя вести.
Мы можем выбрать, кому и насколько позволить оказывать на нас влияние.
Мы можем выбрать, где мы будем находиться.
Мы можем выбрать, как использовать свое время.
Мы можем выбрать, как относиться к самому себе.
Мы можем выбрать, как относиться к окружающим.
Мы можем выбрать, как реагировать на то плохое, что может произойти.
Мы можем выбрать наши ценности.
Мы можем выбрать, во что верить.
Мы можем выбрать, кем мы станем.
Мы можем выбрать наши мечты.
Мы можем выбрать, как осуществить эти мечты.