Презентация на тему Разработки стратегии (рост стоимости) компании

нескольких различных продуктовых рынках (Бизнес-направлениях).
Компания имеет несколько производственных площадок

в различных регионах Российской Федерации, Торговый центр с региональной логистической и дистрибуционной структурой и Управляющую компанию.
Компания построена на общей стратегической платформе - логистике и дистрибуции, но производство и маркетинг по бизнес-направлению разделены.
Управляющая компания управляет всеми ресурсами, планирует и обеспечивает деятельность. Кроме функционального и линейного управления, управляющая компания осуществляет системообразующее и координирующее управление по бизнес-направлению.
Компания представляет собой операционный холдинг с нежесткой матричной структурой.

Генеральный Директор
• Совет Управляющих Директоров (Правления)
•

Управляющая компания
• Торговый центр
• Производственные бизнес-единицы
• Бизнес-направления
• Функциональные Дирекции

комбинат» на 2008-2012 годы»
Основание для проектирования: Решение Совета

Директоров о разработке Стратегии,
Протокол №123 от 20 ноября 2007 г.
Заказчик Со­вет Директоров.
Исполнитель - Дирекция по развитию; соисполнители: Дирекция по бизнес-направлени­ям, Дирекция по маркетингу, Финансовая Дирекция, Дирекция по управлению персоналом, Дирекция по качеству, Дирекция по производствам, Торговый центр.

годы, включающая следующие этапы и разделы
• разработка

миссии и видения Компании на 2008-2012;
• постановка и декомпозиция целей на стратегический период 2008-2012.
• определение ядра бизнеса /стратегической платформы на стратегический период;
• разработка и обоснование портфельной стратегии Холдинга.
• разработка и обоснование конкурентных стратегий по бизнес-направлениям;
• разработка и обоснование цепочки создания стоимости.
• декомпозиция портфельной и конкурентных стратегий на функциональные стратегии;
• планирование финансовых результатов по бизнес-направлениям и Холдингу на 2008-2012 в формате, приближенном к стандартам МСФО;
• декомпозиция стратегии на систему проектов;
• постановка стратегических задач на 2008 год;
• постановка задач на обновление функциональных политик.

на 2008-2012 годы - достижение максимальной стоимости Компании и

высокой ликвидности (готовности к продаже/привлечению инвестиций целиком или по бизнес-направлению) в 2012 году при сохранении/улучшении позиций на рынке и ежегодном обеспечении допустимых финансовых результатов.
• Стратегия должна представлять прогноз развития Компании на стратегический период и комплексный план достижения Главной цели, оптимальный с учётом наиболее вероятных прогнозов изменений внешней среды и самой Компании, и существенных рисков, реалистичный и обоснованный с помощью моделей рынка и Финансовой Стратегической Модели (срок исполнения проекта - 2008г.).

Подготовить техническое задание на цикл разработки стратегии 2008-2012.
•

Подготовить календарно-ресурсный план на цикл разработки страте­гии 2008-2012.
• Подготовить техническое задание на маркетинговые исследования и отдельные блоки стратегии.
• Согласовать и утвердить документацию на цикл разработки стратегии 2008-2012.
• Согласовать рабочие группы для отдельных блоков стратегии с руководителями.
• Начать работы по циклу разработки стратегии 2008-2012.
• Подготовить исходную информацию для первых двух мозговых штурмов.

внешних консультантов для разработки стратегии 2008-2012.
• Принять ключевые

решения на уровне Совета директоров Компании (Первый мозговой штурм):
- выработать миссию Холдинга;
- определить корпоративные сценарии для компании (развитие, продажа всей компании или бизнес-напралвение или миноритарного пакета стратеги­ческому или финансовому инвестору, вы­ход на IPO, другое;
- определить допустимые критерии для оцен­ки финансовых результатов стратегии ежегодно;
- определить дивидендную политику;
- определить подход к определению лимитов финансирования на рекламу брендов;
- определить валюту представления финансо­вых результатов (руб., $, евро).

(Второй мозговой штурм):
- определить примерный перечень бизнес-направлений

(как существующих, так и новых);
- определить возможную целевую корпоративную структуру Компании (выделение бизнес-направлений в отдельные дивизионы и т. д.);
- принять решения о возможностях и путях диверсификации Компании (как горизонтальной, так и вертикальной);
- согласовать географическую структуру филиалов Торгового центра;
- принять решения о возможностях и направлениях географической экспансии;
- согласовать объемы выделенных для разработки человеческих ресурсов.

принять решение о рассмотрении М&А на стратегический период;
- принять

решение о развитии производства частных марок;
- принять решения о возможных направлениях развития /модернизации производственных мощностей и отдельных площадок;
- определить критерии внесения проектов новых продуктов в стратегию 2008-2012;
- определить проекты, которые уже разработаны /разрабатываются/ реализуются и обязательно должны быть учтены в стратегии 2008-2012.
• Подготовить Календарно-ресурсный план и предварительный Бизнес-план маркетинговых исследований.
• Выбрать и начать работу с консультантами.
• Подготовить, согласовать и утвердить Биз­нес-план разработки стратегии 2008-2012.

маркетингу:
- заказать выбранные маркетинговые иссле­дования;
- изучить и дать прогнозы

развития рынков существующих в целом по РФ;
- изучить и дать прогнозы развития рынков существующих бизнес-направлений по регионам и основным городам;
- изучить и дать прогнозы развития рынков новых бизнес-направлений в целом по РФ;
- изучить и дать прогнозы развития рынков новых бизнес-направлений по регионам и основным городам;
- изучить и дать прогнозы развития рынков существующих бизнес-направлений для рынков СНГ;
- изучить и дать прогнозы развития рынков новых бизнес-направлений для рынков СНГ и дальнего зару­бежья;
- подготовить SWOT-анализ по бизнес-направлениям, по рын­кам, по регионам;
- сделать портфельный анализ по всем су­ществующим бизнес-направлениям (2005-2007 гг.);
- рассмотреть возможность открытия новых бизнес-направлений и новых товарных групп.

маркетинговых планов: подведение итогов полугодия по регионам, определение проблемных

зон и тенденций на перспективу. План развития системы дистрибуции Торгового центра.
• Рассмотреть возможные Проекты М&А и начать их проработку.
• Открыть предпроектные исследования по проектам новых бизнес-направлений и товарных групп (по результатам исследований Дирекции по маркетингу).
• Изучить прогнозы развития внешней среды (демографической, политической, социальной, макроэкономической сред).
• На основании собранных данных разработать Портфельную стратегию Компании (Третий мозговой штурм).

по всем существующим бизнес-направлениям (Четвертый мозговой штурм).
• Определить

цепочки создания стоимости по всем бизнес-направлениям (Четвертый мозговой штурм).
• Разработать стратегические интеграционные маркетинговые планы по всем бизнес-направлениям совместно с Торговым центром, согласовать их.
• Разработать основные критерии соответст­вия Бизнес-плана 2008 и стратегические интеграционные маркетинговые планы 2008-2012.
• Изучить и дать прогнозы развития рынков сырья и материалов, рабочей силы, энергоносителей и коммунальных услуг, расходов транспортной и складской логистики, и т.п.
• Подготовить прогнозы и тенденции по каждому расчетному блоку Финансовая Стратегическая Модель. Согласовать их с соответствующими функциональными службами.

Пятый Мозговой штурм:
- уточнить состав бизнес-направлений и товарных групп

внутри них;
- уточнить финансовую политику Холдинга;
- уточнить маркетинговую политику;
- уточнить производственную политику;
- уточнить политику Торгового центра;
- уточнить возможные Проекты М&А;
- уточнить политику в области аутсорсинга;
- уточнить политику в области производства частных марок;
- уточнить конкурентные Стратегии в области каждого бизнес-направления;
- уточнить прочие параметры.

маркетинговые планы по регионам. Согласовать и доработать стратегические интеграционные

маркетинговые планы с каждым региональным филиалом Торгового центра.
• Изучить и дать прогнозы развития внутренних подсистем и экономики Компании.
• Смоделировать в Финансовой Стратегической Модели базовые сценарии стратегии 2008-2012. Проанализировать и сравнить результаты, доработать и скорректировать Стратегию.
• Подготовить и провести презентацию I-й версии стратегии 2008-2012 для Совета управляющих директоров.

маркетинговые планы и Финансовую Стратегическую Модель в соответствие с

решениями Совета управляющих директоров.
• Свести Финансовую Стратегическую Модель с финансовой моделью бюджета 2008.
• Подготовить и провести презентацию откорректированной версии стратегии 2008-2012.
• Утвердить стратегию 2008-2012 Советом управляющих директоров и Советом директоров Компании.
• Сделать декомпозицию стратегии на цели и задачи по бизнес-направлениям, регионам, функционалам.

действующих функциональных политиках.
• Подготовить презентационные и аналитические материалы по

расчетам в Финансовой Стратегической Модели.
• Сделать сравнение расчетов с прошлыми вариантами стратегий.
• Согласовать расчеты Финансовой Стратегической Модели с Фактом 2007 и Бизнес-планом 2008.
• Разработать с сбалансированных показателей BSC/KPI.
• Подготовить Сводный Документ «Стратегия 2008-2012».
• Продолжить процесс по декомпозиции стратегии на цели и задачи по бизнес-направлениям, регионам, функционалам.
• Подготовить и провести презентацию стратегии 2008-2012 для Совета директоров. Утвердить Документ «Стратегия 2008-2012».
• Подготовить Декомпозицию на проекты.
• Подготовить презентационные материалы.

каждое исследование разрабатывается отдельное техническое задание.
• Целью всех исследований

по существующим бизнес-направлениям и торговым группам, макро- и микроэкономическим параметрам должно быть выявление временных трендов и тенденций и, по возможности, аналитических зависимостей целевых величин от наиболее контролируемых и достоверно прогнозируемых параметров.
• Целью всех исследований по новым бизнес-направлениям и торговым группам должно быть описание рынков, выявление тенденций и прогнозы их развития, оценка возможности и целесообразности разработки исследуемых бизнес-направлений и торговых групп.

определяются в июне-июле, в процессе работы по специаль­но созданному

техническому заданию.
• Техническое задание по разработке потенциальных проектов МА готовится отдельно в течение июня.

бизнес-направления по регионам и по РФ и для Холдинга

в целом с учетом результатов всех исследований и прогнозов.
• Должен содержать сопоставление возможностей /угроз с силами/слабостями и соответствующие предложения стратегических задач.

специальному техническому заданию, которое готовится отдельно в течение июня.
•

Разработка стратегических интеграционный маркетинговых планов должна проводиться совместно с региональными филиалами Торгового центра и финансовой группой Торгового центра.
• Задача работы с стратегическими интеграционными маркетинговыми планами - с помощью моделирования рынков разработать оптимальные пятилетние портфели продуктов в каждом бизнес-направлении, ценовое позиционирование и программы брендирования/рекламной поддерж­ки, то есть получить пятилетние планы «торговые группы+продажи+цены+реклама», в той числе с разбивкой по регионам, и возможно с введением дополнительных параметров в модель (уровень конкуренции, показатели дистрибуции и др.).
• Оптимизация ассортимента по числу торговых групп и позиций, обоснование.

развитие рыночных, демографических, социальных и макро - и микроэкономических

условий на стратегический период.
• В качестве базовых выбираются наиболее вероятный и пессимистический сценарии (определяются по комплексам параметров и допущений).

будут в Компании, какие у них главные стратегические цели

и позиции и как между ними распределяются инвестиционные ресурсы.
• Предварительная установка - сохранение в основном имеющейся портфельной стратегии.

цель – рост рыночной стоимости Компании.
• бизнес-направление 2

- предварительная цель - ....
• бизнес-направление 3 - предварительная цель -.....
• По всем бизнес-направлениям - оптимальное использование брендов, создание и укрепление брендов в каждом рыночном кластере, где это целесообразно (есть хорошая чувствительность к рек­ламе и приемлемая рентабельность).
• По каждому бизнес-направлению дополнительно рассматрива­ются проекты, хорошо окупающиеся и загру­жающие имеющиеся производственные мощ­ности (в т.ч. по частным маркам).
• По каждому бизнес-направлению дополнительно рассматрива­ются проекты, направленные на модернизацию имеющегося оборудования.
• Окончательные конкурентные стратегии для существующих бизнес-направлений должны быть определены в сентябре 2007 г.
• Конкурентные стратегии для новых бизнес-направлений должны быть определены по мере их разработки, но не позднее 1 ноября 2007 г. (по крайней мере, в первой версии).

и конкурентных стратегий для Холдинга (Управляющая Компания), каждого бизнес-направления

и функционального департамента (функциональные стратегии), включают в себя стратегические цели и задачи на 2008-2012 гг. и задачи на 2008 г. более подробно.

управление реализацией всех стратегических планов, создание оптимальных структур на

всех у ровнях /контурах (корпоративном, организационно-функциональном, финансовом), в том числе возможно создание дивизионов по бизнес-направлениям и/или региональных.
• Разработка оргструктуры на 2008 год и плана ее развития на 2009-2012.

возможное увеличение стоимости и финансовых возможностей Компании путем проведения

IPO, обеспечение оптимальной ликвидности активов, обеспечение инвестиционной программы финансовыми ресурсами, оптимизация рисков.
• Финансовая политика.

эффективного портфеля брендов и марок в существующих и новых

бизнес-направлениях.
• Политика в области маркетинга (инновации, управление рентабельностью, взаимоотношения с сетями, реклама, продвижение, ценообразование, PR).

Стратегических планов продаж по регионам, оптимальное распределение производственных и

складских мощностей по регионам для минимизации издержек.

объемов и качества продукции для реализации стратегических планов продаж,

оптимизация по производственной рентабельности, оптимизация снабжения сырьем и материалами.
• Политика в области производства - инновационная, технологическая и техническая политика.

выполнение стратегических планов продаж по регионам, обеспечение ликвидности Торгового

центра.
• Политика в области оптовых продаж.
• Политика в области розничных продаж и развития дистрибуции.
• Политика в области сетей.
• Политика и стратегия развития логистики.

- обеспечение качества продукции и процессов.
• Программа сертификации

бизнесов Компании на соответствие требованиям международным стандартам качества.
• Политика в области качества.

цель - обеспечение человеческими ресурсами всех стратегий Компании, оптимизаций

расходов на персонал.
• Политика в области персонала.
• Разработка системы мотивации для реализации стратегии.

отношению к предыдущим стратегиям.
• Достаточная валидность, обоснованность и

аутентичность гипотез и допущений.
• Оптимальное использование разных методов моделирования, мягких и жестких.
• Оптимальное использование рассмотрения альтернативных сценариев.
• Оценка и профилактика рисков.
• Оптимальное использование экспертных знаний и креатива персонала Компании.
• Композиционная полнота целей и задач.
• Наглядное представление результатов.
• Контролируемость выполнения и измеримость поставленных целей и задач.
• Сравнимость с предыдущими стратегиями.
• Оптимальная синхронизация с Бизнес-планом 2008.
• Пригодность материалов для внешнего использования (инвесторы, PR и т.д.).

Отчеты о выполнении предыдущих стратегий и годовых бизнес-планов.
•

Бизнес-план 2007 и версии 2008.
• Документы по стратегическим проектам – техническое задание, технико-экономическое обоснование, расчеты, отчеты и т. д.
• Функциональные политики компании.
• Маркетинговая информация о рынках гото­вой продукции, сырья и материалов, рабочей силы и прочих - статистика, исследования, мониторинги, об­зоры и т. д.
• Информация о конкурентах - результаты, пла­ны, успехи, проблемы и т. д.
• Статистическая и аналитическая информация о внешней макросреде - макроэкономичес­кая, демографическая, политическая, соци­альная.
• Статистическая и аналитическая информация о деятельности Компании.
• Методическая литература.
• Другая информация.

Комплект Технических Заданий: настоящее техническое задание на стратегию

в целом; комплект технических заданий на исследования, оценки и прогнозы; технические задания на разработку стратегических интеграционных маркетинговых планов; комплект технических заданий на функциональные стратегии; технические задания на разработку системы стратегического управления.
• Календарно-ресурсный план проекта разработки стратегии в целом.
• Состав рабочей группы (определяется отдельным документом).
• Сводная таблица по мероприятиям и документам стратегии.
• Бизнес-план проекта.
• Протоколы Совета управляющих директоров и совещаний по стратегии и по ее этапам и разделам.
• Договоры, технические задания, акты и другие документы по работе с внешними консультантами.

штурмов (Первый, Второй, Третий, Четвертый, Пятый), в том числе

вынесение в отдельные документы решения по Миссии, Главной цели и т. д.
• Протоколы целевых совещаний.
• Отчеты по исследованию и прогнозам рын­ков рассматриваемых бизнес-направлений.
• Отчет по портфельному анализу. Отчеты по оценке вариантов диверсификации.
• Отчеты по исследованиям и прогнозам макро­среды.
• Отчеты по SWOT-анализу по бизнес-направлениям/регионам и Холдингу,
• Отчеты по исследованиям и прогнозам рынков Сырья и материалов, рабочей силы и т. д.
• Отчет по оценке вариантов МА.
• Отчет по разработке стратегических интеграционных маркетинговых планов.

о принятии корпоративных, конкурентных, ПЛ и МА стратегий для

расчетов в Финансовой Стратегической Модели.
• Протоколы об утверждении портфельной стратегии.
• Протоколы об утверждении стратегических интеграционных маркетинговых планов 2008-2012 и результатов расчета Финансовой Стратегической Модели.
• Окончательный документ по стратегии, включающий в себя: резюме стратегии; описание методики; результаты исследований и прогнозов; миссия и видение по холдингу; цели по холдингу и бизнес-направлениям; портфельная стратегия компании; конкурентные стратегии по бизнес-направлениям и стратегические интеграционные маркетинговые планы 2008-2012; производственно-логистическая и функциональные стратегии 2008-2012; результаты расчетов Финансовой Стратегической Модели; оценку рисков; сравнение с предыдущими стратегиями и анализ; система сбалансированных показателей BSC/KPI (система сбалансированных показателей); контроль выполнения стратегических задач в 2007 году.
• Протокол об окончательном утверждении стратегии. Обновленные функциональные политики.

с Системой проектного управления на основе принятых организационных документов.

Совет директоров.
• Руководитель Проекта - Директор по развитию.
• Координатор

проекта - менеджер по стратегическому планированию Дирекции по развитию.
• Рабочая группа.

покупка готовых или заказ исследований.
• Стратегия в целом

- возможно привлечение крупного консультанта (типа McKinsey) и/или экспертов для разработки стратегии в целом или отдельных разделов.

Советом управляющих директоров, генеральным директором и Советом директоров и

оформляются протоколами.

реализации стратегии производится в рамках стратегического управления и системы

BSC/KPI (система сбалансированных показателей) и описан в документе по стратегическому управлению.
• Результаты реализации стратегии анализи­руются ежегодно в процессе разработки следующей стратегии и представляются в окончательном документе.
• Результаты реализации стратегии и следующая стратегия презентуются на ежегодном совещании руководителей Компании.
• Контроль реализации отдельных стратегических проектов производится в рамках системы проектного управления.

задание вносятся в том же порядке согласования.

повышения

снижения