Презентация на тему Разработка стратегии на корпоративном уровне

компании

хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий,

видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.).

Основные источники эффекта разнообразия:

многоцелевое совместное использование производственных мощностей;
концентрация сбытовой сети;
возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;
многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации.

(горизонтальная интеграция)
Несвязанная
Центрированная диверсификация
Конгломерантная диверсификация

Основной критерий определения типа диверсификации —

принцип слияния

процесс приобретения или включения в состав предприятия новых про­изводств,

входящих в технологическую цепочку выпуска основ­ного продукта на ступенях до или после процесса производства.

этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
квазиинтеграция

— создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.
Главная

цель горизонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем

бизнесе.
Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

относительно самостоятельных хозяйственных под­разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному

владельцу Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
Процесс портфельного анализа включает

четыре этапа:

Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
Определяются относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии.

оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка
Наиболее

известны два подхода:
портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;
матрица Мс Kincеу, или «экран бизнеса».

существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта

конкурентное преимущество в отношении издержек производства
Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития

предположений:
Проблемы» — товары этой группы могут оказаться очень перспективными,

поскольку рынок рас­ширяется, но требуют значительных средств для поддержа ния роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
«Звезды» — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
«Дойные коровы» — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».
«Собаки» — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование

привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.
Факторы, определяющие привлекательность

отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Основными критериями привлекательности могут быть:
размер рынка,
темпы роста,
уровень конкуренции,
чувствительность рынка к цене.

и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой

позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

рынка, большое количество критериев;
субъективность оценок;
статичный характер модели;
слишком общий характер

рекомендаций.