Слайд 2
Структура дисциплины
Содержание:
Тема 1. Основные понятия управления человеческими ресурсами
в проекте
Тема 2. Организационные структуры и проекты
Тема 3. Процессы
управления человеческими ресурсами в проекте
Тема 4. Персонал: ответственность, полномочия, компетенции
Тема 5. Методы и инструменты управления человеческими ресурсами в проекте
Тема 6. ИТ - средства
Состав:
Лекции – 8 часов
Семинары – 16 часов
Слайд 3
Формы рубежного контроля
Сообщения по темам на семинарских занятиях
Практические
задания
Индивидуальные задания по своим проектам
Зачет (устный ответ и защита
разработанных индивидуальных заданий)
Слайд 4
Литература
PMBoK 4.0 (PMI), 2009
ICB 3.0 (IPMA)
НТК (СОВНЕТ), 2010
George
Pitagorsky, The zen approach to project management, 2007
Стивен Кови,
Восьмой навык, 2007
Рассел Д. Арчибальд, Управление высокотехнологичными программами и проектами, 2004
Стивен У. Фландерс, Джинжер Левин Навыки работы с людьми для менеджеров проектов, 2004
Управление проектами. Справочник для профессионалов под ред. Проф. А. В. Цветкова, проф. В.Д. Шапиро, 2010
Мишин А.С. Проектный бизнес, 2006
Рыбаков М. Ю. Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум, 2010
Интернет – источники:
www.pmi.org
www.pmi.ru
www.ipma.ch
www.sovnet.ru
Слайд 5
Тема 1. Основные понятия управления человеческими ресурсами в
проекте
Слайд 7
Участники проекта
Менеджер проекта, управляющий проектом (Project Manager) –
лицо, ответственное за управление проектом и результаты его осуществления.
Команда проекта (Project Team) – Специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.
Команда управления проектом (Project Management Team) – Специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.
Организационная структура проекта (Organizational Breakdown Structure) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.
Постоянная (родительская, головная, материнская) организация – предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. В отличие от временной организационной структуры проекта, головная организация является постоянной организацией.
Слайд 9
Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human
Resource Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые
для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала. Включает процессы организации, управления и руководства командой проекта.
Управление человеческими ресурсами в проекте – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для наиболее эффективного вовлечения и использования персонала в проекте.
Слайд 10
Задачи
определение квалификационного и численного состава команды проекта
на все время осуществления проекта;
поиск и отбор кандидатур, прием
на работу и увольнение;
планирование и распределение работников по рабочим местам;
организацию обучения и повышение квалификации,
определение ответственности;
создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы,
предупреждение и разрешение возникающих конфликтов,
решение вопросов связанных с оплатой труда и др.
Слайд 11
Тема 2. Организационные структуры и проекты
Слайд 12
Структуры организации и проекта
Слайд 13
Организационная схема
Уровень 1: непосредственное управление проектом (уровень проекта);
Уровень
2: позиционирование управляющей команды в общей схеме компании (уровень
компании);
Уровень 3: управление с привлечением сторонних организаций, включая всех соучастников проекта (внешний уровень, уровень окружения).
Слайд 14
Уровень проекта. Задачи:
Жесточайшая дисциплина в управляющей команде
Поддержание свободного,
креативного творческого начала участников команды
Поддержание баланса
Слайд 15
Уровень организации. Задачи:
Позиционирование команды внутри организации
Привлечение специалистов других
подразделений в проект
Профилактика конфликтов интересов подразделений и проектов (конфликт
процессного и проектного подходов)
Слайд 16
Формы привлечения специалистов
разовые консультации (например, от юристов);
периодическое участие
(например, один день в неделю);
участие для выполнения определённых функций
(проведение платежей, технадзор);
делегирование специалистов на ограниченный период времени.
Слайд 17
Виды распределения ресурсов (специалистов)
по функциям;
по выполнению бизнес –
процессов;
по персоналу и его подчинённости;
по полномочиям и ответственности.
Слайд 18
Уровень окружения. Задачи:
Привлечение сторонних участников
Взаимодействие и коммуникации
Контроль выполнения
работ (сроки, бюджет, качество)
Поддержание баланса между работами внутренних и
внешних участников
Слайд 19
Два вида контрактов
договор с физическим лицом подрядного характера;
договор
с юридическим лицом.
Слайд 20
Формы участия сторонних организаций
исполнение функций руководителя проекта (в
случае юридического лица можно говорить о полноценной управляющей компании);
предоставление
консультаций;
делегирование специалистов (сдача персонала в аренду, без передачи ответственности за исполнение проекта на арендодателя);
разработка плана проекта;
контроль и анализ исполнения проектного плана; подготовка отчётности для заказчика;
выполнение функций технического надзора;
выполнение функций финансового надзора, в том числе, и управление в целом бюджета проекта;
управление отношениями с контрагентами и внешними участниками:
поиск поставщиков, проведение конкурсов и тендеров;
подготовка и заключение контрактов, сопровождение;
проведение согласований и разрешений.
Слайд 21
Правила конструирования организационной схемы
организационная схема должна в максимальной
степени обеспечивать иерархическое единоначалие;
участники проекта, не включённые в иерархическую
вертикаль, должны быть названы персонально;
с участниками, не включёнными в иерархическую вертикаль, должны быть установлены подробные правила взаимодействия;
должен быть установлен перечень уполномоченных и полномочных лиц для взаимодействия с внешними лицами.
Слайд 22
Организационные
структуры проекта
Организационная структура проекта – наиболее соответствующая проекту
временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая
для успешного достижения целей проекта.
Декомпозиция организационной структуры (Organizational Breakdown Structure – OBS) – структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами.
Слайд 23
Типы организационных структур
Функциональная, в которой деятельность организована по
функциональному принципу;
Проектная, в которой деятельность организована по проектному принципу;
Матричная,
в которой сочетаются принципы функциональной и проектной структур;
Смешанная, в больших компаниях отдельные бизнес – единицы могут быть организованы по разным принципам
Слайд 25
Преимущества и недостатки функциональных структур
Слайд 27
Преимущества и недостатки проектной структуры
Слайд 29
Преимущества и недостатки матричных структур
Слайд 32
Кейс №1
Постройте организационную структуру компании и организационную
структуру (OBS) проекта (по вариантам), исходя из следующих общих
данных: девелоперская компания, в которой активных 35 проектов, территориально в России (Москва и Подмосковье) и Украине (2 города).
Проекты: строительство гостиниц, апарт-отелей, коттеджных поселков, баз отдыха, ТРЦ, ТЦ и проч.
Центральный офис (Москва): Генеральный директор (Владелец), служба Заказчика, ГАП, Менеджер проектов, Сейлз – менеджер, Юрист, Бухгалтерия, маркетолог, секретарь.
Локально: руководитель предприятия, ГИП, бухгалтер, секретарь.
Среди подрядных организаций: проектировщики, организации по видам строительно – монтажных работ (инженерные сети – внешние и внутренние, стройка, отделка – внешняя и внутренняя и т.п.)
Каждый проект финансируются из средств Владельца и его партнеров (Инвесторов).
Слайд 33
Тема 3. Процессы управления человеческими ресурсами в проекте
Слайд 34
Процессный и компетентностный подходы к управлению человеческими ресурсами
в проекте
Слайд 35
Процессный подход (PMI)
Основные процессы
Группа процессов «планирование»:
Создание ресурсной модели
проекта и создание ресурсного плана проекта
Группа процессов «реализация»:
Формирование команды
проекта
Развитие команды проекта
Управление командой проекта
Слайд 36
Создание ресурсного Плана проекта
ВХОДЫ:
Перечень задач проекта
Факторы окружающей среды
предприятия
Организаци-онные процессы
Техники и инструменты:
OBS проект
Должностные инструкции
Сетевой график
Теории организаций
ВЫХОДЫ:
Ресурсный План
проекта
Слайд 37
Формирование команды проекта
ВХОДЫ:
Ресурсный План проекта
Факторы окружающей среды предприятия
Организаци-онные
процессы
Техники и инструменты:
Предваритель-ный запрос на ресурсы
Переговоры
Выделение ресурсов в проект
Виртуальные
команды
ВЫХОДЫ:
Утверждены участники команды проекта
Календари ресурсов
Обновления в планах управления проектом
Слайд 38
Развитие команды проекта
ВХОДЫ:
Ресурсный План проекта
Утверждены участники команды проекта
Календари
ресурсов
Техники и инструменты:
Навыки межличност-ного общения
Тренинги
Тим-билдинг
Базовые правила
Признание успеха, награды
Вдохновление
Совместное расположение
ВЫХОДЫ:
Оценка
работы команды
Обновления в окружающей проект среде предприятия
Слайд 39
Управление командой проекта
ВХОДЫ:
Ресурсный План проекта
Утвержден-ные участники команды проекта
Отчеты
по выполнению проекта
Орг.процессы
Оценка работы команды
Техники и инструменты:
Наблюдения
Беседы
Межличностное общение
Встречи
Управление конфликтами
ВЫХОДЫ:
Запросы
на изменения
Обновления в планах управления проектом
Изменения факторов окружающей проект среды
Изменения в процессах
Слайд 40
Компетентностный подход (IPMA)
Стадии процесса
Слайд 41
1.Концепция (инициация) управления человеческими ресурсами в проекте
Определение целей
и задач управления персоналом в проекте;
Определение потребности в трудовых
ресурсах проекта;
Определение требований к персоналу;
Определение основных функций и укрупнённой структуры команды проекта;
Анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами;
Формирование жизненного цикла проекта;
Разработка стратегии управления персоналом;
Определение требований к управлению персоналом;
Утверждение концепции.
Слайд 42
2.Планирование персонала для проекта
Выбор методов и средств организационного
планирования;
Определение внешних участников проекта;
Определение численно-квалифицированного состава команды проекта;
Определение функциональных
обязанностей участников проекта;
Формирование организационной структуры проекта (OBS);
Распределение ролей и ответственности участников проекта (матрица ответственности);
Определение графика потребности в персонале;
Разработка системы мотивации (санкции и поощрения);
Разработка плана управления персоналом.
Слайд 43
3.Организация и контроль деятельности персонала в проекте
Организация работы
команды проекта;
Поиск и отбор кандидатов;
Формирование команды проекта;
Приём на работу
и назначение на должность;
Определение прав, обязанностей и должностных инструкций;
Организация работы в команде;
Определение условий оплаты;
Обучение и/или повышение квалификации членов команды проекта;
Планирование служебной карьеры в проекте;
Контроль деятельности персонала в проекте:
Оценка исполнения персоналом работ проекта;
Формирование отчётов об исполнении работ проекта.
Слайд 44
4.Анализ и регулирование деятельности персонала в проекте
Анализ результатов
оценки деятельности команды проекта;
Внесение изменений (при необходимости) в персональный,
численный и квалификационный состав команды проекта;
Регулирование оплаты, льгот и поощрений;
Регулирование конфликтов в команде проекта;
Поддержание психологического климата в команде проекта;
Реорганизация команды в соответствии с прогрессом проекта;
Рассмотрение и утверждение решений о совершенствовании работы команды проекта.
Слайд 45
5. Закрытие управления персоналом в проекте
Общий анализ и
оценка деятельности команды;
Формирование заключительного отчёта о деятельности команды;
Разрешение конфликтов
в команде проекта;
Проведение окончательных расчётов по оплате труда;
Формирование архива;
Анализ и документирование извлечённых уроков;
Расформирование команды проекта.
Слайд 46
Кейс №2
Сравните два подхода – процессный и компетентностный.
Результаты
оформите в сравнительную таблицу:
Общие характеристики
Различные характеристики
Слайд 47
Тема 4. Персонал: ответственность, полномочия, компетенции
Слайд 48
Характеристики ресурсов
Название, группа, код
Признак классификации
Стоимость (ставка, сверхурочная ставка)
Затраты
на ресурсы
Календарь
Максимальная доступность
Др.
Слайд 50
Ресурсный план проекта
(пример)
Слайд 51
Выравнивание ресурсов (leveling resources)
Ручной режим и автоматический режим
Слайд 52
Стоимость проекта
Трудозатраты + Фиксированные затраты = Общие затраты
Слайд 53
Матрица
ответственности проекта
Матрица ответственности – структура, которая ставит в
соответствие организационной структуре проекта (OBS) структурную декомпозицию работ (WBS)
для назначения ответственных за каждую работу и части проекта.
В матрице предусмотрены следующие буквенные обозначения: У – утверждает, С – согласует, О – ответственный, И – исполнитель.
Для каждой задачи необходимо указать одного и только одного ответственного!
Слайд 57
Групповая динамика
Стадии развития группы
Знакомство
Внутригрупповой конфликт. Основан на борьбе
за власть на фоне определения групповых целей, ценностей и
норм
Устойчивая работоспособность, достижение целей
Завершение работы («умирание», «распад» группы)
Перезапуск групповой динамики
Слайд 58
Групповая динамика
Роли в группе
Индивидуальные роли
Лидер
Эксперт. Лояный лидеру умный
и относительно независимый человек
Альтернативный лидер. Предлагает другие пути достижения
целей
Антилидер. Стремится развалить группу, обесценить ее деятельность
Отверженный. «Козел отпущения», на которого выливается групповой негатив
Слайд 59
Групповая динамика
Групповые роли
«Группа поддержки основного лидера». Их немного
«Группа
поддержки альтернативного лидера». Их меньше
Оппозиция. Их еще меньше
«Нормальное
большинство». Участвуют в группе постольку, поскольку цели группы соответствуют их личным целям и ценностям
Слайд 60
Факторы, влияющие на сплоченность команды
Слайд 61
Лидерство
Искусство воздействия на других для побуждения выполнения действий,
необходимых для достижения определенных целей.
Лидер ≠ Менеджер
Слайд 62
Лидер и менеджер
Бросает вызов обстоятельствам
Видит перспективу
Вдохновляет
Разрабатывает стратегию
Ставит цели
Фокусируется
на людях
Полагается на доверие
Развивает систему
Имеет энтузиазм
Принимает решения
ДЕЛАЕТ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ
Принимает
обстоятельства как должные
Следует краткосрочной стратегии
Делегирует
Концентрируется на оперативных задачах
Достигает поставленные цели
Фокусируется на системах
Полагается на управление
Поддерживает систему
Имеет профессиональные принципы
Реализует решения
ДЕЛАЕТ ВЕЩИ ПРАВИЛЬНО
Слайд 63
Власть менеджера проекта
Формальная – «Я начальник – ты
дурак»
Поощрительная – «Хорошо работаем – хорошо премируют»
Взыскательная –
«Плохо работаем – хорошо штрафуют»
Экспертная – «Наш шеф – мировое светило, мы очень уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»
Референтная (ссылки) – «Меня назначили ответственным за эту работу, поэтому мы будем делать так, как я считаю нужным».
Слайд 64
Мотивация персонала
Система
Процессные оценки
Проектные оценки
Материальная и нематериальная
Слайд 66
Пирамида А. Маслоу
Потребность можно удовлетворить только тогда, когда
уже удовлетворена потребность более низкого уровня. При этом, чем
выше находится потребность, тем продолжительнее процесс ее насыщения. Потребность в самовыражении не насыщаема в принципе.
Менеджеру проекта важно учитывать потребности членов команды и пути их удовлетворения. Заранее планировать мероприятия и бюджет (при необходимости).
Слайд 67
Теория Херцберга
Базовые факторы необходимы, но недостаточны для
мотивации.
Мотивирующие факторы – мотивируют
Слайд 68
Тема 5. Методы и инструменты управления человеческими ресурсами
в проекте
Слайд 69
Методы и инструменты
WBS
Календарный план – график проекта
Ресурсный план
проекта и/или ресурсная модель
Анализ участников (стейкхолдеров) проекта
OBS
Матрица ответственности
Матрица компетенций
Тесты,
интервью, анкетирование, деловые игры (отбор кандидатов)
Нормативные и организационные документы, в том числе:
Должностные и ролевые инструкции
Система мотивации
Система оценки персонала (критерии по выполнению процесса и достижению результата)
Наставничество, коучинг, тренинги, семинары и др.формы обучения и развития персонала
Командообразование
Наблюдение, беседы, переговоры
Техники и приемы коммуникации (НЛП и другие)
Слайд 70
Стили руководства
Инструктирование: самостоятельное принятие решений руководителем (диктаторский, «жесткий»
авторитаризм)
Поддержка: Принятие решений руководителем с последующий диалогом и обсуждением
(благосклонный «мягкий» авторитаризм)
Вовлечение: Совместное обсуждение и принятие решений (консультативно-демократический стиль)
Делегирование: Делегирование полномочий (Вовлечено-демократический стиль)
Слайд 71
Делегирование полномочий
1. Определить желаемые результаты
Делайте акцент на том,
что, а не на том, как, - на результатах,
а не на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы. Зримо представьте результат. Заставьте партнера увидеть его, описать его, дать его качественные характеристики и назвать сроки выполнения.
2. Договориться о правилах
Определите правила, которыми должен руководствоваться Ваш партнер. Их должно быть как можно меньше - дабы избежать делегирования исполнения, - но их должно быть достаточно для описания всех серьезных ограничений. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите партнеру, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ним, чтобы он делал все необходимое в пределах правил.
Слайд 72
Делегирование полномочий
3. Определить ресурсы
Определите человеческие, финансовые, технические и
организационные ресурсы, которые Ваш партнер может использовать для достижения
желаемых результатов.
4. Установить отчетность
Установите стандарты, критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.
Слайд 73
Делегирование полномочий
5. Определить последствия
Определите последствия, как позитивные, так
и негативные, которые наступят по итогам оценки (финансовое вознаграждение;
моральное вознаграждение; перевод на другую работу; естественные последствия, связанные с миссией организации и т. д.)
Слайд 74
Управление конфликтами
Конфликт – это столкновение противоположных интересов или
несовместимых личностей, которое может подвергать опасности достижение целей проекта.
Кризис
в проекте – это период острых проблем.
Управление конфликтами в проекте – процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом.
Слайд 76
Развитие и урегулирование конфликта
Слайд 77
Модели поведения в конфликте и кризисе
Слайд 79
Средства разрешения конфликтов
Сотрудничество
Компромисс
Предотвращение конфликта
Эскалация и фасилитация конфликта
Применение властных
полномочий
Слайд 80
Алгоритм работы с конфликтами
Выявить причины и последствия
Собрать дополнительную
информацию для принятия решения
Сохранять спокойствие, дружелюбие и нейтралитет
Взвесить варианты
решений и найти позитивный выход
Слайд 81
Управленческие стратегии по Александру Великому
1. Познайте идеальные и
ценностные представления своих сотрудников! Управленческие усилия тем эффективнее, чем
более руководитель представляется воплощением идеалов и ценностей сотрудников и чем сильнее последние чувствуют, что с помощью такого руководителя смогут реализовать свои ожидания.
2. Наглядно демонстрируйте образцовое поведение! Демонстрируйте ваши ценностные представления (например: «Клиент всегда остается средоточием наших мыслей») видимыми поступками. Покажите, как вы сами относитесь к каждой значащей претензии клиента и к ее удовлетворению. Ваше поведение должно быть совершенно сознательно инсценированным, поскольку лишь наглядный пример является мотивирующим.
3. Следите за настроениями своих сотрудников! Эти настроения — лучший показатель индивидуальной готовности к свершениям. Это значит, что лишь тогда, когда есть соответствующий настрой, возможны достижения. Настроения могут быть и мимолетными, но могут явиться первым симптомом настоящего кризиса.
Слайд 82
Управленческие стратегии по Александру Великому
4. Укрепляйте самоуважение своих
сотрудников! Ведь от их доверия к себе зависит сложность
задач, которые они считают себя способными решить. В любом случае верно то, что:
высшие достижения возможны только при величайшем доверии к себе! Поэтому успехи ваших сотрудников (хотя бы и незначительные поначалу) должны ими осознаваться, и вы обязаны постоянно уделять этому внимание;
этот «процесс осознания» необходим, поскольку лишь сознательно воспринимаемые успехи усиливают доверие к себе. Находкой является прием, состоящий в «подкарауливании» успехов.
Слайд 83
Управленческие стратегии по Александру Великому
5. Пусть успехи ваших
сотрудников превратятся в переживание успеха! Успехи, о которых вы
должны вспоминать после неудач или перед решением новых серьезных проблем, чтобы укрепить самоуважение сотрудников, создают тем лучшую мотивацию, чем успешнее вы превратите прошлые успехи в подлинное переживание успеха.
Этого вы быстрее всего достигнете, если каким-то особым способом публично отметите большой успех сотрудника, почествуете его, наградите, поблагодарите и растрогаете, короче, путем соответствующего празднования успеха вызовете соответствующие чувства, этому сопутствующие, такие, как гордость, самоутверждение, признательность, радость и т. п.
6. Пусть ваши сотрудники чем-то гордятся! Ничто столь прочно не удерживает человека в рамках самоуважения, как достижение, которым он может гордиться. Лишь оно придает человеческой деятельности смысл, а жизни — блеск. Обдумайте карманийский триумф: сначала воины были горды своей непобедимостью, потом стали гордиться своим переходом через пустыню. Можно гордиться как успехом, так и стойкостью в бедствиях.
Слайд 84
Управленческие стратегии по Александру Великому
7. Дайте своим сотрудникам
возможность мечтать! Так же, как измученные римские полководцы и
воины в моменты слабости нуждались в представлении о триумфе для обретения новых сил, вашим сотрудникам должно быть достаточно в минуту слабости закрыть глаза, чтобы представить себе ожидающее их вознаграждение.
Поэтому приложите все усилия, чтобы превратить успехи ваших сотрудников в мотивирующие переживания высокой ценности и запоминаемости. Это воистину необходимо, поскольку сотрудники, не имеющие возможности пережить мечту на работе, будут искать ее осуществления в свободное время.
8. Ставьте своих сотрудников в условия полной отдачи! Пусть каждый ваш сотрудник осознает, что лишь тогда обретет душевное спокойствие, когда почувствует, что выложился весь, чтобы сделать как нельзя лучше!
Дайте ему понять, что чувство полной востребованности творческого потенциала и идеального выполнения порученной работы принесет ему величайшее удовлетворение и облегчит самореализацию. Постоянно побуждайте его к максимальным усилиям для достижения наилучшего результата, что поможет ему раздвинуть горизонты своих нынешних возможностей.
Слайд 85
Ошибки при принятии решений менеджером проекта
Откладывает решение
Принимает решение
слишком поспешно
Полностью полагается на чувство и интуицию
Не отделяет главное
от второстепенного
Тратит слишком много энергии
Решает только самые легкие задачи
Слайд 86
Кейс № 3 Сформулируйте принципы принятия решений для
менеджера проекта
1.
2.
3.
4.
5.
6.
