Презентация на тему Вводный курс. Основы экономики организации (тема 1)

показателей.
3.1. От стратегии к действию.
3.2. За рамками сбалансированной системы

показателей.
Управление по целям.

мы знаем о показателях деятельности предприятия (организации)?
они есть
их рассчитывают
их

контролирует руководство

результатов, выраженные числом.

ней процессов в прошлом, настоящем и будущем.

макроэкономика - макроэкономические

показатели (обобщенные)
микроэкономика – микроэкономические показатели (частные)

абсолютные – количественные
относительные - качественные


Примеры:
темп инфляции, налоговое бремя предприятия, производительность труда, рентабельность продаж, ВВП, ВРП, оклад сотрудника, ставка рефинансирования.

в единицу времени);
норма численности (количество рабочих на единицу обслуживаемого оборудования);
норма

производительности (выпуск продукции в единицу времени);
норма расхода (расход сырья, материалов, топлива или полуфабрикатов на единицу продукции).

предприятия, разделяют на группы (по видам ресурсов):
нормы времени;
нормы трудовых

затрат;
нормы расхода материалов;
нормы расхода энергоресурсов;
нормы расхода инструмента;
нормы расхода запасных частей.

Примеры:
расход ГМС – по нормам Минтранса РФ (или без учета)
нормы затрат труда и результатов труда (по содержанию, по периоду действия, по числу исполнителей, по методу установления)

фактическое, явочное.
Календарное время: номинальное время и регламентированный отдых.
Регламентированный отдых

– праздничные и выходные дни.
Фактическое время – разрешенные невыходы = номинальное время.
Фактическое время – прогулы = явочное время.

расстановочного штата.


Расстановочный штат работающих (численность работающих, одновременно занятых на

предприятии) определяют по рабочим местам, нормам обслуживания оборудования, производительности труда.
Списочный штат работающих включает расстановочный штат, резерв работающих на время отпуска, болезни, регламентированного отдыха. Определяют списочный штат через суточный расстановочный штат работающих и коэффициент списочности, который характеризует превышение номинального времени над фактическим временем.

на конец планового периода).





Актив = Пассив

производство в физических величинах: штуках, единицах веса, длины, энергии,

объема.

Денежные показатели — это измерители производства в денежной форме.
Обычно для этого используется цена произведенных товаров или услуг.

Примеры: производительность труда, доля выпуска продукции в общем объеме, трудоемкость и энергоёмкость производства.

интервал времени
(прибыль, затраты)
доля отдельных элементов
в общей сумме
изменение показателей

за период
по отношению
к начальному

относительные

рентабельности

что можно измерить.
Четыре перспективы развития бизнеса:
Финансы
Клиенты
Бизнес-процесс
Обучение и рост

технология, которая поможет HR-директору выйти на стратегический уровень, поскольку

она позволяет планировать масштабные изменения и оценивать успешность своих действий — даже через несколько лет. Сбалансированные карты составить непросто, еще сложнее обучить сотрудников всех уровней и вовлечь их в процессы постановки целей, систематического планирования и оценки результативности деятельности. Эта работа не дает мгновенной отдачи (первый спутник запустили в 1957 году, а теперь мы пользуемся результатами — мобильной связью, достаточно точными метеопрогнозами и пр.). Внедрить ССП, чтобы в будущем компания вышла на новые уровни развития — вот задача для HR-директора.

с численностью персонала 250 человек.
В период кризиса продажи

упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности.
Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.

Ограничения: так сложилось, что в компании вас воспринимают в качестве рекрутера и организатора корпоративных мероприятий. Собственник / топ-менеджер не видит в вас стратегического партнера и советника.

Задача: разработать новую стратегию управления персоналом, повышающую устойчивость компании в период кризиса.

Очевидно, чтобы ваше предложение было принято, необходимо получить признание в качестве стратегического партнера руководителя компании. Воспользуемся возможностями, которые предлагает ССП, и разработаем план своей деятельности на один год. Основной постулат ССП, как мы помним: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы — конкретные единицы измерения».

Составим стратегическую карту развития HR-директора, указав стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует ССП: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал».

Чтобы быть востребованным, необходимо «внешнее признание». Оно приходит, когда

профессионал ведет эффективную публичную деятельность — выступает на конференциях, принимает участие в жизни профессионального сообщества. Систематизация накопленного опыта и представление его внешней аудитории — важная задача в жизни каждого специалиста, именно так можно оценить уровень своей компетентности и «рыночную стоимость». Индикатором принимаем количество авторских методик и разработок, представленных коллегам в виде success stories — докладов на конференциях, статей в профессиональных изданиях (успешный практический опыт их внедрения).

союзников? Во-первых, необходимо создать в коллективе позитивный образ HR-директора.

Быть «просто хорошим человеком», знать дни рождения сотрудников и их детей — обязательно, но недостаточно.
Не менее важно заработать авторитет, оказывая коллегам реальную поддержку в работе (например, создавая культуру доверия), помогая им «и словом, и делом». Важно, чтобы образ был цельным, и HR-директора одинаково воспринимали как руководители, так и рядовые сотрудники, ведь «публичность» эйчара создается не только в «коридорах власти», но и среди «народа». Возьмите на заметку: сформировать положительный образ в компании можно, оказывая людям реальную помощь и завоевывая союзников. Организуя работу своей команды, каждый из менеджеров сталкивается с проблемами, а значит, нуждается в советах эйчара.

регулярно принимать участие в деятельности каждого подразделения компании (рекрутинг,

проведение опросов, оценка, мониторинг, выявление проблем и пр.). Такое «участие-мониторинг» должно быть ненавязчивым, но постоянным. Если из отдела к вам не поступает никаких запросов, проявляйте активность сами. Свои успехи в решении HR-проблем и рекомендации презентуйте руководству компании — в докладных записках, на общих совещаниях и т. п.
Настоятельная необходимость для HR-директора — выработать умение переводить все свои управленческие идеи и решения на «язык» финансов. (Можно сказать еще жестче: это проверка его профпригодности.) Целесообразность принятия любого HR-плана или HR-программы должна обосновываться показателями ROI (возврат на инвестиции), сроками окупаемости, процентами увеличения продаж, суммами снижения постоянных издержек и т. п. Для расчета этих показателей привлекайте сотрудников финансовой службы. Задавая вопросы «по делу», вы расположите к себе финансиста и главбуха — людей, входящих в число лиц, принимающих решение. Поставьте перед собой высокую планку — через год оказаться в списке «ЛПР».

улучшения рекомендуем выбрать то направление/ HR-процесс, которые не требуют

дополнительного финансирования, но при этом позволят более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности.

Можно, например, усовершенствовать систему вознаграждения компании. Проведите анализ текущей ситуации и разработайте план изменений. Для начала попробуйте сделать «пилотный проект» — внедрить изменения в отдельном подразделении (разумеется, после одобрения руководителем). Конечно, «поход во власть» — нелегкий выбор. Но просто так новых полномочий (и ресурсов) вам никто не даст: полномочия (права) — это обратная сторона ответственности (обязанностей), а ответственность не дают, а берут!

Потенциал. Коллеги могут спросить: как же на практике реализовать эти «наполеоновские планы»? От чего оттолкнуться? База роста — это ваш личностный потенциал. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» свидетельствует о том, что у него есть потенциал развития. Как же развивать личностный потенциал?

эти «наполеоновские планы»? От чего оттолкнуться? База роста —

это ваш личностный потенциал. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» свидетельствует о том, что у него есть потенциал развития. Как же развивать личностный потенциал?

Во-первых, на собственное развитие необходимо выделять не менее 40% свободного времени в день, иначе планы перехода на стратегический уровень реализовать не удастся.
Во-вторых, нужно приучить себя отслеживать достигнутые результаты (особенно — промежуточные). Даже если вы «ориентированы на процесс», следует расширить понятие «процесс», включив в него принятие плана и фиксацию результатов. Для этого необходимо овладеть навыками тайм-менеджмента (для начала простейшими, такими как составление экспресс-плана работы на следующий день, установление лимитов времени на выполнение того или иного задания, приоритизация задач и пр.).
В-третьих, самообразование, профессиональное и личностное развитие нужно рассматривать как стратегическую перспективу (может быть, важнейшую, несмотря на то что на стратегической карте она занимает нижнюю строку). Говорят, выше головы не прыгнешь! Наверное, но ведь можно «вырасти», а затем «прыгать» уже с более высокой позиции. Индикаторами успеха здесь могут быть число прочитанных книг (причем, не только «деловых»), посещенных лекций, спектаклей, концертов, выставок, членство в HR-клубах, участие в жизни интернет-сообщества и пр.
После того как цели определены, следует подобрать мероприятия, которые помогут их достичь.