- Главная
- Разное
- Бизнес и предпринимательство
- Образование
- Развлечения
- Государство
- Спорт
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Религиоведение
- Черчение
- Физкультура
- ИЗО
- Психология
- Социология
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Что такое findslide.org?
FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.
Обратная связь
Email: Нажмите что бы посмотреть
Презентация на тему Проектное управление
Содержание
- 2. Проектное управление Управление проектами
- 3. Проектное управление Управление проектамиэто вид управления, имеющий свою спецификуэто концепция управления,а в практическом применении — технология
- 4. Этапы развития проектного управления в РФС 1990-х
- 5. 3 шага развитиясоздать профессиональное сообществопродолжить национальную стандартизациюсформировать рынок Project Management Company (PMC)
- 6. Тенденции в проектном управлении-2012*Выводы по организационной практике:Более
- 7. Тенденции в проектном управлении-2012*Пять ключевых факторов успеха
- 8. Тенденции в проектном управлении-2012*Обеспечение поддержки управления проектом
- 9. Тенденции в проектном управлении-2012*Сосредоточение внимания на развитии
- 11. ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к
- 12. Введение стандартов призвано обеспечить:единое понимание правил и
- 13. Стандарты являются добровольными документами, но для тех,
- 14. Стандарты имеют универсальность применения и единую структуруподразумевают
- 15. Выгоды заинтересованных лицВысшее руководство получает гарантию того,
- 16. Стандарты имеют одинаковую структуру:Введение1 Область применения2 Нормативные
- 17. Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный
- 18. ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к
- 22. Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и
- 24. Портфель проектов – это набор проектов или
- 26. Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами»
- 27. Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:стимулирование обмена
- 28. В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и
- 29. ISO 21500 – первый стандарт серии на
- 30. Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов
- 31. Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса»(Компания PM Expert)
- 32. В большинстве компаний, принявших участие в опросе,
- 33. Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса
- 34. Состав регламентной базы по управлению проектами
- 35. Полезность КСУП для компании
- 37. В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила
- 38. ГК «Росатом»Создание Информационной системы управления портфелем проектов
- 39. Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми
- 41. Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом
- 42. Модели зрелости управления проектамиэто:модели, с помощью которых
- 44. Модели зрелости управления проектами позволяют
- 45. Основные элементы
- 46. Основные элементы
- 47. Что влияет на зрелость СУП?
- 48. Модели оценки зрелости управления проектамиCMM (Capability Maturity
- 49. CMM (Capability Maturity Model)
- 50. CMM (Capability Maturity Model)
- 52. CMM (Capability Maturity Model)
- 54. CMM (Capability Maturity Model)
- 55. Berkeley PM Maturity Model
- 56. Модель зрелости Гарольда Керцнера
- 57. Основные положения модели зрелости Гарольда КерцнераКаждый следующий
- 58. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)Общая структура базы лучших практик OPM3
- 59. Структура модели описания лучшей практикиЛучшие практикиСпособностиРезультатKPI СпособностиСпособностиРезультатРезультатKPI KPI
- 60. Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-DaviesПодход. Согласование целей
- 61. Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-DaviesСвязь факторов зрелости и показателей результативности по проектам
- 62. Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-DaviesПодход. Зрелость через призму всей организации
- 63. Скачать презентацию
- 64. Похожие презентации
Проектное управление Управление проектами
Слайд 4
Этапы развития проектного управления в РФ
С 1990-х годов
- этап энтузиазма
С 2000-х годов - этап внедрения
…
- этап становления профессионализма
Слайд 5
3 шага развития
создать профессиональное сообщество
продолжить национальную стандартизацию
сформировать рынок
Project Management Company (PMC)
Слайд 6
Тенденции в проектном управлении-2012*
Выводы по организационной практике:
Более половины
респондентов сообщают о частом использовании методик управления портфелями в
организации, что на 5 % больше по сравнению с прошлым годом.67% организаций имеют Проектный офис (офис управления проектами, PMO
63% стандартизировали методы проектного управления во всех или в большинстве своих предприятий.
64% проектов успешно достигли своих первоначальных целей и бизнес-намерений.
*) Исследование PMI
Слайд 7
Тенденции в проектном управлении-2012*
Пять ключевых факторов успеха для
управления проектами, программами и портфелем:
Наем команды специалистов с
надлежащей квалификацией. В 70% организаций уже разработана политика карьерного роста для тех, кто участвует в управлении проектами. Время на разработку реалистичного плана исполнения. Руководители проектов стали лучше осуществлять организационное управление проектом; 20% респондентов охарактеризовали себя как специалиста с «высокой» организационной зрелостью управления проектами (по сравнению с 11% в 2006 году).
*) Исследование PMI
Слайд 8
Тенденции в проектном управлении-2012*
Обеспечение поддержки управления проектом со
стороны топ-менеджмента. 75% проектов у организаций, имеющих активных спонсоров
программы / проекта, достигают 74%-ого показателя успеха. А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%.Четкое определение ожидаемых выгод от проекта. Несмотря на жесткие экономические условия, организации будут продолжать концентрировать свое внимание на реализации преимуществ и показателях успеха проекта и программы.
Эффективное управление изменениями, связанными с проектом. Более 70% респондентов всегда или часто используют техники управления изменениями и управления рисками.
*) Исследование PMI
Слайд 9
Тенденции в проектном управлении-2012*
Сосредоточение внимания на развитии талантов
Выдвижение
на первый план необходимости эффективного управления портфелями проектов.
Управление
изменениями и управление рисками проекта становится еще более важной компетенцией чем ранее*) Институт Управления проектами PMI
Слайд 11 ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом”
ГОСТ Р 54870—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем
проектов”ГОСТ Р 54871—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению программой”
Введены в действие в РФ с 1 сентября 2012 г
Слайд 12
Введение стандартов призвано обеспечить:
единое понимание правил и принципов
ПМ, целей и содержания реализуемых проектов
нормативное закрепление схемы распределения
управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов определение единых подходов, способов исполнения и управления проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности
создание методической основы для обучения персонала, участвующего в проектной деятельности.
Слайд 13 Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто
взял на себя обязательство их выполнять, они становятся обязательными.
Включение
стандартов в контрактные требования позволяет заказчикам и исполнителям лучше определять и контролировать тот результат, который должен быть достигнут, и технологию проведения работ.Стандарты позволяют и заказчикам, исполнителям и другим заинтересованным участникам процесса проектирования говорить на одном терминологическом и техническом языке
Слайд 14
Стандарты
имеют универсальность применения и единую структуру
подразумевают комплексный
подход «проект-программа-портфель»
содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и
портфелямиделают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем
предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований
предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта
Слайд 15
Выгоды заинтересованных лиц
Высшее руководство получает гарантию того, что
текущие проекты системно планируются и управляются.
Руководители проектов получают
уверенность, что обладают сбалансированным набором прав и обязанностей и действуют не на интуитивном уровне, а на основе установленных правил.Участники проектной команды получают общий язык и понимание, что проект не синоним понятия «аврал», а планомерная последовательная деятельность, приводящая к созданию уникального результата
Слайд 16
Стандарты имеют одинаковую структуру:
Введение
1 Область применения
2 Нормативные ссылки
3
Термины и определения
4 Организация управления (ролевая структура
5 Управление
6 Требования
к управлению документамиПриложение А Основные понятия и их взаимосвязь
Слайд 17 Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на
создание уникального продукта или услуги в условиях временных и
ресурсных ограниченийСлайд 18 ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом
До введения в действие этого стандарта де-факто руководствовались американским
стандартом ANSI/PMI 99-001-2004(2008)Отличия:
носит концептуальный характер
устанавливает десятую область управления проектами
отдельно устанавливает требования к управлению документами проекта
не устанавливает требования к самим методам реализации процессов управления проектами .
Слайд 22 Программа – это совокупность взаимосвязанных проектов и другой
деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в
условиях общих ограничений.Слайд 24 Портфель проектов – это набор проектов или программ,
которые выполняются в рамках портфеля и группируются вместе с
целью эффективного управления для достижения стратегических целей организацииСлайд 26 Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
«Руководство по управлению проектами»
Слайд 27
Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:
стимулирование обмена знаниями
между проектами и организациями для улучшения реализации проектов
обеспечение эффективных
процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектамиобеспечение гибкости привлечения сотрудников по управлению проектами и возможности работы в международных проектах
описание универсальных принципов и процедур управления проектами
Слайд 28 В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы,
формирующие хорошую практику в управлении проектами.
ISO 21500:2012 не дает
подробные указания по управлению программами и портфелями проектов.Темы, относящиеся к общему управлению, рассматриваются только в контексте управления проектами.
Слайд 29 ISO 21500 – первый стандарт серии на управление
проектами.
Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами:
ISO 10006:2003
«Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах»ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями»
ISO 31000:2009 «Управление рисками. Принципы и руководство»,
а также со специализированными отраслевыми стандартами, например, для авиакосмической промышленности или ИТ.
Слайд 30 Профессор Станислав Гашик (один из главных экспертов группы
разработки PMBOK 3й версии) провел подробное сравнение стандарта ISO 21500:2012
с PMBOK.Согласно его заключению из 42х процессов PMBOK прямо скопировано ("имеет идентичный аналог") 40, т.е. ISO на 95% повторяет оглавление PMBOK.
Гашик отметил, что только 4 процесса иначе раскрыты как в PMBOK:
извлечение уроков
определение оргструктуры
управление коммуникаций
управление ресурсами.
Слайд 31 Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика
российского бизнеса»
(Компания PM Expert)
Слайд 32 В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует
Корпоративная система - 89%
Российские компании предпочитают самостоятельно внедрять КСУП,
длительность внедрения составляет в среднем 2 годаОсновной причиной внедрения КСУП является отсутствие актуальной общей картины проектов, наиболее критичной областью проектного управления –управление сроками
;
Слайд 37 В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы
по разработке пакета документов по проектному управлению инвестиционно-строительной деятельностью в ОАО
«Концерн Росэнергоатом»:Положение о проектном принципе управления инвестиционно-строительной деятельностью
Положение о системно-методологическом офисе
Положение о Руководителе проекта»
Положение о Проектном офисе»
Методология разработки календарно-сетевых графиков проектов на базе ПО Oracle’s Primavera
Положение о планировании, актуализации и контроле графиков реализации проектов
Положение о проектном анализе и принципах принятия управленческих решений
ОАО «Концерн Росэнергоатом»
Слайд 38
ГК «Росатом»
Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП)
в ГК «Росатом»
Цели и задачи проекта:
обеспечение соответствия портфеля
проектов задачам реализации стратегии ГК «Росатом»унификация, совершенствование и сквозная автоматизация процессов управления проектами;
контроль на всех стадиях выполнения проекта
обеспечение актуальности и достоверности информации о ходе, сроках, бюджетах и ресурсах проектов для принятия своевременных управленческих решений и снижения финансовых рисков
Слайд 39 Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными
и неинвестиционными проектами, программами и портфелями проектов ГК «Росатом».
В
рамках проекта было проведено обследование подразделений Госкорпорации и ДЗО, разработаны и утверждены концептуально-постановочные документы, разработан и продемонстрирован прототип ИСУПП, а также разработаны нормативно-регламентные документы и базовая функциональность ИСУПП.ГК «Росатом»
Слайд 42
Модели зрелости управления проектами
это:
модели, с помощью которых описываются
этапы развития той или иной организации в управлении проектами
модели,
позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развития системы управления проектами
Слайд 48
Модели оценки зрелости управления проектами
CMM (Capability Maturity Model)
ориентирована на область проектирования и разработки программных систем
ProjectFRAMEWORK –
для каждого уровня зрелости устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний, дает рекомендации для перехода с уровня на уровень
PMMM (Project Management Maturity Model) позволяет измерять уровень зрелости и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на PMI PMBOK
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости)
Project Management Maturity Model (Модель Г. Керцнера) - описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса
Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Model – модель развития СУП с фокусом на конкретные факторы успеха
Слайд 57
Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера
Каждый следующий за
другим уровнем не может быть начат пока не пройден
предыдущий.Уровни могут перекрываться.
На каждом уровне зрелости могут возникать риски.
Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.
Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов
Слайд 58
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
Общая структура базы
лучших практик OPM3
Слайд 59
Структура модели описания лучшей практики
Лучшие
практики
Способности
Результат
KPI
Способности
Способности
Результат
Результат
KPI
KPI
Слайд 61
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Связь факторов зрелости и
показателей результативности по проектам
Слайд 62
Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies
Подход. Зрелость через призму
