Презентация на тему Управленческий консалтинг

одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать

рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятым в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп:

диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями,

международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д.

управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска.

доходы, налоги, финансовые резервы т.д.
3. Финансовый менеджмент: системы учета,

оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д.
4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации, психологическая оценка, анализ функционирования.

связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг,

исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.

организации работ, промышленный инжиниринг, переработка материалов, регулирование внутреннего распределения

материалов, упаковка, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки.

информационно-управленческие системы, проектирование и разработка систем.
8. Специальные услуги. Включают

девять видов консультирования:
- обучающее,
- по управлению электроэнергетикой,
- инженерное,
- экологическое,
- информационное,
- юридическое,
- по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению,
- по управлению в государственном секторе,
- по телекоммуникациям.

конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками,

способный применить их для решения проблем клиента, приглашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы. Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных, дополнительных работников, которых нецелесообразно постоянно держать в штате предприятия. Они не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению.

внешних и внутренних. Внутренние -- консультируют, используя свои знания,

связи, будучи сотрудниками клиентской организации. Внешние -- не являются членами клиентской организации. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных предприятиях, знают различные методы диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.).

не имеют силы приказа или распоряжения.
Он предлагает различные варианты

решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Так как консультант не является штатным работником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте.

непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема --

отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно

сказаться на деятельности в перспективе.

трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности - им сложно

«посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

определения проблем:
1. Принятие симптомов за проблему;
2. Предвзятое мнение о

причинах проблем;
3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);
4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;
5. Незавершенный диагноз проблем;
6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;
7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации.

трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от

их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к

консультанту следующие:
1. Использование особых знаний и опыта - темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе - невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
3. Беспристрастный взгляд со стороны - независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.

консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и

осуществления изменений.
5. Помощь в разработке решения - в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
6. Обоснование решений, принятых руководством - использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.

консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с

позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств

общения
* Психологическая зрелость
* Хорошее физическое и духовное здоровье
* Стабильность

в поведении, уверенность
в себе
* Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность
* Самокритичность
* Профессиональная этика

управления
* Методы управления
* Процедуры ведения отчетности
* Системы обработки информации
*

Основы вычислительной техники
* Организационные основы консультиро-вания
* Методические основы консультирования
* Факторы, влияющие на результативность консультирования

управленческие решения
* Обучать, передавать знания
* Побуждать работников к творческой

деятельности
* Формировать и развивать эффективные рабочие группы
* Применять ранее накопленный опыт консультирования
в различных областях при решении различных проблем
* Непрерывно пополнять и обновлять знания
* Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование

и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложе-ния по решению проблем.

или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает

и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой

тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные

сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации.

и внутренних консультантов, внутренние консультанты:
- оценивают обоснованность приглашения внешних

консультантов;
- координируют работу по проекту;
- определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;
- занимаются внедрением рекомендаций.
- выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и повысить

квалификацию внутренних консультантов.

специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или

менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список

всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.
Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

ключевых проблем, в такой список должны быть, прежде всего,

включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами).
2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

(содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости

консультационного проекта).

Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются

ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы

(например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.

дешевизну и возможность для консультанта определить объем и сложность

задачи заранее, до получения основного заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.

компании - не имеют постоянного штата консультантов и либо

являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма

квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток - маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что

расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.

основных преимущества:
1. наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;
2.

получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму.

рынке с точки зрения эффективности для клиентов в настоящее

время можно представить в виде таблицы ,которая построена на основе четырехбалльной оценки:
4 - «высокая эффективность»,
3 - «средняя эффективность»,
2 - «слабая эффективность»,
1 - «неудовлетворительная эффективность»,
0 - «отсутствие эффективности».

сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от

любого другого контракта.

поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон

в какую-либо организационно-правовую форму, форма закрепления партнерских связей.

закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них

для получения того эффекта, который лежит в основе сделки Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2005 - стр.97

отношений между клиентами и консультантами: устный договор и письменный

контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий.

между клиентской и консультационной организациями в связи с выполнением

консультационного проекта.

на оказание возмездных услуг. В таком типе договора обязательно

должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).

и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия,

предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения). Консультанты

дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый получает помощь в решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная загруженность на время действия договора. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением.

проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в

течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации.

разработку долгосрочной стратегии развития организации или внесение изменений в

существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений.

вопрос руководителя.
Независимо от вида контракта, он должен состоять из

3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов:
а) что будет делать консультант,
б) как он это будет делать,
в) когда он будет это делать,
г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентской организации,) цена.

которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе

переговоров с клиентом.
Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведение как профессиональное:
1. Независимость и объективность по отношению к клиенту.
Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.
2. Конфиденциальность полученной от клиента информации.
Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента.
3. Установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного

работника и низкое качество предоставляемых услуг.
В качестве примера, выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru):

первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется

за выполнение только такой работы, которая соответствует его квалификации и которой клиент мог бы быть удовлетворен. Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности гарантирует, что советы будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента.

действия или ситуации, не совместимых с его профессиональными обязательствами.

Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб, долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях.

Профессиональных Консультантов. 
Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на

укрепление репутации и общественного признания профессии и НГПК. Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования.
Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к своим членам, ее этических норм позволит получить кое-какое представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг.

консультирование». Под ред. М. Кубра, Том 1. 2002. -стр.244
.

Они получили название «десять заповедей клиента»:
1. Узнайте все о консультировании и консультанте.
2. Определите проблему.
3. Определите цель.
4. Выберите себе подходящего консультанта.
5. Разработайте совместную программу действий.
6. Активно участвуйте во всех стадиях консультиро-вания.
7. Привлекайте консультанта к внедрению предложений.
8. Следите за ходом выполнения задания.
9. Оцените полученные результаты и консультанта.
10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

услуг зависит и от профессионализма консультантов и от умелого

использования возможностей консалтинга клиентами.

формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в

зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что

консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя

клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения,

предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты

консультационных работ

ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет

до точки оптимума (topt), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу.
Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная - при решении стратегических задач.

осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения

позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения ее проблем.

устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения

консультантов, которые по ре-зультатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее -- обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.
- Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии - определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.
- Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые

результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на

основе обобщенно-го опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации

и модели консультирования методов:
1. Методы решения содержательной части проблем.
1.1. Методы диагностики.
1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.
1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.
1.2. Методы решения проблем.
1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.
1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

деловые игры.
1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы

формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.
2. Методы работы с клиентом.
2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.
2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.
2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентской организации.
2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентской организации.
2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

действий и методы достижения поставленных целей):
-- Специализированные (для особых

условий).
- Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности).

клиентской организации осуществляет специально назначенный работник клиентской организации, наделенный

проектными полномочиями.

которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной

фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов.

установления обратной связи относятся Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных

консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2005. -стр.114

планов;
* промежуточные отчеты;
* краткие отчеты по ключевым вопросам;
* полный

отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации);
* резюме для руководства, ведущих специалистов;
* отчеты для публикации;
2) презентации, проводимые консультантами по резуль-татам реализации этапов проекта.

организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность

внешнего консультанта и сотрудников организации.

регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов

и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно.

Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые

интересы, связанным с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентской организации и консультантов.

их поддержку;
2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными

полномочиями из специалистов клиентской организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений;
3. смета возможных затрат, связанных с внедрением рекомендаций, и определение источников их покрытия;
4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций.

консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент

получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекомендаций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества.

оформляет досье, дополнив его:
* кратким отчетом о проделанной работе;
*

оценкой затрат на реализацию;
* оценкой проекта и качества работ.

организации.
Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения

проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом.

основными методами.
Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями

к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

экономической эффективности работы клиентской организации. Влияние его работы должно

отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы,

новое поведение, новые программы, новые проекты).

и консультанта, то неготовность к сотрудничеству любой из сторон

приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта.

проекта происходит сравнение клиентом и консультантами результата достигнутого с

желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования - с использованием данных отчетности клиентской организации, отчетов консультантов и т.д.

работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка

полученных результатов.
Неудачи консультационных проектов связаны, в том числе с незнанием или несоблюдением клиентской организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

являются:
1. знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта),
2.

согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,
3. формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня,
4. оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентской организации.

договором консультирования целей.
Для клиента можно выделить прямые и косвенные

результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке).

видов продукции и т.д.
Качественные показатели
Изменение стиля и методов работы,

создание, изменение структуры производства и управления и т.д.

(если это не являлось целью консультирования) и т.д.
Качественные показатели
Обучение

клиента, установление новых контактов

консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей.

После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

формуле Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг

корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр.50
Е = П * К1 * К2,где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] * П1+ [(С1 - С2)/100)] * А2) * K1 * К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации ра-бот в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реали-зуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу: Еy-п=Э * К1 * K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-пе-ременных расходов в себестоимости; Эy-п -- экономия условно-переменных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук * К1 * К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут склады-ваться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.Дэ = (В1-В2) * К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.