Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.


Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Шаблон матриц курсовой работы

Содержание

Постановка целей
ШАБЛОНЫ  МАТРИЦ КУРСОВОЙ РАБОТЫ Постановка целей Дерево целей Пример целей и задач маркетинговой деятельностиБюджет = …руб Краткий план анализа рынка Незаменимые советов по анализу рынка Будьте реалистами и включайте в анализ SWOT анализ SWOT анализ. ВведениеЦель проведения SWOT анализа (пример): оценить конкурентоспособность товара, определить источники SWOTУкажите не более 6-8 ключевых факторов в каждом поле в порядке приоритетности SWOT-матрица. Стратегии и действияКлючевые выводы-действия, сделанные на основе анализа. План мероприятийВсе действия и программы с предыдущего слайда в порядке приоритетности и Порядок проведения SWOT анализаAppendix 1 Форма SWOTAppendix 2 Определение сильных и слабых сторонAppendix 3 Сегментации потребительского рынка На основе выбранных критериев сегментации разделите потребителей на сегменты Дайте название каждому сегменту и максимально подробно опишите каждый Советы по выбору наиболее перспективных сегментов:Самые перспективные сегменты МАРИЦА  БКГ МАТРИЦА АНСОФФА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕhttp://powerbranding.ru/books/traut-bitva-za-uznavaemost/ Простая формула Кто? Сформулируйте название компании или брендаКакой? Опишите Ваш бизнес и чем занимается Разрабатываем perceptual map    Карта позиционирования или точнее карта восприятия Карта позиционирования поможет вам наглядно понять, как все существующие бренды рынка расположены Простая методика анализа конкурентов  (1 раз в год) Карта восприятий РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВhttp://powerbranding.ru/video/competitve-advantage-kurs/ МАТРИЦА McKinsey — General Electric  Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric Этапы разработки матрицы Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при Выделяют 5 ключевых последовательных этапов   дляправильного построения матрицы Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в   Основные показатели модели В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два Показатели для оценки привлекательности сегмента      Привлекательность рынка Рыночные факторы    К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий Потребительские факторы    К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер Тенденции рынка    К к ключевым тенденциям рынка относятся: Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте    Критерии конкурентоспособности Ресурсы компании К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся Сила конкуренции Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых Проверочное действие    После того, как матрица General Electric (GE) Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам: разница между текущим и Пример анализа конкурентного преимущества Шаг №1: Составьте список параметров оценкиПервым шагом перечислите Шаг №2: Оцените конкурентное преимущество товара компанииОценку проще всего проводить по 3-х Шаг №3: Составьте план улучшенийСоставьте план действий по улучшению конкурентного преимущества компании. \
Слайды презентации

Слайд 2 Постановка целей

Постановка целей

Слайд 3 Дерево целей

Дерево целей

Слайд 4 Пример целей и задач маркетинговой деятельности
Бюджет = …руб

Пример целей и задач маркетинговой деятельностиБюджет = …руб

Слайд 6 Краткий план анализа рынка

Краткий план анализа рынка

Слайд 9 Незаменимые советов по анализу рынка
Будьте реалистами и

Незаменимые советов по анализу рынка Будьте реалистами и включайте в

включайте в анализ рынка только те показатели, которые Вы

в состоянии получить и обработать. Помните: нет необходимости анализировать ради процесса анализа. Важны только те выводы, которые могут быть полезны при формировании стратегии.
Обязательно проведите маркетинговые исследования, которые можно организовать даже при незначительном маркетинговом бюджете. От размера бюджета зависит исключительно размер выборки. Но для понимания культуры спроса на рынке, потребностей целевого рынка достаточно бывает даже нескольких глубинных интервью с потребителями.
Возьмите за правило: после анализа каждого блока информации делать выводы. Даже тогда, когда они очевидны.
Когда Вам недостаточно данных, прибегайте к экспертной оценке и ожиданиям, делая об этом пометки и примечания.
Используйте для получения информации менеджеров по продажам. Вы удивитесь, сколько они могут знать о конкурентах и о состоянии рынка.
Составьте краткий план анализа рынка. План анализа не должен быть слишком подробным, так как он всего лишь выполняет роль систематизатора процесса. Но он необходим, чтобы в процессе анализа рынка, товара или услуги Вы не тратили время на бесполезный анализ информации.


Слайд 10 SWOT анализ

SWOT анализ

Слайд 11 SWOT анализ. Введение
Цель проведения SWOT анализа (пример): оценить

SWOT анализ. ВведениеЦель проведения SWOT анализа (пример): оценить конкурентоспособность товара, определить

конкурентоспособность товара, определить источники роста на 3 года вперед,

подготовить маркетинговый план, развивающий ключевые компетенции товара, разработать корректирующие мероприятия для минимизации рисков.

Факторы внутренней среды компании, рассмотренные в анализе: потребительские характеристики товара/ услуги, имеющиеся ресурсы компании, сила бренда (знание, лояльность), квалификация персонала, технологические возможности компании, уровень затрат и структура себестоимости товара.

Факторы внешней среды компании, рассмотренные в анализе: правовые аспекты рыночной среды, потребительские характеристики товаров конкурентов, технологические возможности конкурентов и их ресурсы, рыночные тренды.


Слайд 12 SWOT
Укажите не более 6-8 ключевых факторов в каждом

SWOTУкажите не более 6-8 ключевых факторов в каждом поле в порядке

поле в порядке приоритетности (приоритетность - влияние на уровень

продаж и прибыли компании)

Слайд 13 SWOT-матрица. Стратегии и действия
Ключевые выводы-действия, сделанные на основе

SWOT-матрица. Стратегии и действияКлючевые выводы-действия, сделанные на основе анализа.

анализа.


Слайд 14 План мероприятий
Все действия и программы с предыдущего слайда

План мероприятийВсе действия и программы с предыдущего слайда в порядке приоритетности

в порядке приоритетности и с указанием сроков выполнения и

необходимых ресурсов. Ресурсы: финансовые (дополнительный бюджет или инвестиции), трудовые, необходимость проведения дополнительных исследований и т.п.

Слайд 15 Порядок проведения SWOT анализа
Appendix 1

Порядок проведения SWOT анализаAppendix 1

Слайд 16 Форма SWOT
Appendix 2

Форма SWOTAppendix 2

Слайд 17 Определение сильных и слабых сторон
Appendix 3

Определение сильных и слабых сторонAppendix 3

Слайд 18 Сегментации потребительского рынка

Сегментации потребительского рынка

Слайд 22 На основе выбранных критериев сегментации разделите потребителей на

На основе выбранных критериев сегментации разделите потребителей на сегменты

сегменты


Слайд 23 Дайте название каждому сегменту и

Дайте название каждому сегменту и максимально подробно опишите каждый

максимально подробно опишите каждый сегмент по следующим критериям:
социально-демографические характеристики

сегмента: пол, возраст, доход, образование, профессиональная квалификация, семейное положение и количество детей
географические характеристики: регион проживания, тип населенного пункта и размер населенного пункта
поведенческие характеристики: частота покупки и пользования товаром, кол-во покупаемых брендов, место покупки, свойства, которые ценят в товаре, отношение к товару компании
психографические характеристики: ценности и жизненная позиция, образ жизни и мотивация покупки

Слайд 25 Советы по выбору наиболее

Советы по выбору наиболее перспективных сегментов:Самые перспективные сегменты —

перспективных сегментов:
Самые перспективные сегменты — рынки, способные обеспечить большой

объем продаж и имеющие высокие темпы роста
Не забывайте про оценку доходности сегмента и существующих барьеров входа в сегмент
Концентрируйтесь на таких сегментах, в которых есть возможность создать уникальное конкурентное преимущество и в которых существует неудовлетворенный спрос
Уходите из сегментов и не входите на рынки, имеющие отрицательные тренд продаж
Обращайте внимание на уровень конкуренции в отрасли и вероятность возникновения ценовых войн

Слайд 26 МАРИЦА БКГ

МАРИЦА БКГ

Слайд 27 МАТРИЦА АНСОФФА

МАТРИЦА АНСОФФА

Слайд 28 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
http://powerbranding.ru/books/traut-bitva-za-uznavaemost/

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕhttp://powerbranding.ru/books/traut-bitva-za-uznavaemost/

Слайд 29 Простая формула

Простая формула

Слайд 30 Кто? Сформулируйте название компании или бренда
Какой? Опишите Ваш

Кто? Сформулируйте название компании или брендаКакой? Опишите Ваш бизнес и чем

бизнес и чем занимается ваша компания
Для кого? Опишите вашу

целевую аудиторию
Какая потребность? Опишите основную потребность, которую удовлетворяет ваша компания или товар.
Против кого? Назовите ваших основных конкурентов, используя оборот
«в отличие от…»
В чем отличие? Назовите ваше основное отличие от конкурентов, конкурентное преимущество.
Таким образом? Опишите, что в результате получает потребитель при использовании продукта компании.


Слайд 31 Разрабатываем perceptual map
Карта позиционирования или

Разрабатываем perceptual map  Карта позиционирования или точнее карта восприятия (с

точнее карта восприятия (с англ. perceptual map) удобный способ

визуализации понимания целевой аудиторией ключевых атрибутов товаров рынка. В маркетинге карта позиционирования используется для того, чтобы наглядно показать, как именно средне статистический потребитель воспринимает позиционирование конкурирующих продуктов. А также для того, чтобы, зная фактическое положение дел, сформулировать правильный вектор развития позиционирования и составить план действий по достижению целевого позиционирования товара.

Слайд 33 Карта позиционирования поможет вам наглядно понять, как все

Карта позиционирования поможет вам наглядно понять, как все существующие бренды рынка

существующие бренды рынка расположены в сознании целевого потребителя, и

реально оценить конкурентоспособность продукта. Одно из основных преимуществ использования карты позиционирования — возможность легко найти свободную рыночную нишу и закрепить товар компании в ней, значимо дифференцируясь от всех конкурентов.


Каждый товар рынка занимает на карте позиционирования определенное место. Соответственно расположив все товары по нужным ячейкам, можно найти наиболее конкурентные сегменты и незанятые свободные ниши. Но следует помнить, что карта восприятия — это всего лишь удобный метод визуализации информации о представлениях потребителя, и она является одним из последних этапов разработки стратегии позиционирования.

Слайд 36
Простая методика анализа конкурентов (1 раз в год)

Простая методика анализа конкурентов (1 раз в год)

Слайд 41 Карта восприятий

Карта восприятий

Слайд 42 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
http://powerbranding.ru/video/competitve-advantage-kurs/

РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВhttp://powerbranding.ru/video/competitve-advantage-kurs/

Слайд 43 МАТРИЦА McKinsey — General Electric

МАТРИЦА McKinsey — General Electric

Слайд 44  Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General

 Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric  Матрица

Electric
Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по

другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.


Слайд 46 Этапы разработки матрицы

Этапы разработки матрицы

Слайд 47

Главной особенностью модели Маккинси является:

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при

использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов

развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы:

какое из направлений бизнеса следует развивать компании
в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью


Слайд 48 Выделяют 5 ключевых последовательных этапов дляправильного построения

Выделяют 5 ключевых последовательных этапов  дляправильного построения матрицы

матрицы


Слайд 49 Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки

Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании

уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
Определение веса (= важность)

каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании
 

Слайд 50   Основные показатели модели

  Основные показатели модели

Слайд 51 В основе матрицы McKinsey/ General

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два

Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который

хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.
Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.
 


Слайд 52 Показатели для оценки привлекательности сегмента

Показатели для оценки привлекательности сегмента   Привлекательность рынка по методу

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:
привлекательность сегмента

с точки зрения потенциальных объемов продаж
низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков
способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)
Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко-конкурентные рынки.


Слайд 53 Рыночные факторы
К рыночным факторам привлекательности

Рыночные факторы  К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер

сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; уровень

развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.
Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:
размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка
темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)
в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу
при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента


Слайд 54 Потребительские факторы
К потребительским факторам привлекательности

Потребительские факторы  К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой

сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в

сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:
размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).


Слайд 55 Тенденции рынка
К к ключевым тенденциям

Тенденции рынка  К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз

рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет

(в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:
прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)
существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок
минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)
 


Слайд 56 Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте  Критерии конкурентоспособности должны

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать

с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.
Конкурентоспособность товара
К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества— возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.
Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.
Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.


Слайд 57 Ресурсы компании
К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность

Ресурсы компании К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара,

товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области

финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.


Слайд 58 Сила конкуренции
Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз

Сила конкуренции Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны

со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок

поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.
Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.
 


Слайд 59 Проверочное действие
После того, как матрица

Проверочное действие  После того, как матрица General Electric (GE) /

General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место

в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.


Слайд 60 Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:
разница

Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам: разница между текущим

между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница

— тем больше потенциал)
темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)
изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)
изменение технологий производства
изменение экономического и политического климата на рынка
возможные изменения в конкурентном окружении сегмента
потенциал расширения ассортимента и т.п.

После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров

Слайд 61 Пример анализа конкурентного преимущества
Шаг №1: Составьте список параметров

Пример анализа конкурентного преимущества Шаг №1: Составьте список параметров оценкиПервым шагом

оценки
Первым шагом перечислите ключевые конкурентные преимущества Вашего товара и

товаров конкурентов. По каким именно параметрам оценивать силу конкурентных преимуществ — решать Вам. Можете воспользоваться следующим списком, а можете добавить в него свои пункты, наиболее подходящие для Вашей компании.


Слайд 63 Шаг №2: Оцените конкурентное преимущество товара компании
Оценку проще

Шаг №2: Оцените конкурентное преимущество товара компанииОценку проще всего проводить по

всего проводить по 3-х бальной шкале, где
1 балл =

параметр полностью не отражен в конкурентном преимуществе товара
2 балла = параметр отражен в конкурентном преимуществе товара не полностью
3 балла = параметр полностью отражен в конкурентном преимуществе товара


Слайд 65 Шаг №3: Составьте план улучшений
Составьте план действий по

Шаг №3: Составьте план улучшенийСоставьте план действий по улучшению конкурентного преимущества

улучшению конкурентного преимущества компании. Улучшения необходимо спланировать по тем

пунктам оценки, которые получили оценку менее 3 баллов.


  • Имя файла: shablon-matrits-kursovoy-raboty.pptx
  • Количество просмотров: 108
  • Количество скачиваний: 0