Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.


Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Открой Свое Дело

Содержание

ОбразованиеВысшее техническое ЛИАПМВА General Management ИМИСП1994 – 2007 Владелец и генеральный директор2008 – 2009 Преподаватель ВУЗаСпециализация в консалтингеСтратегическое, операционное и финансовое управлениеВалерий Елисеев
Открой Свое ДелоБазовые навыки управления ОбразованиеВысшее техническое 	ЛИАПМВА General Management 	ИМИСП1994 – 2007 Владелец и генеральный директор2008 Распорядок дня Будьте активны!Золотые правила Ваше имяПочему Вы здесь?Зачем Вы здесь?Знакомство Функции менеджмента Качественная работа начинается с грамотно поставленных целейС чего начинается качественная работа? SMARTSpecific — четкая, определенная. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является четкой, альтернативой Функции Управления и связующие процессыПостановка ЦелейПланированиеОрганизацияМотивацияКонтрольПринятие решенийКоммуникацияКоординация Один хороший план действий стоит гораздо больше, чем миллион добрых намеренийАнализ существующей Разработка структуры управленияРаспределение полномочий и ответственностиОрганизация совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.Мотивация Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторыМотивация Но если вы обходитесь Стимул (лат. stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли животных.Стимул – это воздействие Деятельность одного подразделения или работа отдельного сотрудника должны быть согласованными и гармонировать Процесс обеспечения достижения целейКонтроль 3 способа коммуникации :КоммуникацияУСТНЫЙСООБЩЕНИЕПОБУЖДЕНИЕПИСЬМЕННЫЙВИЗУАЛЬНЫЙОТЧЕТЫЗАМЕТКИПРЕДСТАВЛЕНИЕЯЗЫК ТЕЛАУКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКОВ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ Каждой группе за 15 минут построить максимальное количество самолетов, отвечающих требованиям по Простая структураФункциональнаяДивизионнаяПроектнаяМатричнаяТипы организационных структур Простая структура Типы организационных структурВсе решения принимаются владельцем-менеджером; Низкая специализации труда; Максимизация ДостоинстваУпрощает контроль над всей деятельностью компании; Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность Недостатки Налагает высокие требования на владельца-менеджера; Не способствует развитию внутри организации будущих Функциональная структура Типы организационных структурВысокий уровень формализации задач; Координация действий базируется на ДостоинстваПовышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации; Способствует приобретению организацией НедостаткиХарактеризуется узкой специализацией и создает почву для функционального соперничества и конфликтов; усложняет Дивизионная структура Типы организационных структур Характерные чертыКаждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги Характерные чертыЧасто в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки ДостоинстваПозволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка; Освобождает время высших руководителей НедостаткиПровоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне Гибридная структура Структуры многих компаний в той или иной степени сочетают в Стратегические бизнес-единицы Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов, объединенных по принципу общности или Проектная структураПроектная структура в чистом виде встречается достаточно редко, и только в Матричная структура Типы организационных структурПроекты не принимают форму отдельных дивизионов, а выполняются ДостоинстваДает возможность осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов; НедостаткиДвойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников Цели, стратегия и задачи организации; Технологические аспекты деятельности организации; Размеры организации, включая Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру; Необходимость гибкого реагирования Централизация или децентрализация Эффективность или результативность Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры Жесткий Важно!1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и RUSSIANTRADITIONALPOLANDCHINAFRANCETURKEYSOUTH AFRICAVATICANU.S.A.WOMAN’S ORGANIZATIONARABIAN COUNTRYLATIN AMERICA Мотивация Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторыМотивация Но если вы обходитесь Удержание сотрудников в организацииПовышение результативности и эффективности работыОбеспечение приверженности сотрудников компанииОсновные задачи мотивации Действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы Иерархия потребностей по А. Маслоу Иерархия потребностей по А. Маслоу Иерархия потребностей по А. Маслоу ДостиженияПризнаниеОтветственностьБросающие вызов целиПродвижениеСобственное развитиеОплата, основанная на результатах трудаМотиваторы Политика компании и ее подход к управлениюУстойчивость компанииЗарплатаМежличностные отношения с руководителемУсловия работыИнтересная работаХороший коллективПоддерживающие факторы Исходят от непосредственного   руководителяОснованы на качестве трудаНаиболее действенные поощрения Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном планеРаспространяйте Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материальногоНО: нематериальные поощрения Правила демотивацииСкрывайте информацию.Не привлекайте персонал к выбору орудий труда.Не стимулируйте хорошую эффективную Деньги – не единственный мотиваторСамые сильные мотиваторы стоят дешевоНет одного универсального мотиватора Чем больше вы развиваете людей, тем больше вероятность, что они останутся в Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя.Отсутствие психологической и организационной поддержки.Недостаток необходимой информации.Отсутствие РастерянностьРаздражениеДвойная роль (подсознание надежды)РазочарованиеПотеря готовности к сотрудничествуЗаключительнаяСтадии снижения мотивации Стили руководства Это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, побуждая 1. Это устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт и АвторитарныйДеловойСопричастныйДемократическийПопустительскийСтили руководства: Что определяет ваш стиль руководства?Ямой опытмой внутренний миркачества моей личностимоя позициямои цели, Алгоритм руководства сотрудником Типы сотрудниковКомпетентностьПреданностьВысокаяНизкаяНизкаяВысокаяДилетантИсполнительСпециалистПрофессионал Стили руководства для разных уровней развития САМОМЕНЕДЖМЕНТ Его нельзя сохранитьНельзя воссоздатьНельзя купитьВремя - это ресурс ЗаданиеИз предложенного ниже списка выберите пять, свойственных для Вас, «Поглотителя времени» и Матрица Дон Кихота Матрица Дон КихотаПринятие, приспособление, выжидание удобного случаяПуть «сторожа» Сначала делайте именно то, что необходимо делать сначалаОтведите больше времени тому, что Таблица Эйзенхауэра Сортируйте дела по категориям:«А» сделать самому и сразу«В» сделать в течении дня«С» Вильфредо ПАРЕТО (1848-1923) - итало-швейцарский экономист и социолог. 20 % усилий дают 80 % Жизненный цикл компании Непрерывность возникновения проблемИзмененияПроблемыРешенияВыживают не самые сильные или умные виды, а те, которые Типичный путь развития компанииИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» УхаживаниеИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеФормирование идеи,вИдения Проблемы этапа УхаживанияНормальныеЭнтузиазм, проверенный практикойДетали тщательно продумываютсяОснователь реалистично предан идееОриентация на продуктПриверженность Младенчество: идею заставить работатьИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»Смерть вомладенчествеИдею необходимо заставить работать.Все делают всё Проблемы младенческого возрастаНормальныеОриентация на продуктНегативный поток денежных средствОтсутствие управленческой структурыОтсутствие делегирования полномочийУправление Давай-давай: идея работает!!!Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеЛовушкаоснователяРост продаж, иногда превышающий возможности производства.Всё имеет ПРИОРИТЕТ Проблемы этапа «Давай-Давай»НормальныеУверенность в своих силахОриентация на сбытПоиск того, что еще можно Юность: делегирование полномочийИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»НеудачноепредпринимательствоДелегированиеполномочий без потери общего контроляДелегируй или умри Проблемы этапа ЮностиНормальныеАномальныеКонфликт между партнерами или ЛПРВременная потеря вИденияСМС вознаграждает за неправильные Расцвет: вИдение, ЦЕННОСТИИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»ЛовушкаоснователяНеудачноепредпринимательствоВИдение, ценности. Понимание того, чтоНадо Проблемы Раннего РасцветаНормальныеАномальныеНедостаточная управленческая глубинаНедостаточная децентрализация Проблемы Позднего РасцветаНормальныеАномальныеНи одной! Не существует нормальных проблем старенияПризнаки дезинтеграцииОслабление предпринимательской активностиУдовлетворение Закат: предпочтение форме, а не функцииИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»ЛовушкаоснователяНеудачноепредпринимательствоУсталость, снижение предпринимательского духа. Главное ФОРМА От принятия риска к уклонению от рискаМы все за прогресс при условии, От личного вклада к характеристикам личностиОт просьбы о прощении к просьбе о Движущая сила или инерцияМенять руководство или менять систему?Внешние и внутренние консультанты или Изменение целей компании2Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» Аристократизм: минимум измененийИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»ЛовушкаоснователяНеудачноепредпринимательствоГлавное – взаимоотношения между людьми, Снижаются ожидания ростаМало интереса к завоеванию новых рынковФокус на прошлых достиженияхВознаграждают тех, Бюрократизм: игнорирование реальностиИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеЛовушкаоснователяДействия в соответствии с правилами, Фокус на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо Много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной целиИзоляция от внешней Чудеса: только они спасут компанию Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»Смерть вомладенчествеЛовушкаоснователяКомпанию могут спасти только чудесаЧУДО Изменение целей компанииСбыт иДоля рынкаПрибыльСбыт и прибыльROIВыживаниеВнешняя и внутренняяполитикаЧудесаИцхак Адизес «Управление жизненным
Слайды презентации

Слайд 2 Образование
Высшее техническое ЛИАП
МВА General Management ИМИСП
1994 – 2007

ОбразованиеВысшее техническое 	ЛИАПМВА General Management 	ИМИСП1994 – 2007 Владелец и генеральный

Владелец и генеральный директор
2008 – 2009 Преподаватель ВУЗа
Специализация в

консалтинге
Стратегическое, операционное и финансовое управление

Валерий Елисеев


Слайд 3 Распорядок дня

Распорядок дня

Слайд 4 Будьте активны!
Золотые правила

Будьте активны!Золотые правила

Слайд 5 Ваше имя
Почему Вы здесь?
Зачем Вы здесь?
Знакомство

Ваше имяПочему Вы здесь?Зачем Вы здесь?Знакомство

Слайд 6 Функции менеджмента

Функции менеджмента

Слайд 7 Качественная работа начинается с грамотно поставленных

Качественная работа начинается с грамотно поставленных целейС чего начинается качественная работа?

целей
С чего начинается качественная работа?


Слайд 8 SMART
Specific — четкая, определенная.
Цель «немедленно нажимать кнопку»

SMARTSpecific — четкая, определенная. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является четкой,

не является четкой, альтернативой будет «нажимать на кнопку в

течение 1 секунды».
Measurable — измеримая.
Цель должна подразумевать, либо оговаривать возможность измерения/проверки результата.
Achievable — достижимая.
Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.
Relevant — соответствующая контексту.
Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.
Time-bounded — ограниченная во времени.
Нет времени — нет цели (есть мечты).

Характеристики цели


Слайд 9 Функции Управления и связующие процессы
Постановка Целей
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Принятие
решений
Коммуникация
Координация

Функции Управления и связующие процессыПостановка ЦелейПланированиеОрганизацияМотивацияКонтрольПринятие решенийКоммуникацияКоординация

Слайд 10 Один хороший план действий стоит гораздо больше, чем

Один хороший план действий стоит гораздо больше, чем миллион добрых намеренийАнализ

миллион добрых намерений
Анализ существующей ситуации
Выстраивание предположений
Конкретизация целей
Принятие плана действий
Создание

системы контроля
Проверка и доработка

Этапы планирования


Слайд 11 Разработка структуры управления
Распределение полномочий и ответственности
Организация

Разработка структуры управленияРаспределение полномочий и ответственностиОрганизация

Слайд 12 совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных

совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.Мотивация

действий.
Мотивация


Слайд 13 Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторы
Мотивация

Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторыМотивация Но если вы


Но если вы обходитесь с людьми, как с ослами,

они и будут действовать как ослы

Слайд 14 Стимул (лат. stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли

Стимул (лат. stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли животных.Стимул – это

животных.
Стимул – это воздействие на работника извне с целью

побуждения его к деятельности.
Мотив – это побуждение человека к деятельности, вызванное изнутри его собственными потребностями, эмоциями.
Стимул и мотив не всегда согласуются между собой.
Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Мотивация и стимулирование


Слайд 15 Деятельность одного подразделения или работа отдельного сотрудника должны

Деятельность одного подразделения или работа отдельного сотрудника должны быть согласованными и

быть согласованными и гармонировать с работой других подразделений.
Деятельность всех

подразделений должна быть направлена на выполнение общих организационных целей.
Менеджер обязан находиться в постоянном контакте с другими менеджерами.

Координация


Слайд 16 Процесс обеспечения достижения целей
Контроль

Процесс обеспечения достижения целейКонтроль

Слайд 17 3 способа коммуникации :
Коммуникация
УСТНЫЙ
СООБЩЕНИЕ
ПОБУЖДЕНИЕ
ПИСЬМЕННЫЙ
ВИЗУАЛЬНЫЙ
ОТЧЕТЫ
ЗАМЕТКИ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
ЯЗЫК ТЕЛА
УКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКОВ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ

3 способа коммуникации :КоммуникацияУСТНЫЙСООБЩЕНИЕПОБУЖДЕНИЕПИСЬМЕННЫЙВИЗУАЛЬНЫЙОТЧЕТЫЗАМЕТКИПРЕДСТАВЛЕНИЕЯЗЫК ТЕЛАУКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКОВ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ

Слайд 18 Каждой группе за 15 минут построить максимальное количество

Каждой группе за 15 минут построить максимальное количество самолетов, отвечающих требованиям

самолетов, отвечающих требованиям по качеству:
Красивые
Две звезды одинакового цвета
Цвет звезд

– «свой»
Конструктивные
Фюзеляж, крылья
Летучие
Долететь до стены

Задание «Самолеты»


Слайд 19 Простая структура

Функциональная

Дивизионная

Проектная

Матричная
Типы организационных структур

Простая структураФункциональнаяДивизионнаяПроектнаяМатричнаяТипы организационных структур

Слайд 20 Простая структура
Типы организационных структур
Все решения принимаются владельцем-менеджером;

Простая структура Типы организационных структурВсе решения принимаются владельцем-менеджером; Низкая специализации труда;


Низкая специализации труда;
Максимизация контроля со стороны владельца;
Гибкое

реагирование на изменения на рынках и в товаре без затрат времени на координацию действий сотрудников;
Накладывает большие обязанности на владельца-менеджера

Характерные черты


Слайд 21 Достоинства

Упрощает контроль над всей деятельностью компании;

Обеспечивает быстрое

ДостоинстваУпрощает контроль над всей деятельностью компании; Обеспечивает быстрое принятие решений и

принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка;



Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.

Простая структура


Слайд 22 Недостатки
Налагает высокие требования на владельца-менеджера;
Не способствует

Недостатки Налагает высокие требования на владельца-менеджера; Не способствует развитию внутри организации

развитию внутри организации будущих менеджеров;
Концентрирует внимание владельца-менеджера на

ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы;
Становится препятствием на пути развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

Простая структура


Слайд 23 Функциональная структура
Типы организационных структур
Высокий уровень формализации задач;

Функциональная структура Типы организационных структурВысокий уровень формализации задач; Координация действий базируется


Координация действий базируется на иерархии управления, а также на

планах и программах;
Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности;
Служащие одного подразделения имеют общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом;

Характерные черты


Слайд 24 Достоинства

Повышает эффективность работы организации за счет высокой степени

ДостоинстваПовышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации; Способствует приобретению

специализации;
Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях

за счет развития профессионализма;
Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;

Функциональная структура


Слайд 25 Недостатки
Характеризуется узкой специализацией и создает почву для функционального

НедостаткиХарактеризуется узкой специализацией и создает почву для функционального соперничества и конфликтов;

соперничества и конфликтов;
усложняет координацию действий функциональных подразделений и

принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений;
Провоцирует конфликт между линейными функциями и штатными функциями;
Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании

Функциональная структура


Слайд 26 Дивизионная структура
Типы организационных структур

Дивизионная структура Типы организационных структур

Слайд 27 Характерные черты

Каждый дивизион отвечает за производство и продажу

Характерные чертыКаждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или

своего продукта или услуги и является центром прибыли или

центром инвестиций;
Каждая бизнес-единица имеет свое собственное производство, маркетинг, снабжение;
Часто финансовые службы и управление персоналом могут оставаться организованными функционально, и менеджеры этих функций отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов;

Дивизионная структура


Слайд 28 Характерные черты

Часто в компании существует несколько централизованных подразделений

Характерные чертыЧасто в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для

(штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением

стратегических целей;
Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах;
Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов.

Дивизионная структура


Слайд 29 Достоинства

Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;

ДостоинстваПозволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка; Освобождает время высших


Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования;
Четко

определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;
Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения;
Создает условия для развития стратегических менеджеров.

Дивизионная структура


Слайд 30 Недостатки

Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего

НедостаткиПровоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на

за инвестиции) на уровне всей корпорации;
Создает проблемы со

степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;
Может привести к несовместимости действий различных дивизионов;
Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами

Дивизионная структура


Слайд 31 Гибридная структура

Структуры многих компаний в той или

Гибридная структура Структуры многих компаний в той или иной степени сочетают

иной степени сочетают в себе черты функциональных и дивизионных

типов.
Если компания достигает больших размеров и имеет дело с целым рядом продуктов и рынков, она обычно строится по дивизионному принципу.
Однако некоторые функции, жизненно важные для деятельности компании как единого целого, остаются централизованными и осуществляются через центральный аппарат штаба

Разновидности функциональных и дивизионных структур


Слайд 32 Стратегические бизнес-единицы

Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов, объединенных

Стратегические бизнес-единицы Стратегическими бизнес-единицами называют группы дивизионов, объединенных по принципу общности

по принципу общности или схожести продуктов, рынков или клиентов

и имеющих единый штаб, координирующий и направляющий их деятельность. От чисто дивизионной данная структура отличается лишь наличием еще одного уровня управления - штабных служб на уровне групп бизнес-единиц.

Разновидности функциональных и дивизионных структур


Слайд 33 Проектная структура

Проектная структура в чистом виде встречается достаточно

Проектная структураПроектная структура в чистом виде встречается достаточно редко, и только

редко, и только в отдельных отраслях. Среди таких отраслей

- кинопроизводство, организация концертов и выставок, инновационные научные и конструкторские разработки.

Так, в организации одного концерта поп-звезды принимает участие от 50 до 300 человек. Это специалисты по маркетингу, администраторы, осветители, монтажники сцены, охрана, переводчики, водители, и многие другие. И каждый из них получает работу только на ограниченное время. При этом такая работа, как правило, является для них основным источником заработка, и требования к профессиональной квалификации очень высоки.

Типы организационных структур


Слайд 34 Матричная структура
Типы организационных структур
Проекты не принимают форму

Матричная структура Типы организационных структурПроекты не принимают форму отдельных дивизионов, а

отдельных дивизионов, а выполняются силами функциональной организации
Таким образом, в

матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами.

Слайд 35 Достоинства

Дает возможность осуществлять широкий спектр деятельности при использовании

ДостоинстваДает возможность осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих

ограниченного количества человеческих ресурсов;
Позволяет создать эффективные команды, работающие

на достижение целей важных проектов;
Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;
Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;
Поощряет творчество и инновации;
Способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.

Матричная структура


Слайд 36 Недостатки

Двойное подчинение может создать путаницу и привести к

НедостаткиДвойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных

противоречивым действиям отдельных работников и подразделений;

Требует громадной горизонтальной

и вертикальной координации.

Матричная структура


Слайд 37 Цели, стратегия и задачи организации;
Технологические аспекты деятельности

Цели, стратегия и задачи организации; Технологические аспекты деятельности организации; Размеры организации,

организации;
Размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;
Географическое

распределение организации;
Возможность получения экономии от масштабов;
Степень диверсификации продукции;
Скорость обновления выпускаемой продукции;

Выбор организационной структуры


Слайд 38 Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую

Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру; Необходимость гибкого

структуру;
Необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;


Взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;
Опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;
Внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.

Выбор организационной структуры


Слайд 39 Централизация или децентрализация

Эффективность или результативность

Функциональные специалисты

Централизация или децентрализация Эффективность или результативность Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры

или профессиональные менеджеры

Жесткий контроль или свобода действий
Решения,

связанные с выбором структуры

Слайд 40 Важно!
1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует

Важно!1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации

стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с

окружающей средой и достижение намеченных целей.
2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.


Слайд 41 RUSSIAN
TRADITIONAL
POLAND
CHINA
FRANCE
TURKEY
SOUTH AFRICA
VATICAN
U.S.A.
WOMAN’S ORGANIZATION
ARABIAN COUNTRY
LATIN AMERICA

RUSSIANTRADITIONALPOLANDCHINAFRANCETURKEYSOUTH AFRICAVATICANU.S.A.WOMAN’S ORGANIZATIONARABIAN COUNTRYLATIN AMERICA

Слайд 42 Мотивация

Мотивация

Слайд 43 Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторы
Мотивация

Морковка и хлыст – распространенные и убедительные мотиваторыМотивация Но если вы


Но если вы обходитесь с людьми, как с ослами,

они и будут действовать как ослы

Слайд 45 Удержание сотрудников в организации
Повышение результативности и эффективности работы
Обеспечение

Удержание сотрудников в организацииПовышение результативности и эффективности работыОбеспечение приверженности сотрудников компанииОсновные задачи мотивации

приверженности сотрудников компании
Основные задачи мотивации


Слайд 46 Действиями и поступками человека движут именно «мотивы»,

Действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы».

а не «стимулы».
Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить

мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения.
Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.
Стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека

Стимул = Мотив, если Потребность > 0


Слайд 47 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Слайд 48 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Слайд 49 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Слайд 50 Достижения
Признание
Ответственность
Бросающие вызов цели
Продвижение
Собственное развитие
Оплата, основанная на результатах труда
Мотиваторы

ДостиженияПризнаниеОтветственностьБросающие вызов целиПродвижениеСобственное развитиеОплата, основанная на результатах трудаМотиваторы

Слайд 51 Политика компании и ее подход к управлению
Устойчивость компании
Зарплата
Межличностные

Политика компании и ее подход к управлениюУстойчивость компанииЗарплатаМежличностные отношения с руководителемУсловия работыИнтересная работаХороший коллективПоддерживающие факторы

отношения с руководителем
Условия работы
Интересная работа
Хороший коллектив
Поддерживающие факторы


Слайд 52 Исходят от непосредственного руководителя

Основаны на качестве

Исходят от непосредственного  руководителяОснованы на качестве трудаНаиболее действенные поощрения

труда
Наиболее действенные поощрения


Слайд 53 Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также

Сделайте систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном

доступной в информационном плане
Распространяйте информацию о поощрениях в коллективе
Поощряйте

сразу же после оценки результата, а не «потом»
Поощряйте повышением размера премии, а не повышением заработной платы
Не превращайте премирование в «рутинное дело», воспринимаемой как скрытая зарплата

Правила мотивации


Слайд 54 Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для

Используйте нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материальногоНО: нематериальные

весомого материального
НО: нематериальные поощрения теряют свое значение, если они

используются много раз
Учитывайте при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру
Не связывайте зарплату и поощрения с занимаемой должностью

Правила мотивации


Слайд 55 Правила демотивации
Скрывайте информацию.
Не привлекайте персонал к выбору орудий

Правила демотивацииСкрывайте информацию.Не привлекайте персонал к выбору орудий труда.Не стимулируйте хорошую

труда.
Не стимулируйте хорошую эффективную работу.
Не помогайте людям совершенствовать навыки.
Игнорируйте

способности и индивидуальность человека.
Игнорируйте мотивацию персонала.

Слайд 56 Деньги – не единственный мотиватор
Самые сильные мотиваторы стоят

Деньги – не единственный мотиваторСамые сильные мотиваторы стоят дешевоНет одного универсального

дешево
Нет одного универсального мотиватора для всех
Менеджеры вспоминают о мотивации

сотрудника, когда она потеряна

Парадоксы мотивации


Слайд 57 Чем больше вы развиваете людей, тем больше вероятность,

Чем больше вы развиваете людей, тем больше вероятность, что они останутся

что они останутся в вашей компании
Простые, веселые, творческие награды

– лучшие мотиваторы
Вы получаете то, за что награждаете
Поощрение стоит столько, во сколько вы его оцениваете

Парадоксы мотивации


Слайд 58 Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя.
Отсутствие психологической и

Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя.Отсутствие психологической и организационной поддержки.Недостаток необходимой

организационной поддержки.
Недостаток необходимой информации.
Отсутствие обратной связи, то есть незнание

результатов своего труда.
Недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем

Причины снижения мотивации


Слайд 59 Растерянность
Раздражение
Двойная роль (подсознание надежды)
Разочарование
Потеря готовности к сотрудничеству
Заключительная
Стадии снижения

РастерянностьРаздражениеДвойная роль (подсознание надежды)РазочарованиеПотеря готовности к сотрудничествуЗаключительнаяСтадии снижения мотивации

мотивации


Слайд 60 Стили руководства

Стили руководства

Слайд 61 Это способность оказывать влияние на отдельных людей

Это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, побуждая их работать на цели организацииРуководство

и группы, побуждая их работать на цели организации
Руководство


Слайд 62 1. Это устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и

1. Это устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт

умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера.

2.

Это способ взаимодействия с подчиненными

Каждый стиль руководства так или иначе выражает веру менеджера в возможности субординации

Стиль руководства


Слайд 63 Авторитарный
Деловой
Сопричастный
Демократический
Попустительский
Стили руководства:

АвторитарныйДеловойСопричастныйДемократическийПопустительскийСтили руководства:

Слайд 64 Что определяет ваш стиль руководства?
Я
мой опыт
мой внутренний мир
качества

Что определяет ваш стиль руководства?Ямой опытмой внутренний миркачества моей личностимоя позициямои

моей личности
моя позиция
мои цели, желания
мои интересы, привычки
ТЫ
отношение к людям
взаимодействие

с людьми
учет аудитории
особенности других людей
настройка на собеседника

ДЕЛО
деятельность
содержание работы
предмет, вещь
функция, структура
задача


Слайд 65 Алгоритм руководства сотрудником

Алгоритм руководства сотрудником

Слайд 66 Типы сотрудников
Компетентность
Преданность
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
Дилетант
Исполнитель
Специалист
Профессионал

Типы сотрудниковКомпетентностьПреданностьВысокаяНизкаяНизкаяВысокаяДилетантИсполнительСпециалистПрофессионал

Слайд 67 Стили руководства для разных уровней развития

Стили руководства для разных уровней развития

Слайд 68 САМОМЕНЕДЖМЕНТ

САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Слайд 69 Его нельзя сохранить
Нельзя воссоздать
Нельзя купить
Время - это ресурс

Его нельзя сохранитьНельзя воссоздатьНельзя купитьВремя - это ресурс

Слайд 70 Задание
Из предложенного ниже списка выберите пять, свойственных для

ЗаданиеИз предложенного ниже списка выберите пять, свойственных для Вас, «Поглотителя времени»

Вас, «Поглотителя времени» и отметьте их.
Составьте по каждому из

них «Программу ликвидации»

Слайд 71 Матрица Дон Кихота

Матрица Дон Кихота

Слайд 72 Матрица Дон Кихота
Принятие, приспособление, выжидание удобного случая
Путь «сторожа»

Матрица Дон КихотаПринятие, приспособление, выжидание удобного случаяПуть «сторожа»

Слайд 73 Сначала делайте именно то, что необходимо делать сначала
Отведите

Сначала делайте именно то, что необходимо делать сначалаОтведите больше времени тому,

больше времени тому, что важно, даже если это не

является срочным делом

Расставляйте приоритеты


Слайд 74 Таблица Эйзенхауэра

Таблица Эйзенхауэра

Слайд 75 Сортируйте дела по категориям:
«А» сделать самому и сразу
«В»

Сортируйте дела по категориям:«А» сделать самому и сразу«В» сделать в течении

сделать в течении дня
«С» поручить другому
«D» делать в течении

месяца «По остаточному принципу», «на контроле»

Сортируйте информацию / дела


Слайд 76 Вильфредо ПАРЕТО (1848-1923) - итало-швейцарский экономист и социолог.

Вильфредо ПАРЕТО (1848-1923) - итало-швейцарский экономист и социолог. 20 % усилий дают


20 % усилий дают 80 % результата,
остальные 80 % усилий — лишь 20 %

результата

Правило ПАРЕТО

80%

20%


Слайд 77 Жизненный цикл компании

Жизненный цикл компании

Слайд 78 Непрерывность возникновения проблем
Изменения
Проблемы
Решения
Выживают не самые сильные или умные виды,

Непрерывность возникновения проблемИзмененияПроблемыРешенияВыживают не самые сильные или умные виды, а те,

а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям
Чарльз Дарвин


Слайд 79 Типичный путь развития компании
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом

Типичный путь развития компанииИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»

корпорации»


Слайд 80 Ухаживание
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Увлечение
Формирование идеи,
вИдения

УхаживаниеИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеФормирование идеи,вИдения

Слайд 81 Проблемы этапа Ухаживания
Нормальные
Энтузиазм, проверенный практикой
Детали тщательно продумываются
Основатель реалистично

Проблемы этапа УхаживанияНормальныеЭнтузиазм, проверенный практикойДетали тщательно продумываютсяОснователь реалистично предан идееОриентация на

предан идее
Ориентация на продукт
Приверженность соответствует риску
Основатель контролирует ситуацию
Аномальные
Отсутствие реальной

проверки приверженности
Детали не продумываются
Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью
Ориентация исключительно на прибыль
Приверженность не соответствует риску
Основатель легко теряет контроль над ситуацией

Слайд 82 Младенчество: идею заставить работать
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом

Младенчество: идею заставить работатьИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»Смерть вомладенчествеИдею необходимо заставить работать.Все делают всё

корпорации»
Смерть во
младенчестве
Идею необходимо
заставить работать.
Все делают всё


Слайд 83 Проблемы младенческого возраста
Нормальные
Ориентация на продукт
Негативный поток денежных средств
Отсутствие

Проблемы младенческого возрастаНормальныеОриентация на продуктНегативный поток денежных средствОтсутствие управленческой структурыОтсутствие делегирования

управленческой структуры
Отсутствие делегирования полномочий
Управление от кризиса к кризису
Краткосрочные кредиты

для краткосрочных инвестиций
Великодушная диктатура

Аномальные

Преждевременная ориентация на сбыт
Непредвиденный негативный поток денежных средств
Преждевременное делегирование
Утрата контроля основателем
Краткосрочные кредиты для долгосрочных инвестиций
Диктатура


Слайд 84 Давай-давай: идея работает!!!
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Увлечение
Ловушка
основателя
Рост

Давай-давай: идея работает!!!Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеЛовушкаоснователяРост продаж, иногда превышающий возможности производства.Всё имеет ПРИОРИТЕТ

продаж, иногда превышающий возможности производства.
Всё имеет ПРИОРИТЕТ


Слайд 85 Проблемы этапа «Давай-Давай»
Нормальные
Уверенность в своих силах
Ориентация на сбыт
Поиск

Проблемы этапа «Давай-Давай»НормальныеУверенность в своих силахОриентация на сбытПоиск того, что еще

того, что еще можно сделать
Сбыт, превышающий возможности доставки
Недостаточный контроль

издержек
Нечеткие обязанности
Все имеет приоритет?
Основатель незаменим

Аномальные

Самонадеянность
Преждевременная ориентация на прибыль
Нет ограничений выбора направлений работы
Продажи без обеспечения качества
Отсутствие контроля издержек
Отсутствие подотчетности
Все является ПРИОРИТЕТОМ!
Основатель незаменим, но не обеспечивает спасения


Слайд 86 Юность: делегирование полномочий
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Неудачное
предпринимательство
Делегирование
полномочий

Юность: делегирование полномочийИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»НеудачноепредпринимательствоДелегированиеполномочий без потери общего контроляДелегируй или умри

без потери общего контроля
Делегируй или умри


Слайд 87 Проблемы этапа Юности
Нормальные
Аномальные
Конфликт между партнерами или ЛПР
Временная потеря

Проблемы этапа ЮностиНормальныеАномальныеКонфликт между партнерами или ЛПРВременная потеря вИденияСМС вознаграждает за

вИдения
СМС вознаграждает за неправильные действия
Бессистемное делегирование полномочий
Правила устанавливаются, но

не соблюдаются
Трудности изменения стиля руководства
Рост прибыли при неизменном сбыте

Возврат на этап «Давай-Давай»
Несогласованность целей
Премии за индивидуальные достижения при убытке
Организационный паралич при передачи власти
Ослабление взаимного доверия и уважения
Неизменный, стиль руководства
Рост прибыли при падении сбыта


Слайд 88 Расцвет: вИдение, ЦЕННОСТИ
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Ловушка
основателя
Неудачное
предпринимательство
ВИдение,

Расцвет: вИдение, ЦЕННОСТИИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»ЛовушкаоснователяНеудачноепредпринимательствоВИдение, ценности. Понимание того,

ценности.
Понимание того, что
Надо делать, и
Что НЕ НАДО

делать

Слайд 89 Проблемы Раннего Расцвета
Нормальные
Аномальные
Недостаточная управленческая глубина
Недостаточная децентрализация

Проблемы Раннего РасцветаНормальныеАномальныеНедостаточная управленческая глубинаНедостаточная децентрализация

Слайд 90 Проблемы Позднего Расцвета
Нормальные
Аномальные
Ни одной! Не существует нормальных проблем

Проблемы Позднего РасцветаНормальныеАномальныеНи одной! Не существует нормальных проблем старенияПризнаки дезинтеграцииОслабление предпринимательской

старения
Признаки дезинтеграции
Ослабление предпринимательской активности
Удовлетворение результатом и процессом
Опора на то,

что работало в прошлом
Централизация штабной власти
Нежелание принимать на себя риск
Потеря вИдения

Слайд 91 Закат: предпочтение форме, а не функции
Ицхак Адизес «Управление жизненным

Закат: предпочтение форме, а не функцииИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»ЛовушкаоснователяНеудачноепредпринимательствоУсталость, снижение предпринимательского духа. Главное ФОРМА

циклом корпорации»
Ловушка
основателя
Неудачное
предпринимательство
Усталость, снижение предпринимательского духа.
Главное ФОРМА


Слайд 92 От принятия риска к уклонению от риска
Мы все

От принятия риска к уклонению от рискаМы все за прогресс при

за прогресс при условии, что он не заставляет нас

изменяться
От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания
Не может быть долгосрочных побед, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков
Денежные средства: от дефицита к изобилию
От акцента на функции к акценту на форме
Люди совершают ритуальные танцы
От почему и что к как, кто и почему сейчас

Признаки старения


Слайд 93 От личного вклада к характеристикам личности
От просьбы о

От личного вклада к характеристикам личностиОт просьбы о прощении к просьбе

прощении к просьбе о разрешении
Проблемы или возможности?
От отделов маркетинга

и сбыта к финансовому и юридическому
От линейного персонала к центральному
Ответственность и полномочия
Кто кем управляет
Менеджмент организацией или организация менеджментом

Признаки старения


Слайд 94 Движущая сила или инерция
Менять руководство или менять систему?
Внешние

Движущая сила или инерцияМенять руководство или менять систему?Внешние и внутренние консультанты

и внутренние консультанты или инсультанты?
От ориентации на сбыт к

ориентации на прибыль
Период роста – сбыт важнее прибыли
Период расцвета – сбыт и прибыль
Период старения – прибыль важнее сбыта
От потребителей к капиталу
От наличности к политике

Признаки старения


Слайд 95 Изменение целей компании
2
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»

Изменение целей компании2Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»

Слайд 96 Аристократизм: минимум изменений
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Ловушка
основателя
Неудачное
предпринимательство
Главное

Аристократизм: минимум измененийИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»ЛовушкаоснователяНеудачноепредпринимательствоГлавное – взаимоотношения между

– взаимоотношения между людьми, минимум изменений
в компаниях
Не гони ВОЛНУ


Слайд 97 Снижаются ожидания роста
Мало интереса к завоеванию новых рынков
Фокус

Снижаются ожидания ростаМало интереса к завоеванию новых рынковФокус на прошлых достиженияхВознаграждают

на прошлых достижениях
Вознаграждают тех, кто делают, что им велят

делать
Тратят деньги на системы контроля и обустройство помещений
Больше думают о том как делать, чем о том, что делать и почему
Требуют приверженности традициям, соблюдения формальностей в одежде и в обращении
«Не гони волну»

Аристократизм


Слайд 98 Бюрократизм: игнорирование реальности
Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
Увлечение
Ловушка
основателя
Действия в

Бюрократизм: игнорирование реальностиИцхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»УвлечениеЛовушкаоснователяДействия в соответствии с

соответствии с правилами, а не здравым смыслом

Ритуальный ТАНЕЦ


Слайд 99 Фокус на том, кто создал проблемы, а не

Фокус на том, кто создал проблемы, а не на том, что

на том, что надо делать, чтобы их решить
Люди вовлекаются

в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга
Организацию охватывает всеобщая паранойя
В подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиента

Ранний бюрократизм


Слайд 100 Много систем, но все они мало способствуют достижению

Много систем, но все они мало способствуют достижению функциональной целиИзоляция от

функциональной цели
Изоляция от внешней среды, фокус на самой себе
Заставляет

клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий

Бюрократизм


Слайд 101 Чудеса: только они спасут компанию
Ицхак Адизес «Управление жизненным

Чудеса: только они спасут компанию Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»Смерть вомладенчествеЛовушкаоснователяКомпанию могут спасти только чудесаЧУДО

циклом корпорации»
Смерть во
младенчестве
Ловушка
основателя
Компанию могут спасти только чудеса

ЧУДО


  • Имя файла: otkroy-svoe-delo.pptx
  • Количество просмотров: 144
  • Количество скачиваний: 0