Презентация на тему Принципы принятия решений

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.

Процесс

управления можно представить в виде последовательности следующих действий:
постановка целей и выявления проблем;
разработка и принятие решений;
организация и контроль выполнения решения.

на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его

должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования
управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

— уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации;

анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

с помощью которых может быть решена проблема.
Следует различать

формализованные методы принятия управленческих решений (на основе математического моделирования) и неформальные методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

группы:
1. Формализация содержания организационной задачи и ее решения средствами

математики и формальной логики. Прежде всего математические методы позволяют решать производственные задачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т.е. полному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Сюда входят: методы множественной корреляции, линейного, нелинейного и динамического программирования, исследования операций, статистические модели, «дерево решений» и др. На основе этих моделей можно решать такие производственные задачи, как определение объема и структуры выпускаемой продукции при данных ресурсах производства, распределение маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др.

Эти методы применяются для решения производственных задач и проблем,

которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном неформальные умозаключения.
При моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в управлении производством, чаще всего применяются экономико-математические модели.
Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполнение следующих этапов:
постановка производственной задачи;
разработка формализованной схемы;
формализация производственной задачи в общем виде;
численное представление модели.

эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции, методов разработки

управленческих решений распространение получили методы экспертных оценок. Эти методы целесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо поддается количественному анализу и не дает возможности моделирования, а также в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.
В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Дельфи, метод «мозгового штурма», метод сценариев.

применять в тех случаях, когда проблема плохо поддается количественному

анализу и не дает возможности моделирования, а также в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.
Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.
Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

их характеристик (этого этапа может и не быть, но

это означает, что он уже просто выполнен);
формирование экспертной группы;
определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
проведение экспертизы;
обработка и анализ ее результатов;
повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
формирование вариантов рекомендаций.

заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними

вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

этом
уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у

менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.
Ключевыми навыками этого уровня являются: неукоснительное следование процедуре; разумная оценка ситуации; гуманное лидерство; соотношение контроля и мотивации.

свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером

стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.
Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных

возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.