Презентация на тему Оценка и диагностика персонала в организации

оценки.
7.3. Аттестация персонала.

2007.
Мелихов Ю. В., Малуев П. А. Управление персоналом. Портфель

надежных технологий. М., 2008.
Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М., 2006.
Управление персоналом/ Под общ. ред. А.И. Турчинова. М., 2008.
Щегорцов В. Служба персонала и эффективность производства // Служба кадров и персонал. — 2004 .— N 2 .
Щегорцов, В. Служба персонала : функции и структура // Кадровик. — 2005 .— N 10 .

потенциала персонала за счет его своевременного выявления и формирования

рекомендаций по его развитию.

Оценка

Задачи:
- разработка единой идеологии оценки и обучения персонала, основанной на системе корпоративно значимых компетенций,
- формирование многоуровневой системы оценки для различных категорий персонала,
- использование оценки персонала как механизма регулирования уровня оплаты труда,
- организация психологической поддержки персоналу при возникновении личностно-обусловленных производственных проблем,
- разработка и внедрение системы диагностики социально-психологического климата в подразделениях компании.

по служебной лестнице;
оценка кадрового потенциала с целью разработки стратегии

и тактики фирмы.
Информационные цели:
информация об уровне профессиональной подготовки работников;
что требуется для пополнения навыков обучения персонала, разработка программы повышения квалификации.
Мотивационные цели:
по оценке результативности выбрать способы мотивации, инструменты.

7.1. Деловая оценка работника

компании);
прогнозировать и планировать карьерный рост сотрудников;
обосновать целесообразность

обучения и разработать программу развития персонала;
рекомендовать адекватный размер оплаты труда.

7.1. Деловая оценка работника

процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и

свойств) требованиям должности или рабочего места.

сотрудников на руководящие должности и формирование кадрового резерва.

Горизонтальная

и вертикальная ротация кадров, конкурс на замещение вакантной должности.

Аттестация персонала, принятие решения о соответствии сотрудника занимаемой должности.

Сокращение штатов.

Определение потенциала развития сотрудников.

Составление индивидуального плана развития сотрудников, планирование обучения.
 

деловой оценки персонала организации по уровню эффективности выполнения работы

оцениваемым сотрудником.
При этом учитываются: - показатели непосредственных результатов труда; - показатели условий достижения результатов труда; - показатели профессионального поведения; - показатели, характеризующие личностные качества.

7.2. Методы и процедуры оценки

часть оценки результативности труда, определяемая в баллах по показателям:

- сотрудничество и коллективизм в работе; - самостоятельность в решении задач; - готовность к принятию дополнительной ответственности и др.

7.2. Методы и процедуры оценки

: - общие свойства личности; и - специфические свойства

личности, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности.

7.2. Методы и процедуры оценки

аттестацию 
руководителей   региональных  структур
государственной власти  в ФРГ
Умение

руководить подчиненными.
Отношение к новому, способность к творчеству.
Умение высказываться.
Добросовестность в работе и надежность.
Темп работы.
Социальное поведение.
Готовность к работе, активность.
Предельно допустимая нагрузка.
Специальные знания.
Интеллектуальные способности.

7.2. Методы и процедуры оценки

показателей для характеристики работника, охват достаточно длительного периода работы

и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
простота, четкость и доступность процедуры оценки;
результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

–
способ установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.

Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника.

задание
Тест-ситуация

оптимизации продаж в Компании;
Описать алгоритм действий, если перед Вами

поставлена задача создания клиентской сети с «нуля»;
Описать алгоритм ведения переговоров в продажах.

Составить список наиболее типичных претензий клиентов и ответов на них;
Описать алгоритм работы с претензиями / критикой.

показателей оценки
Метод альтернативных характеристик
Метод упорядочения рангов
Метод шкалирования

метод деловой оценки персонала, при котором отдельный сотрудник характеризуется

с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.

метод деловой оценки персонала, при котором по каждому показателю

составляется ранжированный ряд, а суммарная оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

деловой оценки персонала, при котором оценщику предлагается шкала с

балльным определением значений показателей.

общего списка аттестуемых эксперты или руководитель выбирают сначала наиболее

ценного работника по всему комплексу требований и наименее ценного. Фамилия самого ценного вычеркивается из общего списка и заносится в верхний ряд отдельного списка, а самый худший – в самый низший ряд.

основан на оценке достижений работником целей, намеченных совместно с

руководителем на конкретный период времени. Предусматривается систематичное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, как правило, при этом требуется количественное определение целей, в том числе сроков их достижения. При реализации этого метода используются для оценки как руководители, так и эксперты, приглашенные со стороны. Минусом является достаточная дороговизна метода.

ситуации –основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного»

поведения работников в отдельных ситуациях, которые назначаются решающими. Ведется систематическая запись в зависимости от характера работы этих оценок по рубрикам.

комиссия в составе:
заказчик оценки/развития – руководитель

подразделения – 2-3 чел.,
HR-специалисты – 1-2 чел.
Общее количество членов Экспертной комиссии – 4-5 чел.
 Координатор процедуры - сотрудник Службы персонала, ответственный за оценку персонала.

Перед проведением процедур оценки проводится инструктаж Экспертной комиссии:
  ознакомление экспертов с процедурой оценки;
проведение мини-тренинга по оценке компетенций и их поведенческих проявлений;
ознакомление экспертов с папками документов по оценке.

Формирование и подготовка Экспертной комиссии

оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на

данном рабочем месте в данной должности.

квалификации и деловых качеств работников путем периодической оценки знаний,

опыта, навыков и способностей к выполнению конкретных трудовых обязанностей по данной специальности или должности.

определение контингента аттестуемых;
назначение экспертов по оценке деловых качеств

аттестуемых;
процедуру оценки;
составление письменных характеристик деловых качеств аттестуемых;
формирование резерва на выдвижение;
формирование резерва на сокращение;
рекомендации по работе с персоналом.

то есть приказ о проведении этого мероприятия.
Утверждение порядка проведения.
Формирование

списка аттестуемых.
Подготовка критериев оценки аттестуемых.
Определение времени проведения аттестации.

членами комиссии.
Рекомендации аттестационной комиссии: по профессиональным знаниям, по необходимости

дальнейшего планирования карьеры.
Краткое решение аттестационной комиссии.
Аттестационный лист должен быть подписан председателем аттестационной комиссии, руководителем, членами комиссии. Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации.

по
интересам

из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности

при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
не соответствует занимаемой должности.

не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник —

стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

кандидату
Стереотипы
Позитивное/негативное восприятие
Эффект сравнения
Предвзятость
Избыточность информации & Выборочное внимание
Недостаточная квалификация членов

комиссии

правильно?

Обилие письменных заданий, в случае, когда необходимо оценить навыки

подчиненного

Использование риторических вопросов случае, когда надо проверить качество стрессоустойчивости, неконфликтности:
Пример: «Надеюсь, Вы хорошо уживаетесь в коллективе?»

Использование оценивающим однофакторных схем оценки.
Пример: руководителем была прочтена книга «язык жестов», а у кандидата на должность продавца во время интервью зачесался нос. «Он врет», - подумал руководитель.