Презентация на тему Аудит и контроллинг персонала организации

работы службы управления персоналом
Основные направления аудита работы службы управления

персоналом.

Девятовская И.В., 12.04.2016

оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению

персоналом и регулированию социально-трудовых отношений.

Девятовская И.В., 12.04.2016

системы управления персоналом и/или должностных лиц.






Девятовская И.В.,

12.04.2016

оценка издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности

в соотнесении с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами других организаций и с целями организации.

Целью аудита службы управления персоналом является определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом.

Девятовская И.В., 12.04.2016

формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных

с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Девятовская И.В., 12.04.2016

менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом;
доведение

до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями;
советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений;
обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия;
осуществление контроля над рассмотрением жалоб;
советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам;
координация процедур, связанных с набором персонала;
 

Девятовская И.В., 12.04.2016

программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла

практики зарплаты;
регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений;
разрешение проблем, связанных с вознаграждениями;
назначение пособий (компенсации, пенсии и т. д.);
помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты;
хранение и систематизация кадровой документации;
обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма;
разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы;
обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.
 

Девятовская И.В., 12.04.2016

– это специализированное структурное подразделение в системе управления организацией,

призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией.
Как правило, она включена в систему общего руководства организацией, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры.

Специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Девятовская И.В., 12.04.2016

и проводится в несколько этапов:

Оценка типа кадровой службы.

Оценка уровня

эффективности управленческой деятельности службы управления персоналом.

Оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.

Оценка уровня квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом.

Девятовская И.В., 12.04.2016

ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения

к ней высшего руководства и работников и др.
В практике работы современных организаций существует несколько вариантов типов кадровой службы: прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный типы кадровой службы.

Девятовская И.В., 12.04.2016

можно с помощью следующих показателей: 1. Уровень централизации управления персоналом: ―

количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности).
Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.

Девятовская И.В., 12.04.2016

центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом, в отдельных

случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

Девятовская И.В., 12.04.2016

политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с

точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации; например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и статус службы.

Девятовская И.В., 12.04.2016

управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы

высшим руководством проводится по следующим критериям: ― степень участия в достижении целей организации (качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); величина вклада в полученные результаты работы организации за период); ― качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота); ― эффективность использования кадрового бюджета; ― мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Девятовская И.В., 12.04.2016

организации можно провести, используя следующие критерии: ― количество обращений в

службу работников; ― быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации; ― качество консультаций по кадровым вопросам; ― доверительность взаимоотношений с работниками; ― готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

Девятовская И.В., 12.04.2016

службы в организационной структуре: ― уровень иерархии, занимаемый службой управления

персоналом в организации; ― статус подразделения (лица), которому подчиняется служба; ― объем фактической власти и полномочий; ― соответствие роли службы управления персоналом уровню развития организации.

Девятовская И.В., 12.04.2016

выполнение функций общего управленческого характера (планирования, организации, координации и

контроля работы по управлению персоналом). От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности.
Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом.

Девятовская И.В., 12.04.2016

этом этапе необходимо проанализировать:
1. Уровень организации планирования работы по

управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей: ― наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с планами развития организации; ― закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками; ― количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий; ― участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом; ― фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

Девятовская И.В., 12.04.2016

этом этапе необходимо проанализировать:
2. Уровень организации работы службы управления

персоналом можно оценить с помощью следующих показателей: ― наличие и качество должностных инструкций специалистов службы; ― уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
― уровень организации и технической вооруженности труда сотрудников службы; ― уровень организации коммуникаций между подразделениями по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.); ― трудоемкость реализации функций управления персоналом; ― меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

Девятовская И.В., 12.04.2016

Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить

с помощью показателей: ― уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы; ― уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

Девятовская И.В., 12.04.2016

Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом: ― наличие

положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля; ― виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный); ― наличие графиков контрольных мероприятий; ― наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.); ― закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями; ― факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований; ― наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

Девятовская И.В., 12.04.2016
.

службы управления персоналом
При этом оценивается качество проектирования внутренней структуры

службы, степень ее централизации. Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), которые не входят в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам.

Девятовская И.В., 12.04.2016
.

службы управления персоналом
Это состояние можно оценить с помощью следующих

критериев: ― соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития; это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы; ― уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы; ― соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ; ― наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии; ― наличие планов развития службы управления персоналом и др.

Девятовская И.В., 12.04.2016
.

управления персоналом
т.к. он влияет на качество выполнения работы. При

анализе используются следующие критерии и показатели: 1. Образовательный уровень специалистов службы: ― соответствие профиля образования выполняемой работе. ― соответствие уровня образования выполняемой работе. 2. Стаж работы в организации.
3. Возрастная структура работников службы. 4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например, таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д. 5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.

Девятовская И.В., 12.04.2016
.

сотрудничества служб с отделом управления персоналом;
мнение линейных менеджеров об

эффективности отдела;
готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы;
доверительность взаимоотношений с работниками;
быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы;
оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы;
оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.
удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.

Девятовская И.В., 12.04.2016

какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в

отношении человеческих ресурсов;
положительные действия по достижению целей;
среднее время выполнения заявок, требований;
отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Девятовская И.В., 12.04.2016

эффективность:
показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);
стоимость

оцениваемой программы на одного работника.
2. Показатели степени соответствия.
3. Степень удовлетворенности работников:
удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
удовлетворенность работника своей работой.

Девятовская И.В., 12.04.2016

показатели эффективности работы служащих:
текучесть кадров;
абсентеизм — количество самовольных невыходов

на работу;
брак (например, по причине плохого качества продукции);
прочие показатели качества труда;
частота заявок о переводе на другие работы;
количество жалоб;
безопасность труда и количество несчастных случаев.

Девятовская И.В., 12.04.2016

в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности

достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями.
Например;
уменьшить издержки на персонал на 3%;
снизить абсентеизм на 2%;
повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Девятовская И.В., 12.04.2016

полноту, доверенность и свое­временность выполнения функциональных обязанностей с учетом

итогов работы организации в целом.

Расчет эффективности различных мероприятий по развитию человеческих ресурсов, можно осуществить по формуле:
Э = П - К х 3,
где П — балансовая прибыль организации за отчетный период;
К — коэффициент эффективности;
3 – фактические затраты на развитие человеческих ресурсов в отчетный период.

Девятовская И.В., 12.04.2016

ресурсов могут служить:
производительность труда Пт:
Пт= Оу/Чср,
где Оу — объем

услуг;
Чср — среднесписочная численность;

текучесть кадров Т:
Т = Чув/Чср,
где Чув — численность уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения дисциплины;
Чср — среднесписочная численность.

Девятовская И.В., 12.04.2016

следующие характеристики:
реализация кадрового потенциала работников;
функциональное состояние организма работника —здоровье,

работоспособность и др.;
реализация системы стандартов по технике безопасности и санитарно-техническим требованиям;
соблюдение эстетических, психофизиологических и эргономических требований при проектировании рабочих мест.

Девятовская И.В., 12.04.2016

персоналом:
Модель Ульриха ;
Модель Джека Филлипса;
Показатели зарубежных компаний;
HR-Saragota Institute –

оценка эффективности инвестиций в персонал.

Девятовская И.В., 12.04.2016

продуктивности/производительности;
выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на

единицу зарплаты и т. д. Эти показатели могут быть использованы для измерения эффективности тренингов, новых оргструктур, систем оплаты и др.;
показатели измерения процессов, таких как скорость прохождения бизнес-процедуры, технологического процесса;
расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив;
навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;
организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.

Девятовская И.В., 12.04.2016

на капитал, вложенный в персонал (HR ROI):
инвестиции в HR;
инвестиции

в службу персонала (расходы службы персонала, деленные на операционные расходы);
инвестиции в службу персонала (расходы службы персонала, деленные на количество работников);
показатель отсутствия на рабочем месте (сумма прогулов, отсутствия без предупреждения и количества уволившихся неожиданно);
показатель текучести;
показатель удовлетворенности (количество удовлетворенных в процентах);
единство и согласие в организации;
статистика производительности труда и оценки эффективности труда.

Девятовская И.В., 12.04.2016

оценки эффективности инвестиций в персонал, являются:
удовлетворенность тренингами (исследования среди

участников тренингов);
увольнения по собственному желанию как процент от общего числа работников;
среднегодовая стоимость бенефитов как процент от ФОТ;
среднее время заполнения вакансий.

Девятовская И.В., 12.04.2016

службы управления персоналом — для измерения эффективности службы управления

персоналом как бизнес-партнера;
план повышения квалификации сотрудников службы управления персоналом — в области управления персоналом и в области бизнеса компании;
измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников службы управления персоналом/количество рабочих часов.

Девятовская И.В., 12.04.2016

HR-Saratoga Institute - ведущего института в области HR-менеджмента:
доход на

одного работающего;
расход на одного работающего;
компенсации как процент от дохода;
компенсации как процент от расходов;
стоимость бенефи тов как процент от дохода;
стоимость бенефитов как процент от расходов;
стоимость бенефитов как процент от компенсации;
стоимость пенсионных бенефитов как процент от расходов;
стоимость бенефитов на одного пенсионера;

Девятовская И.В., 12.04.2016

HR-Saratoga Institute - ведущего института в области HR-менеджмента:
процент вновь

принятых работников от общего числа;
стоимость привлечения;
время заполнения вакансии;
время стартового периода;
расходы HR-отдела как процент от общих расходов;
отношение количества HR-персонала к общему числу работников; расходы НR-отдела на одного работающего в компании;
процент компенсаций супервайзеров;
стоимость компенсаций в расчете на одного работника и как процент от общих расходов;
стоимость компенсаций в расчете на одну жалобу;
количество прогулов;
увольнения по инициативе работника;
количество сделанных предложений/количество принятых.

Девятовская И.В., 12.04.2016

плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании;
добавленная стоимость на одного

работающего (показатель эффективности управления);
стоимость одного работника по категориям;
вклад службы персонала в бизнес-результат компании;
возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI);
соотношение роста производительности и роста оплаты труда;
процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций;
выработка на одного работающего;
текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника);
процент затрат на персонал в операционных расходах;
уровень готовности резерва;
численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Девятовская И.В., 12.04.2016