Презентация на тему Финансовая политика и бюджетирование

денежных доходов и расходов государства, юридического или физического лица

на определенный период.
Применительно к управлению финансами организации бюджет — это план деятельности, выраженный в экономических, финансовых и имущественных показателях, формирующих денежные доходы и расходы организации за определенный период времени.

ее доходами и расходами, а также обеспечения соответствия расходов

доходам для предотвращения дефицита или отвлечения из оборота (иммобилизации) ресурсов, т.е. средств, возможностей и источников доходов, обеспечивающих работу организации и получение прибыли.

рычагов, типовых процедур и механизмов построения и проведения финансовой

политики.

и финансовым состоянием организации путем координации деятельности всех структурных

подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.
Общая задача бюджетирования — не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки.

при котором формируется видение будущего, отраженного в конкретных цифрах;
оперативное

отслеживание отклонений фактических результатов деятельности организации и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и измерение влияния факторов (анализ) этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
эффективный контроль над расходованием материальных и финансовых ресурсов;
прогнозирование возможных финансовых последствий принятия тех или иных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее рациональных условий их реализации.
Решение задач финансовой политики обеспечивается выполнением функций бюджетирования.

стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой

— консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования.
Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым.

система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и

разграничивает ответственность по ним. Причем право принятия решений и обязанности делегируются менеджеру, отвечающему за соответствующую область деятельности.
Такое разграничение снижает нагрузку руководителей высшего уровня в части принятия решений, находящихся в компетенции подчиненных. При этом менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» получают дополнительные возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации

и качества ее результатов.
Достижение запланированных показателей свидетельствует о финансовых успехах, устойчивости и стабильности.
Существенные отклонения от плана, напротив, говорят о недостатках финансово-производственной деятельности, упущениях в построении и проведении финансовой политики, о несовершенстве системы планирования либо о недостаточной предсказуемости бизнеса.

построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на

прогнозе продаж, поэтому в бюджете организации отражается состояние «внешней среды», а точнее, производится прогнозирование и оценка динамики развития бизнес-процессов в будущем.
Когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления, применяют мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений. Необходимость переосмысления возникает из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, в финансовой политике организации, а также при изменении внешних тенденций.

по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное

общение сотрудников различных служб организации.
Бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и гарантировать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей, формировать единую структуру целей, что способствует проведению финансовой политики.

с запланированными.
Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые

решения. Анализ изменения внешних условий обязывает вносить в бюджет необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

и оценка ее результативности обеспечиваются выполнением функций бюджетирования, то

построение финансовой политики связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования. Не существует стандартного решения о том, как вводить систему бюджетирования.

модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения

доходов и расходов. В основе финансовой структуры лежит организационная структура.
Организационная структура является обязательным элементом системы бюджетирования. Бюджетирование как система финансовых рычагов, типовых процедур и механизмов проведения финансовой политики является частью общей системы управления организацией.

уровней управления и функциональных областей организации.
Организационная структура не

только является схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования организации и служит достижению стратегических целей ее развития в соответствии с финансовой политикой.
Она отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям. Поэтому организационная структура фирмы является ее организационной моделью.

системе бюджетирования всех сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, группируют

по типам:
администратор — финансовый специалист, работающий в головном офисе и отвечающий за весь бюджетный процесс на уровне организации в целом;
консолидатор — финансовый или функциональный специалист, отвечающий за бюджетирование на уровне функционального подразделения или региональной структуры;
планировщик — рядовой сотрудник, ведущий отдельный участок учета и планирования в одном из финансово-экономических или функциональных подразделений.

общей схемы формирования основного бюджета организации.

разрабатывается учетно-финансовая политика организации, т.е. совокупность способов ведения бухгалтерского

учета — первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов.

процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также

текущей корректировки планов.

составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению

сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям организации и реальным условиям.

на основе двух основных подходов: сверху вниз, снизу вверх,

а также в их комбинации.
Политика построения бюджета сверху вниз предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, зачастую не имеющие полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.

построения бюджета снизу вверх заключается в том, что подразделения

сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.
При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх. Необходимость комбинированного подхода в политике составления бюджета вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство. Например, они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т.д. Поэтому многие организации применяют комбинированный подход.

бюджетирования организации, по которым будут вестись планирование, учет, анализ

бюджетов и контроль над их исполнением. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты.

часто опираются на построение финансовой структуры.
Принципиальное отличие модели

финансовой структуры от организационной модели состоит в том, что организационная модель (организационная структура) отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры — распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.

ответственности в качестве объектов бюджетирования.

множество подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное

воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от

продаж, не имеет полномочий варьировать ценами и ограничен в расходовании средств (в рамках бюджета).

за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов.

Обычно такие подразделения обеспечивают поддержку и обслуживание функций организации и непосредственно не выходят на финансовый результат, не приносят прибыль, а лишь могут способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов.
Возможно выделение центров маржинального дохода, т.е. центров финансовой ответственности, где руководители отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности, отдельному бизнесу или отдельному продукту и т.п.

быть рассчитан финансовый результат.
Руководитель такого центра нацелен на

максимизацию прибыли, рентабельности, для достижения этой цели может варьировать продажными ценами и затратами.
Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.

деятельности оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.
Иногда выделяют

венчур-центры — подразделения, внедряющие новые виды бизнеса. Эти новые виды бизнеса на начальном этапе могут не окупать расходов по их инвестированию. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности. Финансируются за счет перераспределения прибыли с других подразделений.

подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в

отдельности. Руководитель такого ЦФО несет ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;
выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.

бюджетов — совокупность операционных и финансовых бюджетов и схема

консолидации отдельных бюджетов в основной (сводный) бюджет организации.

объектов бюджетирования, положенных в основу системы, и состоит соответственно

из бюджетов бизнес-направлений, подразделений, бюджетов центров финансовой ответственности, бюджетов бизнес-процессов, бюджетов проектов.
Примеры операционных бюджетов: бюджет продаж, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов.

по организации в целом или по центрам прибыли.
В отличие

от операционных бюджетов финансовые бюджеты имеют стандартные форматы.

бюджет), определяющий денежные потоки организации и позволяющий управлять ее

платежеспособностью;
бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавливающий соотношение доходов и расходов организации, отражающий источники и объем полученной прибыли и дающий возможность управлять рентабельностью организации;
бюджет баланса (прогнозный баланс), показывающий стоимость активов организации и источники их финансирования, с его помощью организация управляет своей стоимостью.