Презентация на тему Кадровое планирование в стратегии развития

по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа

организации и формирования кадровой политики организации.

определяется как:

момент времени и в необходимом количестве в соответствии с

их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

в персонале (по отдельным его категориям).
Изучение рынка труда (рынка

квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению».
Анализ системы рабочих мест организации.
Разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

приспособления к альтернативным ситуациям
Устранение пробелов в информации и

неопределенности в исходной ситуации
Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели
Координации отдельных планов и их взаимозависимости.
Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства
Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

состоит из 4 частей:
1) кадровые стратегии (разработка будущей

кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);
2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);
3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);
4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

и удержать людей нужного качества и в нужном количестве.
Наилучшим

образом использовать потенциал своего персонала.
Уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени

качественный и количественный состав персонала.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

должен принимать разные действия.

и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и

приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
2. Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.
3. Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации:
-обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях;
-обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы

в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника

с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.
5. Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.
6. Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.
7. Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени

трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

оценок

потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом

производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и

расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление

основных этапов:
определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
определение будущих

потребностей (квалификация и специальности, количество);
определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается

план человеческих ресурсов.
 
2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.
 
3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:
 
◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
 
◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
 
◊ оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
 
◊ оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
 
4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга можно

назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (напри­мер, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения

ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с

помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

- создание информационного базиса как основы планирования персонала

и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации.
2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.