Презентация на тему Стратегия развития Фонда

кругом задач
Самрук-Казына – это …


… НЕ частный инвестиционный фонд

… государственный стратегический фонд

… НЕ государственный орган

Получение прибыли для акционеров

Максимальный возврат на капитал

Быстрота и гибкость в принятии решений по входу и выходу из портфельных компаний

Повышение благосостояния страны через максимизацию стоимости государственных активов

Оптимальный возврат на капитал с учетом поставленных задач

Организационная эффективность частной компании при решении государственных стратегических задач

Повышение благосостояния страны путем управления экономикой и решения социальных задач

Эффективное использование бюджетных средств

Учет многочисленных интересов при принятии решений и необходимость достижения консенсуса

долгосрочной стоимости компаний Фонда и содействие модернизации и диверсификации

национальной экономики

Видение

Стратегический холдинг, играющий ключевую роль в экономике Казахстана, сформировавший из компаний Фонда «национальных чемпионов», являющихся основой устойчивого развития страны и способных конкурировать на мировых рынках с крупнейшими зарубежными компаниями аналогичного отраслевого профиля

предполагает выполнение двух ролей:
управляющая компания и инвестор
Стратегическая цель

Максимизация долгосрочной

стоимости Фонда и компаний

Задачи

Фонд как управляющая компания
Повышение эффективности корпоративного управления в компаниях
Повышение конкурентоспособности, рыночной стоимости и доходности в компаниях
Внедрение инновационной культуры в компаниях

Фонд как инвестор
Участие в привлечении инвестиций в РК, а также создание условий для инвестиционной активности компаний Фонда
Разработка и реализация инвестиционных стратегических проектов национального, межотраслевого и регионального масштабов, участие в разработке и реализации программ модернизации и диверсификации казахстанской экономики
Участие в реализации социально-значимых, индустриально-инновационных проектов
Участие в реализации программ, направленных на развитие предпринимательства

индустриальных компаний (в случае наличия экономической и стратегической целесообразности)
Определение

четких целей по некоммерческим функциям, полный отказ от непрофильных проектов и неприоритетных некоммерческих задач

Активное вовлечение частного сектора в решение задач диверсификации и модернизации экономики
Расширение масштаба деятельности в зависимости от достигнутых успехов

Полная или частичная реализация коммерческих банков эффективным частным собственникам
Поддержка развития жилищного сектора

Приоритеты Фонда на среднесрочную перспективу

… построение национального благосостояния через содействие диверсификации и модернизации экономики

ноября 2010 года, было отмечено что Правительство не должно

подменять Фонд в управлении компаниями

Фонд – основной канал взаимодействия Правительства и компаний, не позволяющий неструктурированное вмешательство государства в операционную деятельность компаний

Важным шагом является принятие Закона РК «О фонде национального благосостояния» в новой редакции.

Совет директоров

Самрук-Казына

Правительство
(определяет цели в
соответствии с экономической
политикой страны)

Компании

Ясные и четкие роли:

Правительство: важнейшие решения (долгосрочная стратегия развития, решения о приватизации и регулятивный надзор)

Фонд: повышение эффективности, стоимости компаний, используя рычаги корпоративного управления. Влияние Фонда на деятельность компаний ограничено рамками корпоративного управления (Совет директоров)

Портфельные компании: выполняют поставленные цели, задачи и несут ответственность (операционная деятельность)

Совет директоров

Эффективное управление
на основе рыночных принципов

Как «активный» акционер, Фонд должен осуществлять управление компаниями через советы директоров

портфельным компаниям 1/2
Роль «активного» акционера
Роль «активного» акционера, действующего через

советы директоров и имеющего целью повышение операционной эффективности компаний
Критический анализ стратегии и определение стратегических направлений
Постановка целей; мониторинг результатов и корректирующие действия
Поиск, назначение и оценка руководителей компаний и СД
Развитие навыков ключевых руководителей через программы управления талантами и привлечения лучших специалистов
Достижение синергии путем координации, обмена опытом, знаниями и лучшей практикой управления; рационального управления денежными потоками с учетом инвестиционных потребностей компаний, выгодных условий привлечения капитала

портфельным компаниям 2/2
Повышение качества корпоративного управления
Воздействие на регуляторную среду

и государст-венную политику

Подбор, назначение и оценка работы высших управленческих кадров и членов советов директоров портфельных компаний, не политически, а профессионально-мотивированных
Повышение эффективности работы советов директоров и усиление ответственности руководства компаний перед акционером
Привлечение независимых/профессиональных внешних директоров, обладающих передовым опытом работы в успешных компаниях
Повышение прозрачности компаний
Четкое разграничение коммерческой и некоммерческой деятельности компаний

Ведение диалога с правительством по вопросам регулирования отраслей
Вклад в формирование государственной политики в сферах, касающихся деятельности портфельных компаний
Устранение неструктурированного вмешательства государственных органов в операционную деятельность компаний

четких формализованных принципов

Основные принципы
Основная задача портфельных компаний –

максимизация возврата для акционеров; при этом должны учитываться интересы других ключевых заинтересованных лиц (работников, клиентов, др.)

Портфельные компании должны активно участвовать в выполнении тех некоммерческих функций, которые позволяют им увеличивать возврат для акционеров

Портфельные компании должны активно управлять эффективностью своих некоммерческих функций в соответствии с лучшей местной и мировой практикой

Для обеспечения указанного портфельные компании должны определять свой вклад в развитие общества (некоммерческие функции) на основе комплексных некоммерческих программ и вести детальный раздельный учет по коммерческим и некоммерческим функциям

на коммерческую и некоммерческую части

Оценка эффективности выполнения некоммерческой функции

Существует

значительная нагрузка на отдельные компании Фонда в части выполнения некоммерческих задач
Размываются основные показатели результативности компаний
На случай частичной приватизации компаний Фонда, отсутствует эффективный механизм определения требуемого возмещения миноритарных акционеров

Регулярная оценка стоимости выполнения некоммерческих задач, основанная на
Раздельном учете маржинальных затрат и доходов по текущим убыточным некоммерческим операциям
Оценке капитальных затрат, направленных на некоммерческие цели

Введение КПЭ, определяющих эффективность выполнения некоммерческих задач и менеджеров ответственных за их реализацию

Порядок определения стоимости и «полезности» некоммерческой деятельности определяется на уровне Фонда в тесном сотрудничестве с органами власти; бюджеты на некоммерческие функции определяются на уровне компаний

Проблемы

управления

согласно рейтингу GAMMA S&P, из предположения, к примеру, что

значение рейтинга GAMMA в размере 5 эквивалентно значению 50% по методике Фонда.

дочерним компаниям и повышение эффективности взаимодействия с дочерними компаниями
Стандартизация

и оптимизация системы отчетности компаний и сокращение соответствующих затрат

Повышение статуса корпоративных секретарей в дочерних компаниях

Усиление роли служб внутреннего аудита в дочерних компаниях

Формализация процесса урегулирования конфликта интересов в дочерних компаниях

Создание института омбудсмена в дочерних компаниях

СД компаний в процессах управления рисками, стратегического и среднесрочного

планирования, оценки результатов деятельности и вознаграждения руководства

Усиление роли независимых директоров
Активное вовлечение независимых директоров, имеющих международный отраслевой опыт

Формирование системного подхода к управлению устойчивым развитием

Акцентирование внимания на практике отчетности по вопросам управления рисками

Усиление контроля
Ежегодное проведение комплаенс аудита силами служб внутреннего аудита дочерних компаний

Усиление финансового менеджмента

лучшей практики
составляет 63,9%

некоторых ДЗО не утверждены политики по урегулированию конфликта интересов

у должностных лиц и работников ДЗО с четким определением ситуаций конфликта интересов и детальных процедур по их урегулированию

2

Возможности для вмешательства в оперативную деятельность ДЗО со стороны Фонда сохраняются

Функции, исполняемые комитетами советов директоров ДЗО по факту, не в полной мере соответствуют передовой практике

3

Зафиксированы случаи несоблюдения положений Кодексов корпоративного управления ДЗО, мониторинг соблюдения Кодексов не соблюдается

По компоненту «Структура» 4 из 7 компаний соответствуют требованиям лучшей практики более чем на 60%.
В то же время 75-процентный барьер, который отражает лидерство в области корпоративного управления не был преодолен ни одной компанией.

Практика привлечения независимых оценщиков на основе открытого тендера недостаточно распространена

компоненту «Процессы» 1 из 7 компаний соответствуют требованиям лучшей

практики более чем на 60%.
В то же время 75-процентный барьер, который отражает лидерство в области корпоративного управления не был преодолен ни одной компанией.

Процесс планирования преемственности не до конца соответствует передовой практике. Роль СД и его комитетов в этой сфере ограничена.

2

Во многих ДЗО отсутствует практика бенчмаркинга при оценке результатов деятельности

В большинстве ДЗО не проводится оценка работы Советов директоров

3

Отсутствуют должным образом формализованные стратегии в области корпоративной социальной ответственности

Во многих ДЗО роль СД в процессе управления рисками и мониторинга эффективности системы управления рисками ограничена

готовятся отчеты об устойчивом развитии, подготовленные в соответствии с

GRI

Меры, направленные на постоянное совершенствование процессов внутреннего аудита, недостаточны.

СД ДЗО не играют активной роли в процессе обеспечения информационной прозрачности ДЗО

Большинство годовых отчетов и интернет-сайтов ДЗО не соответствует передовой практике с точки зрения полноты раскрытия информации

Финансовая отчетность в большинстве случаев публикуется позже, чем это предусмотрено передовой практикой

По компоненту «Прозрачность» 5 из 7 компаний соответствуют требованиям лучшей практики более чем на 60%.
В то же время 75-процентный барьер, который отражает лидерство в области корпоративного управления не был преодолен ни одной компанией.

корпоративной культуры
Глобальные инициативы Фонда (в том числе):
Оптимизация структуры

Передовая кадровая политика

Инновационная политика

Система управленческой отчетности

Передовые стандарты корпоративного управления