Презентация на тему Кадровый резерв

кадрового резерва
Эту задачу в числе трех ключевых указали 27%

респондентов
В 2012 году развитие кадрового резерва также входило в топ-3 задач обучения и развития персонала

персоналом
Система развития персонала

процесс, благодаря которому организация уверена, что сотрудники набраны и

подготовлены для занятия всех ключевых позиций в компании

1
Цели бизнеса (контекст)
Ценности компании
Бизнес-стратегия на период (KPI’s, функциональные компетенции)
HR

стратегия (существующие HR проблемы, модель компетенций: личностно-поведенческие и управленческие компетенции)
2. Идеология резерва (общие положения)
Целевой, общий, пул талантов
Ограничения (продвижение внутри группы компаний, бюджет и др.)
Конфиденциальность vs публичность
Формирование целей и показателей эффективности работы резерва, желательно результативных, менее процессных
3. Определение позиций для формирования резерва
- Структура и ее изменения в ближайшем периоде
- Ключевые категории сотрудников, включая на перспективу (их влияние на стратегию и затраты на их поиск, удержание, развитие)
Планы преемственности на ключевые должности
Варианты карьер и продвижения для талантов и HPE
4. Бюджет на ближайший период (принципы формирования, источники, статьи)
5. Профиль резервиста (акцент на компетенциях) или профили, при целевом резерве
6. Численность резерва - потребность на основании нормы, например, 2 человека на место (зависит от бюджета)

2
7. Поиск и отбор внутри компании
Объявления в интранете, внутренних

СМИ
Запрос линейным менеджерам HPE (эссе)
Результаты последней оценки исполнения (Performance Appraisal)
Конкурс мотивационных эссе
8. Оценка кандидатов (Assessment Centre) на основании профиля (профилей) и определение разрывов (Gap’s)
9. Программа общего, совместного обучения
10. Индивидуальные планы развития
11. Менторинг, коучинг, наставничество, делегирование полномочий, участие в проектах, обучение и др. виды развития
12. Текущая оценка исполнения (Performance Appraisal) – индивидуальный подход к резервистам, участие HRD в оценке
13. Продвижение, перемещение, занятие вакантных руководящих позиций
- Адаптация и сопровождение в должности
14. Повтор цикла в следующем периоде
- Оценка эффективности работы резерва в соответствии с показателями
Корректировка системы

или роль, или глобальная цель должности, из которой вытекают
Сферы

ответственности и стандарты исполнения (KPI’s ), из которых вытекают
Функции или процессы, из которых вытекают
Компетенции: знания; навыки; способности; личностные характеристики
Полномочия, как право принимать управленческие решения в рамках соответствующей ответственности, из которых вытекают
Права и обязанности, вытекающие из места и роли данной должности в организационной структуре управления компании
Общие требования к должности (образование, опыт работы, подчиненность, замещаемость, размер должности: размер бюджета должности, количество подчиненных, регион обслуживания)

изменения, совершенствование системы: связь со стратегией (перспектива), ценностями, структурой

и HRM
Командность: поддержка топ-менеджмента и вовлеченность линейных руководителей, это не должно быть «внутри-HR-овским» инструментом
Простота, наглядность и реалистичность - ничего фантастического, больше внимания к людям
Акцент на развитии компетенций
Последствия

Вудкок, Д. Френсис. Раскрепощенный менеджер, с.119)

росту)

Іваненко О.П. та Сидоренко В.І.

Піктограма службового росту Іваненко О.П.

(П.І.П)

(П.І.П)

и планирование (Э.Шайна)
Карьерные привязки – пересечение индивидуальных ценностей, мотивов,

навыков
Нацелены на использование человеческого капитала (поиск потенциала внутри, Крафт)

и планирование
Техническая/функциональная компетентность (лучшее и лучшее выполнение функций, что

скажут коллеги, а не босс)
Управленческая компетентность (топ-позиции, мотивация, аналитические и межличностные навыки, эмоциональная компетентность – ответственность за невозможные решения)
Предпринимательская креативность (самореализация на проектах, максимум свободы)
Автономия (свободный консультант)
Безопасность (приземленные цели, стабильность, среднее звено менеджмента)
Сервис - служение (миссионерская идея, например, улучшить условия работы людей)
Вызов (достигать невозможных результатов)
Стиль жизни (много разных интересов, подчинение карьеры семье, детям, друзьям)

исследований
В долгосрочной перспективе таланты на всех уровнях являются основным

конкурентным преимуществом

Между управлением талантами и финансовыми результатами компании существует прямая зависимость

Управление талантами должно быть частью стратегии компании

Топ менеджмент и президент компании – ключевые игроки в управлении талантами

В тех компаниях, где директорат активно участвует в развитии лидерства, суммарный доход акционеров превышает в пять раз аналогичный показатель в традиционных компаниях.
_____________________________________________
Источники: исследование McKinsey среди 77 лидирующих компаний “Талантливые сотрудники и финансовые результаты компании” (1997, USA), исследование компании «Corporate Leadership Council» серди 110 европейских компаний “Развитие лидерства международного класса”, опыт лидирующих компаний на рынке телекоммуникаций (Vodafon, Bell Canada, т.д.), опыт СНГ,т.д..)