Слайд 2
8.1. Процесс стратегического планирования
Слайд 3
8.2. Уровни стратегических решений
Слайд 4
Видение – миссия – стратегические цели (рубежи)
Заинтересованные группы
Диверсификация:
отрасли, рынки, корпоративная конкуренция, портфель бизнесов
Инвестиции
Организационная структура
Стратегические альянсы
Корпоративная культура
Социальная
ответственность
8.3. Корпоративная стратегия
Слайд 5
бизнес-единица
внешняя среда
ресурсы
коренные и ключевые компетенции
конкурентные преимущества (SWOT)
эталонные стратегии
стратегический
план
8.4. Стратегия бизнеса
Слайд 6
НИОКР
Производство
Маркетинг
Финансы
Человеческие ресурсы
Организация
8.5.
Функциональные стратегии
Слайд 7
Руководящие правила (политика, модель поведения)
Региональный разрез
Бюджетирование
Стимулирование
Стратегический контроль
Мониторинг, информационное
обеспечение
Поведение руководителей
8.6. Операционные стратегии
Слайд 8
8.7. Трансакционные издержки
Различного рода затраты по поиску выгодных
деловых связей (партнеров, инвесторов, клиентов)
Затраты, связанные с преодолением негативного
влияния конкуренции (преодоление ценового давления конкурентов, защита своего рыночного сегмента, борьба за нового потребителя)
Затраты, связанные с ошибками (например, в договорах) и нарушениями (например, договорных обязательств)
Расходы на оплату посредников
Затраты на отладку механизмов согласования интересов участников бизнес-отношений
Потери, связанные с утратой или невостребованностью определенной части вновь созданной стоимости из-за несовершенства механизмов производстваю
Слайд 9
8.8. Способы интеграции организаций в бизнес-пространство
Инсорсинг – выполнение
всех бизнес-процессов внутри организации
Аутсорсинг – привлечение сторонних организаций для
выполнения части организационных бизнес-процессов
Виртуальная организация – 100% передача бизнес-процессов сторонним организациям
Слайд 10
8.9. Инсорсинг
все процессы, связанные с созданием, производством и
реализацией продукции выполняются внутри организации.
Внешняя среда – это
источник ресурсов для внутриорганизационных процессов
Слайд 11
8.10. Аутсорсинг
привлечение сторонних организаций для осуществления части процессов,
необходимых для ведения организацией ее бизнеса:
1) прямой аутсорсинг –
маркетинг, сервис, последующие фазы производственно-технологического цикла
2) обратный аутсорсинг – передаются НИОКР, предыдущие фазы технологического цикла
3) вспомогательный и обслуживающий аутсорсинг – передаются процессы, не относящиеся к основным операциям
Слайд 12
8.11. Виртуальная организация
генерирует бизнес-идею, получает от ее реализации
прибыль, но собственно реализация бизнес-процессов как на стадии разработки,
так и на стадии производства и сбыта на 100% осуществляется сторонними организациями.
Сохраняются некоторые финансовые, юридические, контрольные, координационные и управленческие функции
Слайд 14
8.13. Организационные формы интеграции бизнес-процессов «производство / разработка»
Производство
Слайд 15
8.14. Основания для решений об аутсорсинге функций
Компетенция выполнения
низкая
средняя
высокая
Слайд 16
8.15. Архетипы управляющих
Лидер
‑ ориентирован на людей
‑ вдохновляет
на максимальную самоотдачу
‑ общителен
‑ формирует культуру
Администратор
‑ ориентирован на
эффективность системы
‑ полагается на логику и факты
‑ осуществляет контроль
‑ выявляет и устраняет сбои в работе
Плановик
‑ ориентирован на эффективную деятельность
‑ рационален в выработке решений
‑ обладает аналитическим складом ума
Предприниматель
‑ ориентирован на будущее
‑ меняет динамику развития
‑ ставит новые цели, ищет новые возможности
‑ склонен к риску
Слайд 17
8.16. Роль высших менеджеров в прошлом и будущем
Слайд 18
8.17. Требования к менеджерам и работникам
ориентированы на рынок,
на внешнюю среду фирмы
деловые и дисциплинированные
готовы взять на себя
предпринимательский риск и инициативу
готовы учиться – для этого каждую ошибку надо рассматривать как возможность сделать из нее какие-то практические выводы и передать этот опыт дальше
имеют конкурентное сознание, ведь «предпринимательство – это война»
являются настоящей командой с истинным командным духом («Ничто не может разбить команду»)
должны быть готовы к признанию сильного руководителя
