Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.


Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Краткая характеристика bpr

Содержание

Краткая история реинжинирингаФормально определен Хаммером, Давенпортом и Шортом в двух статьях в 1990 году Получил широкую известность после публикации в 1993 году книги Хаммера и Чампи - «Реинжиниринг корпорации - манифест бизнес-революции» Фактически использовался задолго до
Краткая характеристика BPR Краткая история реинжинирингаФормально определен Хаммером, Давенпортом и Шортом в двух статьях в Почему реинжиниринг так нужен российским компаниям?Качественные изменения в окружающей среде российских компаний Определяющая важность бизнес-процессовВ силу постоянно сокращающейся продолжительности жизненного цикла товара (продукта и/или Важнейшие вопросы по реинжинирингу бизнес-процессовКак добиться максимально эффективной реализации бизнес-процессов в компании Различные взгляды на компаниюСовокупность инвестиционных проектов Совокупность ключевых факторов стоимости Совокупность бизнес-процессов Цель бизнеса (коммерческого предприятия)Целью любого бизнеса (в том числе, и электронного) является Определение важнейших терминовБизнес-процесс     Бизнес-процессом называется система взаимосвязанных шагов Определение важнейших терминов (2)Процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом Реинжиниринг, улучшение и оптимизация бизнес-процессовОптимизация бизнес-процессов состоит из двух элементов: Улучшение бизнес-процессов Отличия улучшения бизнес-процесса от реинжиниринга Пример успешного реинжиниринга: IBM CreditНаправление деятельности: кредитование покупателей компьютерного оборудования IBM (c Особенность проектов по реинжинирингу  Проекты по реинжинирингу являются высокодоходными, но и Ключевые факторы успеха реинжинирингаЧеткая и недвусмысленная поддержка владельцев и руководства Ориентация на Три важнейшие причины неудач реинжиниринга  У неудач проектов в области реинжиниринга Основные причины неудач реинжинирингаВолюнтаризм руководства и владельцев компании (несогласие «играть по общим Необходимость создания инфраструктуры реинжиниринга  Пока в организации не будет создана качественная Важнейшие элементы инфраструктуры реинжинирингаЧеткая система планов по реинжинирингу бизнеса, обязательных для всех Три ключевых послания менеджмента персоналу о BPRВот где мы сейчас находимся Вот Суть процессного подхода к управлению  Суть процессного подхода к управлению состоит Недостатки функционального подхода к управлениюВертикальная функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в Достоинства компании, ориентированной на бизнес-процессыСтоимость создается не в функциональных подразделениях, а в Менталитет сотрудников «функциональной» компанииЗарплату платит мне мой начальник, поэтому, несмотря на все Менталитет сотрудников «процессной» компанииЗарплату нам платят клиенты, поэтому я должен делать все, Уровни процессов в компанииСтратегический (управление ликвидностью компании) Находится на высшем уровне корпоративной Виды процессов в компанииТри вида процессов в компании Создающий добавленную стоимость (путем Последовательность оптимизации бизнес-процессаПостроить модель текущей реализации бизнес-процесса (as-is) со степенью детализации, достаточной Критерии выбора бизнес-процессов для реинжинирингаДисфункциональность: выполнение каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Важнейший принцип сегментации бизнес-процессов  Хорошо спроектированные бизнес-процессы (естественные организационные единицы) должны Цели и виды моделирования бизнес-процессовЦели моделирования бизнес-процессов Выявление механизма создания стоимости в Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для реинжиниринга бизнес-процессовЗадача - качественные, скачкообразные, Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для улучшения бизнес-процессовЗадача - количественные, относительно Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для автоматизации бизнес-процессовЗадача - разработка или Важность использования единой методологииИспользование единой методологии моделирования бизнес-процессов позволяет создать единый язык Различные методологии графического моделированияВыбор методологии графического моделирования фактически является выбором между структурной
Слайды презентации

Слайд 2 Краткая история реинжиниринга
Формально определен Хаммером, Давенпортом и Шортом

Краткая история реинжинирингаФормально определен Хаммером, Давенпортом и Шортом в двух статьях

в двух статьях в 1990 году
Получил широкую известность

после публикации в 1993 году книги Хаммера и Чампи - «Реинжиниринг корпорации - манифест бизнес-революции»
Фактически использовался задолго до этого (в частности, в советской оборонной промышленности уже в 70-е годы)
Поэтому реинжиниринг не столько «изобретен», сколько выявлен исследователями в наиболее преуспевающих компаниях США
Первыми отраслями, в которых активно использовался реинжиниринг, стали страхование, телекоммуникации и энергетика, затем - химия, электроника, ТНП и, наконец, банки и правительственные учреждения
Чем более «процессно-ориентированной» была отрасль до проведения реинжиниринга, тем легче проходило этот процесс
Наиболее известные проекты в России:
Альфа-Банк
Юкос
Уфимское моторостроительное объединение
Шереметьево - Карго (подразделение по обработке грузов)


Слайд 3 Почему реинжиниринг так нужен российским компаниям?
Качественные изменения в

Почему реинжиниринг так нужен российским компаниям?Качественные изменения в окружающей среде российских

окружающей среде российских компаний - переход от «первобытного хаоса»

периода «начального накопления капитала» к современной открытой структурированной экономике
Если «в старой системе» ключевым фактором успеха бизнеса являлись энергия и связи лидера - владельца и руководителя компании, то сейчас - эффективность системы управления бизнесом
Открытый характер российской экономики требует (или скоро потребует, в зависимости от отрасли) умения успешно конкурировать с высокоэффективными зарубежными компаниями
«Старые» бизнес-процессы, ориентированные на иную окружающую среду, уже «не работают», следовательно, возникает необходимость радикальной перестройки бизнес-процессов и компании в целом, чтобы максимально эффективно приспособиться к изменившейся окружающей среде

Слайд 4 Определяющая важность бизнес-процессов
В силу постоянно сокращающейся продолжительности жизненного

Определяющая важность бизнес-процессовВ силу постоянно сокращающейся продолжительности жизненного цикла товара (продукта

цикла товара (продукта и/или услуги), процессы их создания приносят

компаниям долгосрочный успех.
Не хорошие товары создают победителей, а победители - хорошие товары

Слайд 5 Важнейшие вопросы по реинжинирингу бизнес-процессов
Как добиться максимально эффективной

Важнейшие вопросы по реинжинирингу бизнес-процессовКак добиться максимально эффективной реализации бизнес-процессов в

реализации бизнес-процессов в компании (особенно, важнейших)?
Как оценить финансовую

эффективность проекта по реинжинирингу и сравнить ее с альтернативными инвестиционными проектами?
Как наиболее оптимальным образом организовать работу по моделированию и реинжинирингу бизнес-процессов?
В чем основные причины успехов и неудач по реинжинирингу бизнес-процессов в России и за рубежом и как нужно действовать, чтобы повторить успехи и избежать неудач?
Какие методы и инструментальные средства реинжиниринга являются наиболее подходящими для конкретной компании?
Как установить четкие критерии успеха реинжиниринга (в частности, как определить, чем новый бизнес-процесс лучше старого)?


Слайд 6 Различные взгляды на компанию
Совокупность инвестиционных проектов
Совокупность ключевых

Различные взгляды на компаниюСовокупность инвестиционных проектов Совокупность ключевых факторов стоимости Совокупность

факторов стоимости
Совокупность бизнес-процессов
Совокупность бизнес-единиц и продуктов этих

бизнес-единиц
Совокупность функциональных подразделений и операционных единиц
Совокупность денежных потоков
Совокупность информационных потоков
Команда людей, объединенных одной целью - максимизацией создаваемой стоимости
Цель управления бизнесом - максимизация стоимости компании - требует оптимального сочетания и согласования этих взглядов в системе управления бизнесом

Слайд 7 Цель бизнеса (коммерческого предприятия)
Целью любого бизнеса (в том

Цель бизнеса (коммерческого предприятия)Целью любого бизнеса (в том числе, и электронного)

числе, и электронного) является создание и увеличение стоимости (богатства)

для его владельцев (акционеров).
Все остальное - лишь средства для достижения этой цели.

Слайд 8 Определение важнейших терминов
Бизнес-процесс
Бизнес-процессом

Определение важнейших терминовБизнес-процесс   Бизнес-процессом называется система взаимосвязанных шагов (действий,

называется система взаимосвязанных шагов (действий, работ), направленная на создание

материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя («клиента»)
Реинжиниринг бизнес-процесса
Реинжинирингом бизнес-процессов называется внесение радикальных (революционных) изменений в реализацию бизнес-процесса для радикального повышения стоимости, создаваемой в бизнес-процессе процесса
Улучшение бизнес-процесса:
Улучшением бизнес-процессов называется внесение небольших (эволюционных) изменений в бизнес-процесс для эволюционного же повышения стоимости, создаваемой в бизнес-процессе процесса
Оптимизация бизнес-процесса:
Оптимизацией бизнес-процесса называется сочетание реинжиниринга и улучшения бизнес-процесса
Автоматизация бизнес-процесса:
Автоматизацией бизнес-процесса называется максимально эффективное использование компьютерных технологий в реализации и информационном обеспечении процесса для максимизации стоимости, создаваемой процессом


Слайд 9 Определение важнейших терминов (2)
Процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом

Определение важнейших терминов (2)Процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом   Процессно-стоимостным


Процессно-стоимостным подходом к управлению бизнесом

называется методика управления бизнесом, при которой:
Важнейшей целью управления бизнесом на всех уровнях управленческой иерархии явно объявляется максимизация богатства акционеров
Все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах, основанных, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости (т.е. на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости в компании)
Бизнес-процессы являются важнейшими элементами компании с точки зрения создания стоимости (каждый бизнес-процесс рассматривается как система создания стоимости)
Взгляд на компанию как на совокупность бизнес-процессов является «первым среди равных» по отношению к другим взглядам на компанию
Реинжиниринг компании (бизнеса)
Реинжинирингом компании (стратегическим корпоративным реинжинирингом) называется реинжиниринг всех ключевых бизнес-процессов в компании на основе процессно-стоимостного подхода к управлению
«Традиционный» подход к управлению
При традиционном подходе к управлению компания рассматривается прежде всего как совокупность функциональных подразделений

Слайд 10 Реинжиниринг, улучшение и оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация бизнес-процессов состоит из

Реинжиниринг, улучшение и оптимизация бизнес-процессовОптимизация бизнес-процессов состоит из двух элементов: Улучшение

двух элементов:
Улучшение бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов
Характеристики улучшения бизнес-процессов:


Постоянный процесс
Небольшие количественные улучшения
Локальные улучшения
Эволюционный процесс
Характеристики реинжиниринга бизнес-процессов:
Редко повторяющаяся (практически разовая) операция
Фундаментальные, качественные улучшения
Глобальные улучшения
Революционный процесс


Слайд 11 Отличия улучшения бизнес-процесса от реинжиниринга

Отличия улучшения бизнес-процесса от реинжиниринга

Слайд 12 Пример успешного реинжиниринга: IBM Credit
Направление деятельности: кредитование покупателей

Пример успешного реинжиниринга: IBM CreditНаправление деятельности: кредитование покупателей компьютерного оборудования IBM

компьютерного оборудования IBM (c получением дополнительного дохода)
Проблема: слишком

долгое решение вопроса о кредитовании
В среднем шесть дней
До двух недель в сложных случаях
За это время клиент успевал найти другие источники финансирования
Невозможно было получить ответ на вопрос, на каком этапе находится рассмотрение запроса клиента на кредитование
Причины проблем - в неверной организации процесса обработки:
Обработка запроса осуществлялась в пять шагов в пяти различных подразделениях
Собственно на обработку затрачивалось 90 минут; остальное время уходило на передачу информации и ожидание обработки
Процесс основан на неверном предположении о том, что каждый запрос является сложной задачей, требующей участия пяти экспертов
На самом деле более 90% запросов были простыми и могли быть решены клерком, работающим с базой данных
В результате реинжиниринга время обработки запроса сократилось до четырех часов, количество обрабатываемых запросов выросло в 100 раз


Слайд 13 Особенность проектов по реинжинирингу
Проекты по реинжинирингу

Особенность проектов по реинжинирингу Проекты по реинжинирингу являются высокодоходными, но и

являются высокодоходными, но и высокорискованными инвестициями - хотя успешное

проведение реинжиниринга позволяет повысить эффективность процесса в разы, 50-70% проектов по реинжинирингу заканчиваются неудачей.

Слайд 14 Ключевые факторы успеха реинжиниринга
Четкая и недвусмысленная поддержка владельцев

Ключевые факторы успеха реинжинирингаЧеткая и недвусмысленная поддержка владельцев и руководства Ориентация

и руководства
Ориентация на процесс - выход за узкие

функциональные рамки
Опора на здравый смысл, избегая религиозного преклонения
Использование четких, понятных и измеряемых нормативов эффективности (финансовых и операционных)
Разумный уровень амбиций при постановке задачи
Отказ от устоявшихся правил («подвергайте все сомнению»)
Высокий уровень компетентности рабочей группы
Эффективная система мотивации сотрудников (материальной и нематериальной) - «что я буду с этого иметь?»
Эффективная система управления проектом
Проведение грамотных финансовых расчетов и прогнозов
Затраты на реализацию проекта (прямые и косвенные)
Ожидаемое увеличение доходов
Ожидаемое снижение издержек
Ожидаемое уменьшение рисков
Выбор наиболее эффективных компьютерных средств моделирования и оптимизации бизнес-процесса


Слайд 15 Три важнейшие причины неудач реинжиниринга
У неудач

Три важнейшие причины неудач реинжиниринга У неудач проектов в области реинжиниринга

проектов в области реинжиниринга всего три основных причины:
Неправильное

понимание
Недостаточная мотивация
Неправильная реализация

Слайд 16 Основные причины неудач реинжиниринга
Волюнтаризм руководства и владельцев компании

Основные причины неудач реинжинирингаВолюнтаризм руководства и владельцев компании (несогласие «играть по

(несогласие «играть по общим правилам» и недоверие к профессионалов)


Недостаточно высокий ранг и авторитет руководителя проекта
Выбор недостаточно компетентного руководителя проекта
Концентрация на технологиях и методах в ущерб здравому смыслу
Недостаточное вовлечение в процесс функциональных менеджеров
Боязнь радикальных изменений в бизнес-процессе и компании в целом (согласие «довольствоваться малым»)
Чрезмерные амбиции и упрямство руководства («сделать все сразу»)
Преждевременное завершение реинжиниринга («отступление перед трудностями»)
Ограниченная постановка задачи
Чрезмерная концентрация на процессах (в ущерб другим взглядам)
Отказ от внесения необходимых изменений в корпоративную культуру
Ограниченный бюджет на проведение реинжиниринга
Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов
Затянутое проведение реинжиниринга


Слайд 17 Необходимость создания инфраструктуры реинжиниринга
Пока в организации

Необходимость создания инфраструктуры реинжиниринга Пока в организации не будет создана качественная

не будет создана качественная инфраструктура реинжиниринга (впрочем, как и

любого другого подхода к управлению), единственным результатом внедрения методологии будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которым неизбежно последует быстрый спад и вынесение «смертного приговора» проекту как очередной «менеджерской выдумке»

Слайд 18 Важнейшие элементы инфраструктуры реинжиниринга
Четкая система планов по реинжинирингу

Важнейшие элементы инфраструктуры реинжинирингаЧеткая система планов по реинжинирингу бизнеса, обязательных для

бизнеса, обязательных для всех (в том числе и для

владельцев и для генерального директора)
Долгосрочных (3-5 лет)
Среднесрочных (1-2 года)
Краткосрочных (месяц, квартал, полугодие)
Корпоративные процедуры и стандарты
Методики проведения реинжиниринга (внутренние правила)
Используемые методологии (например, SA/SD, SADT, IDEF и т.д.)
Используемые компьютерные программы (например, BPWin)
Стандартные шаблоны документов
Организация хранения и доступа к информации
Отлаженная система обучения и повышения квалификации персонала
Корпоративная культура, ориентированная на реинжиниринг
Четкая организационная структура компании (с точки зрения БП):
Команда специалистов по реинжинирингу бизнес-процессов
Владельцы и руководители процессов
Владельцы ресурсов
Операторы процессов


Слайд 19 Три ключевых послания менеджмента персоналу о BPR
Вот где

Три ключевых послания менеджмента персоналу о BPRВот где мы сейчас находимся

мы сейчас находимся

Вот почему мы не можем здесь

больше оставаться (необходимость радикальных изменений)
Вот какой компанией мы должны стать для выживания и успеха (цель, к которой необходимо стремиться)


Слайд 20 Суть процессного подхода к управлению
Суть процессного

Суть процессного подхода к управлению Суть процессного подхода к управлению состоит

подхода к управлению состоит в том, что компании должны

отказаться от ориентации на функциональную специализацию и перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, направленные на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов

Слайд 21 Недостатки функционального подхода к управлению
Вертикальная функциональная иерархия подчинения

Недостатки функционального подхода к управлениюВертикальная функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества

важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе
Ограниченные зоны ответственности:
Отсутствие

единого ответственного за весь процесс
Проблемы «на стыках» между функциональными подразделениями
Отдельные функциональные элементы могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс - провалиться
Ориентация функциональных подразделений на собственные интересы и показатели («менталитет самодостаточности»)
Разрушительная конкуренция за ресурсы
Постоянные внутренние конфликты
Ограничения на обмен информацией
Отсутствие единого языка для межфункционального общения и единых показателей эффективности
Чрезмерный уровень бюрократии
Согласований
Контроля
Разрешений
Слишком высокий уровень принятия большинства решений (затраты на контроль много выше возможных потерь)


Слайд 22 Достоинства компании, ориентированной на бизнес-процессы
Стоимость создается не в

Достоинства компании, ориентированной на бизнес-процессыСтоимость создается не в функциональных подразделениях, а

функциональных подразделениях, а в бизнес-процессов
Облегчает внедрение стоимостного подхода

к управлению
Создание стоимостных моделей подразделений и отдельных сотрудников
Внедрение корпоративной культуры, ориентированной на стоимость
Внедрение управления «снизу вверх»
Упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников (становится более понятным вклад каждого в «общее дело»)
Повышает управляемость компании (в силу более явной ответственности за результат бизнес-процесса)
Минимизирует контролирующие функции, проверки и согласования (за счет перемещения прав и ответственности по принятию решений на уровень менеджера проекта или отдельного исполнителя)
Резко снижает потребность в менеджерах среднего уровня
Предоставляет сотрудникам более интересную и творческую работу (за счет повышения прав и ответственности каждого сотрудника, а также за счет более многоплановой работы)
Повышает эффективности работы за счет «внутреннего предпринимательства»
Обеспечивает оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного подхода (централизация ресурсов и децентрализация функций)
Устраняет функциональные барьеры между подразделениями (ликвидирует «маленькие королевства») - все начинают говорить на одном языке


Слайд 23 Менталитет сотрудников «функциональной» компании
Зарплату платит мне мой начальник,

Менталитет сотрудников «функциональной» компанииЗарплату платит мне мой начальник, поэтому, несмотря на

поэтому, несмотря на все разговоры о приоритете интересов клиентов,

моя действительная цель состоит в том, чтобы мой начальник был мною доволен
Я - просто спица в колесе, поэтому моя лучшая стратегия состоит в том, чтобы «не высовываться» и «не поднимать волн»
Чем больше людей докладываю мне напрямую и чем на более высоком уровне иерархии я нахожусь, тем большую важность я представляю, поэтому побеждает тот, у кого «больше империя»
Завтра будет таким же, как сегодня, потому, что так было всегда
Мне платят за отработанное время, а не за результаты
Внимание сосредотачивается на прошлых результатах, а не на будущем
Акцент делается на контроль и проверки
Иерархия обожествляется

Слайд 24 Менталитет сотрудников «процессной» компании
Зарплату нам платят клиенты, поэтому

Менталитет сотрудников «процессной» компанииЗарплату нам платят клиенты, поэтому я должен делать

я должен делать все, чтобы удовлетворить их потребности
Каждое

трудовое задание в компании существенно и важно, поэтому я имею большое значение для компании («счастье - это ощущение нужности»)
Мне платят не за отработанное время, а за достигнутый результат (созданную мною стоимость)
Ответственность за успех сосредоточена на конкретном рабочем месте, поэтому я должен взять на себя ответственность за решение возникающих проблем
Я - член «команды процесса», поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу вместе
Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение является частью работы
Индивидуализм, опора на самого себя, желание рисковать и склонность к переменам
Ключевой фактор успеха - постоянная готовность к изменениям


Слайд 25 Уровни процессов в компании
Стратегический (управление ликвидностью компании)
Находится

Уровни процессов в компанииСтратегический (управление ликвидностью компании) Находится на высшем уровне

на высшем уровне корпоративной иерархии (топ-менеджмента)
Основные факторы влияния

- решения владельцев/руководства и влияние окружающей среды
В основном управляется входной информацией
Ориентирован на принятие решений
Тактический (оптимизация дебиторской и кредиторской задолженности)
Соответствует среднему уровню управления
Управляется входной и выходной информацией
Операционный (определение кредитоспособности покупателя)
Нижний уровень «бизнес-цепочки» принятия решений
В основном, управляется выходной информацией


Слайд 26 Виды процессов в компании
Три вида процессов в компании

Виды процессов в компанииТри вида процессов в компании Создающий добавленную стоимость


Создающий добавленную стоимость (путем увеличения доходов, снижения издержек и/или

уменьшения рисков через ключевые факторы стоимости) - кандидат на улучшение/реинжиниринг
Не создающий добавленной стоимости (кандидат на ликвидацию)
Управляющий (вызывает выполнение других бизнес-процессов) - кандидат на «электронизацию»
Примеры процессов, создающих стоимость:
Получение скидки у поставщика (снижение издержек)
Специалист по продажам продает товары (увеличение доходов)
Осуществляется контроль качества (уменьшение рисков)
Примеры процесса, не создающего стоимость:
«Не знаю почему, но мы всегда так делали...»
Примеры управляющих процессов:
Проверка уровня товарных запасов (вызывает выполнение процесса пополнения запасов)
Проверка даты вызывает генерацию периодического отчета


Слайд 27 Последовательность оптимизации бизнес-процесса
Построить модель текущей реализации бизнес-процесса (as-is)

Последовательность оптимизации бизнес-процессаПостроить модель текущей реализации бизнес-процесса (as-is) со степенью детализации,

со степенью детализации, достаточной для понимания процесса
Графическую
Описательную


Проанализировать модель с целью определения возможностей по реинжинирингу бизнес-процесса
Построить модель оптимальной реализации бизнес-процесса (to-be) - “как должно быть”
Разработать и реализовать план перехода от текущего состояния к оптимальному (включая «внутреннюю рекламу»)
Разработать и запустить механизм постоянного самосовершенствования («перманентного улучшения») бизнес-процессов в компании (включая формирования соответствующей корпоративной культуры и системы материальной и нематериальной компенсации)
Провести автоматизацию бизнес-процесса


Слайд 28 Критерии выбора бизнес-процессов для реинжиниринга
Дисфункциональность: выполнение каких бизнес-процессов

Критерии выбора бизнес-процессов для реинжинирингаДисфункциональность: выполнение каких бизнес-процессов сопряжено с наибольшими

сопряжено с наибольшими трудностями?
Внутренняя значимость - какие процессы

оказывают наибольшее влияние на стратегическую эффективность и стоимость бизнеса
Внешняя значимость: какие процессы являются наиболее важными для клиентов компании?
Определить наиболее важные проблемы клиентов
Соотнести эти проблемы с основными бизнес - процессами в компании
Установить очередность РБП (в порядке важности проблем клиентов)
Осуществимость: какие из бизнес-процессов могут быть перепроектированы наиболее успешно?
Относительно небольшой масштаб
Относительно небольшие инвестиции в реинжиниринг
Наглядность и «эффектность» результатов
Энтузиазм хозяина процесса по отношению к реинжинирингу


Слайд 29 Важнейший принцип сегментации бизнес-процессов
Хорошо спроектированные бизнес-процессы

Важнейший принцип сегментации бизнес-процессов Хорошо спроектированные бизнес-процессы (естественные организационные единицы) должны

(естественные организационные единицы) должны поставлять друг другу конечные продукты,

а не полуфабрикаты

Слайд 30 Цели и виды моделирования бизнес-процессов
Цели моделирования бизнес-процессов
Выявление

Цели и виды моделирования бизнес-процессовЦели моделирования бизнес-процессов Выявление механизма создания стоимости

механизма создания стоимости в бизнес-процессе
Увеличение доходов
Снижение издержек


Уменьшение рисков
Выявление неэффективностей, «слабых мест» и возможностей по эволюционному и/или радикальному повышению эффективности бизнес-процесса с точки зрения создания стоимости
Виды моделей бизнес-процессов:
Графическая (служит для «визуализации» бизнес-процесса)
Описательная (служит для разъяснения отдельных элементов графической модели)
Затратная (служит для оптимального распределения затрат между работами/действиями в процессе)
Стоимостная (служит для оценки эффективности бизнес-процесса с точки зрения создания стоимости)
Имитационная (служит для рассмотрения различных сценариев работы бизнес-процесса - «что будет, если...») - динамическая модель



Слайд 31 Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для реинжиниринга

Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для реинжиниринга бизнес-процессовЗадача - качественные,

бизнес-процессов
Задача - качественные, скачкообразные, радикальные улучшения
Как правило, в

каждый момент времени идет работа над одним и только одним процессом
Основной метод - командный «мозговой штурм»
Нужны достаточно «грубые», «качественные» модели
Используются графическая и (возможно) описательная модель
Нет необходимости в строгом использовании какой- либо методологии моделирования (хотя некоторые знания в области IDEF могут быть полезными для ускорения работы)
Наброски моделей делаются вручную, более детальная модель разрабатывается с помощью простых компьютерных средств:
Средства Microsoft Office (рисование фигур и диаграмм)
Microsoft Visio Professional (однопользовательская версия)
RFFlow
ABC Flowcharter и др.

Слайд 32 Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для улучшения

Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для улучшения бизнес-процессовЗадача - количественные,

бизнес-процессов
Задача - количественные, относительно небольшие улучшения
В каждый момент

времени может идти работа над несколькими процессами (хотя и не обязательно)
Основной метод - аналитическая работа группы специалистов
Нужны достаточно подробные и детальные модели
Используются графическая, описательная, стоимостная и (возможно) имитационная модель
Необходимо строгое использование оптимальной методологии моделирования для обеспечения согласованности работы внутри группы и между группами (как правило, это IDEF0)
Модели разрабатываются с помощью специализированных компьютерных средств:
BPWin - средство построения графических и «затратных» моделей
BPSimulator (www.sm.com) - программа построения имитационных моделей
Microsoft Office - построение стоимостной и описательной моделей (интегрированные с BPWin)

Слайд 33 Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для автоматизации

Оптимальная модель, методологии и средства моделирования для автоматизации бизнес-процессовЗадача - разработка

бизнес-процессов
Задача - разработка или настройка специализированного программного обеспечения (например,

ERP-системы) для автоматизации процесса, уже прошедшего реинжиниринг и улучшение
В каждый момент времени идет работа над несколькими процессами
Основной метод - аналитическая работа группы специалистов
Нужны максимально подробные и детальные модели
Используются графическая и описательная модели, а также модель данных (таблично-графическая)
Необходимо использование оптимальной методологии моделирования
Модели разрабатываются с помощью специализированных компьютерных средств:
Соответствующие модули ERP-системы (если имеются)
BPWin - средство построения графических моделей
Альтернатива - системы объектно-ориентированного моделирования (Paradigm Plus, Rational Rose)
ERWin - средство построения моделей данных
Специализированное хранилище моделей и данных - ModelMart
Реляционные СУБД (Oracle, Sybase, Microsoft SQL Server и т.д.)
Языки и системы программирования (PowerBuilder, Visual Basic, C++, Java)

Слайд 34 Важность использования единой методологии
Использование единой методологии моделирования бизнес-процессов

Важность использования единой методологииИспользование единой методологии моделирования бизнес-процессов позволяет создать единый

позволяет создать единый язык для общения разработчиков моделей различных

бизнес-процессов друг с другом и с сотрудниками компании, а также обеспечить согласованность моделей различных БП между собой и их интеграцию в единую модель компании

  • Имя файла: kratkaya-harakteristika-bpr.pptx
  • Количество просмотров: 106
  • Количество скачиваний: 0