Презентация на тему Значение корпоративного управления в процессе стратегического планирования

я же поговорю о процессах и процедурах, необходимых для

надлежащего стратегического планирования, с особым акцентом на роль Совета директоров. Базельский консультативный документ о принципах корпоративного управления в банках (от октября 2014 года): «Корпоративное управление определяет распределение полномочий и ответственности между Советом директоров и менеджментом по управлению бизнесом банка, включая: определение банковской стратегии и целей и задач…»

важным элементом устойчивого развития частного сектора - не только

потому, что оно увеличивает способность бизнеса к привлечению инвестиций и росту, но и потому, что делает компании и тех, кто ими управляет, более подотчетными.

“Если менеджмент – это о том, как управлять бизнесом, то управление – это о контроле над тем, чтобы бизнес управлялся надлежащим образом. Все компаниям необходимо как руководство, так и управление.”
Проф. Боб Трикер, 1984

“Corporate Governance is the system by which companies are directed and controlled.”

директоров
Формулирование стратегии
Управление рисками
Утверждение инвестиций, слияний и поглощений
Контроль /мониторинг результативности
Принципы

внутреннего /внешнего аудита

Разработать кодекс этики (напр. ценности, поведение, разрешение конфликтов)

Планирование преемственности

Утверждение кадровых политик

Оценка результативности руководства

Директивы по вознаграждениям

Базовое устройство организации (напр. доминирующая ось управления, взаимоотношения между холдингом и дочерними предприятиями)

Надзор за рисками

Роли и комитеты СД

Информационные потребности
Линии подчинения

Политики и заседания СД

Календарь СД,
Повестки дня совещаний

Защита прав акционеров

и утверждение стратегии
Задавать тон сверху
Утверждение политик
Разъяснение ролей и

обязанностей

Следить за изменением ситуации и ключевыми показателями

Контроль прогресса

Пересматривать и адаптировать по мере необходимости

Проактивная роль СД

планировании?
Подготовка стратегии:
Система раннего оповещения, объективная точка зрения
Наиболее важные нерешенные

вопросы
Программа действий и ключевые промежуточные этапы процесса
Стратегические решения:
О (продуктовом и региональном) портфеле, эволюции модели бизнеса (перед определением конкретных задач, действий и ключевых показателей эффективности)
Выбор важнейших приоритетов, потребностей в реструктуризации, уровней риска
Стратегическое планирование (здесь во главе процесса стоит менеджмент):
Рассмотрение и утверждение планов, бюджетов и промежуточных этапов
Внедрение стратегии:
Рассмотрение результатов и эффективности
Внесение корректировок, новые направления

и внутренний потенциал банка находятся в противоречии
Функциональная, деловая и

корпоративная стратегия не перетекают одна в другую
Высокая активность, но низкая результативность
Стратегия не рассматривалась уже 6 месяцев
Большие изменения во внешних факторах не приводят к изменениям в предложениях руководства по стратегии

система сдержек и противовесов
На взаимоотношения между СД и менеджментом

влияют следующие факторы:
Жизненный цикл компании
Вид бизнеса
Жизненный цикл персоналий
Бизнес стратегия
Деловая среда

“Почему корпоративное управление не может быть более результативным?
Ответ кроется во взаимоотношениях между Генеральным директором и советом директоров. Слишком многие Генеральные директора стремятся удерживать власть над своими СД и не очень-то хотят, чтобы их действия оспаривали или ставили под сомнение... Это большая ошибка. Равно я не хотел бы, чтобы Генеральный директор был полностью подчинен членам своего СД. Необходимо равновесие сил между Генеральным директором и СД …”
Уильям У. Джордж

реализации стратегии
Признаки “творческого бухгалтерского учета”, чтобы спрятать результаты
Чрезмерная уверенность

и оптимизм руководства
Непрозрачные изменения в стратегии
Внешние оправдания руководства за низкую результативность
Слишком высокий уровень удовлетворения «статусом кво», если он успешный
Руководство разделилось в отношении стратегии

Каждый год планируйте выездное заседание с руководством высшего звена для формулирования стратегии.

Совет

!

капитализации
Ожидания общества в сфере корпоративной ответственности
Микроменеджмент
Отстраненность
Принятие риска
Строгий финансовый контроль
Местная

культурная среда на глобализирующихся рынках

Глобальная экономическая среда

Дилеммы редко возможно разрешить, но ими нужно управлять

и при этом проверяя ее на прочность
Результативность: анализировать результативность

руководства в плане достижения согласованных целей и задач и следить за отчетностью о результативности
Риск: обеспечивать достоверность финансовой информации, а также надежность и оправданность средств финансового контроля и систем риск-менеджмента
Люди: установить соответствующие уровни вознаграждения исполнительных директоров. Взять на себя лидирующую роль в назначении, а где необходимо, и устранении руководства высшего звена, и в планировании преемственности
Источник: Отчет Хиггса, Великобритания

(личности – компетенция)
Следование собственному решению, отказ признавать внешние знания
“Вбрасывать

хорошие деньги после плохих денег”
Межличностные отношения
Доминирующие личности / слабый лидер
Конфликт интересов
Страх, невежество
У СД отсутствует стратегический фокус

Проблемы личностного характера
Недостаток компетенции
Мотивация
Плохая подготовка членов СД
Конфликт интересов
Боязнь риска
Эмоциональная привязанность (синдром “моего проекта”)

Структурные проблемы
Отсутствие прозрачности
Отсутствие информации
Плохое планирование совещаний
Отсутствие четких правил в процессе принятия решений
Слишком мало времени, чтобы принять зрелое решение
Отсутствие контроля над ранее принятыми решениями

Часто отсутствие какого-либо решения является неправильным решением

рисками

и основные рекомендации по структуре управления рисками:
Понять эволюцию

«представления о риске» в компании
Установить четкое определение того, что значит «риск» в компании
Знать различия между надзором над риском и управлением рисками
Начать переосмыслять роль и набор необходимых навыков риск офицера
Мониторить культуру риска в целом по компании
Избегать ловушки фальшивой точности
Избавить от заблуждений путем глубокого изучения вопросов
Регулярно пересматривать –и тестировать –планы управления кризисными ситуациями

ориентиры деятельности общества на долгосрочную перспективу, оценить и утвердить

ключевые показатели деятельности и основные бизнес-цели общества, оценить и одобрить стратегию и бизнес-планы по основным видам деятельности общества.

Footer