Презентация на тему Swot анализанализ 5 конкурентных сил Портераматрица bcg

по пяти направлениям и посчитаем их относительную долю от

основного конкурента - компании «Трансаэро».

Матрица BCG

авиакомпаниям

в полтора раза, показывая высокие среднегодовые темпы роста. За

период с 2009 по 2013 г. рынок в среднем рос на 12% в год.




[ www.aeroflot.ru]

компании «Аэрофлот»

принимаем за средний темп роста рынка - 12%, по

горизонтали: доля рынка относительно основного конкурента, измеряемая от 0 до 2.

Звёзды

Проблема

Дойные коровы

Собака

и страны СНГ) и 2 (Европа) занимают наибольшую долю

и относятся к группе так называемых «дойных коров». Это означает, что компания «Аэрофлот» получает основной доход именно от них, а также их развитие не требует больших вложений.

Направления 3 (Азия) и 4 (Америка) относятся к группе «Звезд». Эти направления занимают достаточную долю, но чтобы получать от них достаточный доход, необходимы большие вложения. Поэтому эти направления нужно развивать, оказывая финансовую поддержку, а также через использование активного маркетинга.

Направление 5 (Ближний Восток и Африка) попадают в разряд «проблемы», т.е. потребность в таком направлении среди пассажиров растет, но для его расширения и захвата значительной доли рынка требуются значительные средства. Компания должна развивать это направление, а средства на развитие могут быть получены за счет «дойных коров».

от потребителей
Угроза появления товаров заменителей
Зависимость от поставщиков
Конкуренция в отрасли

крупными компаниями, которые борются за пассажиров, стараясь привлекать их

более качественным сервисом, комфортными полетами и ценой авиабилетов.

Конкуренция между крупными участниками рынка возрастает, так как каждая компания использует ряд мер по улучшению своего положения на рынке, которые заставляют конкурентов также вводить изменения. К таким мерам относятся: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продажи билетов, регистрации и приема багажа.

В этом случае компания «Аэрофлот» должна прогнозировать действия конкурентов и своими действиями опережать их в развитии, увеличивая свою долю на рынке. При этом такие конкуренты с незначительной долей рынка угрозы для «Аэрофлота» не представляют.

Конкуренция в отрасли:

другие способы передвижения на транспорте: автомобильный транспорт, железнодорожный, водный,

автобусный и т.д. Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей – потребность в перемещении. Наличие большого количества возможных заменителей усиливает конкуренцию. В этом случае фирма должна влиять на качество услуг, разнообразие направлений, цену билетов, способы их покупки, время перевозок, комфортабельность для клиентов, чтобы потребители отдавали предпочтение именно воздушным перевозкам. Здесь преимуществом авиатранспорта будет являться более короткое время перемещения.

Наибольшее влияние следует уделять железнодорожному транспорту и подчеркивать преимущества воздушного транспорта перед ним (в частности меньшее время, затрачиваемое на перемещение, лучший сервис и т.д.)

Угроза появления продуктов-заменителей

так как для входа на это рынок требуются большие

стартовые издержки, крупнейшие из которых связаны с формированием парка судов и в дальнейшем нужны крупные капиталовложения. Также дорогими оказываются технологии, касающиеся регистрации, получения багажа, обслуживания аэропортов и воздушных судов.
Благодаря большому количеству авианаправлений и большому парку современных судов, компания экономит на масштабах, т.е. имеет возможность снижать удельные издержки. Ведь большое количество рейсов помогает авиационной компании заполнять каждый рейс, используя все возможные варианты перемещения пассажиров. Деятельность местных аэропортов также демонстрирует возрастающий эффект масштаба. Площадь билетных касс, агенты по продаже билетов, оборудование, обеспечивающее резервирование мест, сдачу, получение и транспортировку багажа, посадку пассажиров, наземные службы — все эти ресурсы используются более эффективно при высоком, а не при низком масштабе деятельности.

Угроза появления конкурентов:

предоставляют взлетно-посадочные полосы, осуществляют стыковку рейсов и т.д. Именно

от эффективной работы с ними авиаперевозчиков зависит формирование сети авиаперевозок без сбоев.

Также авиакомпании зависят от поставщиков топлива, на которое приходится около трети всех затрат на перевозку. Как только цены на топливо повышаются, компании вынуждены искать пути снижения затрат на перевозку или повышать цены на авиабилеты.

Зависимость от поставщиков:

различающиеся по целям поездок, доходам и структуре потребительских приоритетов.

Наиболее

общая сегментация рынка позволяет разделить его на рынок деловых пассажиров и путешествующих людей. Для анализа конкурентоспособности компании очень важно оценивать клиентскую базу, так как для пассажиров в целом услуга является стандартизованной и в общем виде представляет собой перемещение из пункта А в пункт Б, поэтому при выборе клиент ориентируется на особый ряд показателей. К ним относятся: цена поездки, длительность поездки, качество предоставляемой услуги, расписание, безопасность, комфортность условий во время поездки.

Если не учитывать эти показатели, то потребитель может легко переключиться на услуги другой компании, так как информированность его в этой отрасли, как правило, высока, и при необходимости, найдя ценовое или сервисное преимущество у компании - конкурента, потребитель станет пользоваться его услугами. А для каждой авиакомпании увеличение числа пассажиров должно быть основной целью.

Зависимость от потребителей:

(аэропорты). Так как без слаженной работы с ними существование

авиакомпаний невозможно, например, они могут не принять самолет по причине несоответствия экологическим стандартам или размерам воздушного судна возможностям аэропорта, размерам коридора, также они осуществляют обслуживание прилетевших самолетов – дозаправку, разгрузку – загрузку багажа и прочие.