Слайд 2
Литература по риск-менеджменту:
В.С. Ступаков, Г.С. Токаренко Риск-менеджмент;
Шапкин А.С.
Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. –
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»;
Томас Л. Бартон, Уильям Г. Шенкир, Пол Л. Уокер «Комплексный подход к риск- менеджменту: стоит ли этим заниматься»;
Джеймс Пикфорд; Управление рисками. – М.: ООО «Вершина».
Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: «Ось-89».
Слайд 3
Полезные ссылки по
риск-менеджменту:
http://www.franklin-grant.ru Аналитика и теория по
рискам
http://www.cfin.ru/finanalysis/ Финансовый анализ, оценка бизнеса
http://www.gaap.ru/biblio/corpfin/finman/077.asp Интегрированный риск-менеджмент
http://www.findirector.ru/
http://www.cfin.ru/press/afa/2000-4/31_ufa.shtml Методология
построения страховых тарифов в условиях изменения динамики имущественного страхования
http://www.riskinfo.ru/analytics/market/?id=59 Риск ИнфоСерфис (статьи и публикации)
http://www.egartech.ru/fields/derivatives/riskfactors/ Риск-факторы фондового рынка
http://www.finrisk.ru/ Финансовые риски
http://www.hedging.ru/ публикации, анализ, семинары, (страхование, моделирование рисков)
Слайд 4
Основы риск-менеджмента
Предпринимательская деятельность – это самостоятельная, на свой
риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от:
Пользования имуществом;
Продажи
товаров;
Выполнения работ;
Оказания услуг
Слайд 5
Отличительные признаки бизнеса в риск-менеджменте
направленность на систематическое получение
прибыли;
видовая дифференциация;
осуществление деятельности на свой риск;
ответственность по обязательствам в
соответствии с законодательством;
принятие инициативных решений с учетом последствий риска.
Слайд 6
Диверсификация понятия «РИСК»
«Опасность, возможность убытка или ущерба»(Н.
Уэбстер)
«Пускаться на удачу, идти на авось, делать без верного
расчета»(В.Даль.)
«Возможная опасность», «действие на удачу в надежде на счастливый случай» (С.Ожегов)
«Возможность наступления события с отрицательными последствиями в результате определенных решений и действий»(Большой экономический словарь)
Слайд 7
Деятельность риск-менеджера
должна быть основана на рациональном соединении внешних
и внутренних факторов, основываясь на инновационном рисковом подходе при
создании программы риск-менеджмента.
Слайд 9
При создании антирисковой программы риск-менеджер должен ответить на
следующие вопросы:
Насколько легко её осуществить?
Насколько она будет принята
и исполнима сотрудниками?
Насколько она понравится руководству?
Каковы приоритеты мероприятий?
Какой уровень технологии потребуется?
Слайд 10
Вопросы риск-менеджера. Создание программы.(продолжение)
На какие факторы риска она
будет оказывать влияние?
Дорого ли будет её осуществить?
Какой уровень сопротивления
встретится?
Сколько времени займет её внедрение?
Как тесно она связана с корпоративной стратегией организации?
Слайд 11
Вопросы риск-менеджера. Создание программы.(продолжение)
Какой уровень взаимодействия отделов потребуется
для её осуществления?
Как тесно она связана с основными обязанностями
сотрудников, задействованных в её осуществлении?
Слайд 13
Вне деятельности риск не существует, как и деятельность
без риска
Чем совершеннее методы анализа и оценки риска, тем
меньше влияние факторов риска.
Фактор риска – условия, обстоятельства, в рамках которых проявляются причины риска и которые приводят к нежелательным событиям.
Слайд 14
Пример фактора риска:
Наличие значительных размеров активов, которые не
покупаются и не продаются (низкая ликвидность), приведет к тому,
что предприятие не сможет своевременно ответить по своим обязательствам перед контрагентами (Риск снижения платежеспособности).
Слайд 15
Причины и факторы возникновения риска
Слайд 16
Правила риск-менеджмента
нельзя рисковать больше, чем это может позволить
собственный капитал
надо думать о последствиях риска
нельзя рисковать многим ради
малого
положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения
при наличии сомнений принимаются отрицательные решения
нельзя думать, что существует только одно решение, возможно, есть и другие.
Слайд 17
Ключевые понятия
риск-менеджмента
«вероятность»
«возможность»
«опасность»
«возможная опасность»
«ущерб»
«неопределенность»
«отклонения от результата»
«волатильность» (изменчивость и непостоянство
рыночной конъюнктуры)
Слайд 18
Общие понятия риск-менеджмента объединяет термин
«Событие», под которым понимается:
любой исход, который в результате деятельности может быть получен.
P–вероятность;
А–событие (риск);
М–конкретное число наступления случаев (благоприятствующих наступлению события А);
N – общее число случаев (возникновения события А).
Слайд 19
Возможные трактовки категории риска
Слайд 20
Анализ отклонений фактических результатов от ожидаемых
Слайд 21
Классификация рисков
Чаще всего производится по принципу однозначности последствий
от наступления рисковых событий.
Слайд 23
По характеру последствий риски подразделяют на
чистые и спекулятивные
Особенность чистых рисков (статистических или простых) заключается
в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности.
Причинами возникновения подобных рисков могут быть стихийные бедствия, несчастные случаи, недееспособность руководящих сотрудников и т.п.
Спекулятивные риски (динамические или коммерческие) – несут в себе либо потери, либо дополнительную прибыль для предпринимателя.
Слайд 24
По сфере возникновения
(отрасли деятельности) различают:
Производственный риск - это
риск невыполнения своих обязательств и нормативных планов по производству
товаров, работ, услуг в результате воздействия как внешней среды, так и внутренних факторов
Коммерческий риск - риск потерь в процессе финансово – хозяйственной деятельности
Финансовый риск - риск невыполнения фирмой своих финансовых обязательств.
Слайд 25
Коммерческие риски
Коммерческий риск – это риск, возникающий в
процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем.
Коммерческий риск включает в себя риски, связанные :
с реализацией товара (услуг) на рынке;
с транспортировкой товара (транспортный);
с приемкой товара (услуг) покупателем;
с платежеспособностью покупателя;
с форс – мажорными обстоятельствами.
Слайд 26
Финансовые риски
связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных
средств).
Они подразделяются на три основных вида:
валютные;
инвестиционные;
риски, связанные с покупательной
способностью денег.
Слайд 27
Группа инвестиционных рисков включает в себя следующие риски:
Инфляционный
риск
Системный риск
Селективный риск
Кредитный (деловой) риск
Региональный
риск
Отраслевой риск
Риск предприятия
Инновационный риск
Слайд 28
Основные направления
Инфляционный риск – риск того, что полученные
доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут
( с точки зрения покупательной способности).
Системный риск – риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения на данном рынке (фондовом, валютном, недвижимости и т.д.).
Слайд 29
Селективный риск – это риск потерь или упущенной
выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке,
например неправильного выбора ценной бумаги из имеющихся на фондовом рынке при формировании портфеля ценных бумаг.
Риск ликвидности – риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества, например какого-либо товара, недвижимости (земля, строение), ценной бумаги и т.д.
Слайд 30
Производственные риски делят на следующие виды:
Неисполнения хозяйственных договоров;
изменения
конъюнктуры рынка;
возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;
прочие производственные риски.
Слайд 31
Риск-менеджмент
может выступать в качестве самостоятельного вида профессиональной деятельности.
Этот вид деятельности выполняют профессиональные институты специалистов, страховые компании,
а также финансовые менеджеры, риск-менеджеры, специалисты по страхованию.
Слайд 34
Правила риск-менеджмента
нельзя рисковать больше, чем это может позволить
собственный капитал
надо думать о последствиях риска
нельзя рисковать многим ради
малого
положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения
при наличии сомнений принимаются отрицательные решения
нельзя думать, что существует только одно решение, возможно, есть и другие.
Слайд 35
Карта рисков - эффективный инструмент управления.
Слайд 36
Карта рисков – простой метод оценки рисков
Представители разных отраслей экономики –зачастую задают, как консультантам по
управлению рисками вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п.
Слайд 37
Что такое карта риска и чем она полезна?
Карта
риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков
организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения .
Слайд 45
Описание структуры карты рисков
На этой карте
рисков вероятность или частота отображается по вертикальной оси, а
сила воздействия или значимость - по горизонтальной оси. В этом случае вероятность появления риска увеличивается снизу вверх при продвижении по вертикальной оси, а воздействие риска увеличивается слева направо по горизонтальной оси.
Слайд 46
Арабские цифры на карте – обозначения
рисков, которые были классифицированы по четырем категориям значимости и
шести категориям вероятности, причем так, чтобы каждому сочетанию вероятность/значимость был приписан один вид риска.
Слайд 47
Такая классификация, размещающая каждый риск в
специфическую отдельную «коробочку» не является обязательной, но упрощает процесс
установки приоритетов, показывая положение каждого риска относительно других (увеличивает разрешающую способность данного метода). Жирная ломаная линия - критическая граница терпимости к риску.
Слайд 48
При выявлении критических рисков
сценарии (причинно-следственная связь процессов, событий
и действующих факторов риска), приводящие к рискам выше этой
границы, считаются непереносимыми.
Слайд 49
При разработке стратегии
например, по выявленным непереносимым рискам до
принятия данной стратегии требуется понять, как уменьшить или передать
такие риски, в то время как риски ниже границы являются управляемыми в рабочем порядке.
Слайд 50
Построение карты рисков
Производиться как в рамках внедрения системы
управления рисками на уровне всей организации, что сложно, а
зачастую и невозможно выполнить внутренними силами организации.
Для решения обособленного круга задач по управлению рисками, например в рамках предварительной оценки различных стратегий развития.
Слайд 51
Методология
(которую мы рассмотрим далее)
Основана на достижении согласованного
мнения топ-менеджмента компании о рисках.
При этом самая важная выгода
- решительное сокращение циклов и времени принятия решения.
Слайд 52
Что Вы можете сделать сами: процесс построения карты
риска.
В общем случае процесс картографирования рисков позволяет:
выделить
риски
расположить риски по приоритетам
оценить количественно (разбить на классы) риски организации.
Слайд 53
Методы, которые применяют консультанты при составлении карты рисков
включают
интервью
формализованные и неформализованные опросники
обзоры и исследования отрасли
анализ документационного комплекта
компании
численные методы оценки
Слайд 54
Основные шаги процесса самостоятельного картографирования рисков
первичное обучение
определение границ
анализа
формирование состава команды
анализ сценариев и ранжирование
определение границы терпимости
к риску
составление плана действий
технологии количественных оценок и моделирования
Слайд 55
1. Первичное обучение
Важно, чтобы хотя бы один или
два сотрудника компании, прошли обучение основам риск-менеджмента.
В дальнейшем эти
сотрудники помогут наладить диалог между членами команды и вести всю команду во время процесса картографирования.
Необходимо провести внутренее
предварительное обучение, которое может длиться от одного до пяти дней.
Слайд 56
По мнению практиков:
Наилучший результат достигается при длительности установочных
семинаров в два-три дня.
Задача обученного сотрудника компании -
менеджера процесса картографирования рисков внутри компании, постоянно ориентировать команду на нужную цель.
В тех случаях, когда требуется специальная предметная экспертиза, эксперт может быть введен в команду.
Слайд 57
2. Определение границ анализа
определяют, какие области бизнес-решений затрагивают
картографирование.
могут быть столь широкими или столь узкими, как
это желательно организации.
определяются на начальном этапе процесса.
Слайд 58
В рассматриваемом примере границы определяются, как
идентификация
установление
приоритетов
понимание всех рисков, препятствующих достижению корпоративных стратегических целей при
реализации конкретного стратегического плана.
Слайд 59
При определении границ должен соблюдаться баланс между:
широтой границ
глубиной
информации
ценностью той информации, которая будет получена из процесса картографирования
рисков.
Слайд 60
Конкретные советы
(при определении границ анализа)
Определитесь с целями,
доступностью и стоимостью информации.
Затем очертите границы анализа для
построения карты рисков.
Слайд 61
3. Состав команды
является критическим для успеха процесса картографирования
рисков.
При проведении работы профессиональными консультантами команда (рабочая группа) включает
обычно тех специалистов, которые обладают опытом и экспертными знаниями.
Опыт показывает, что команда работает эффективно, если состоит из шести - десяти человек.
Слайд 62
При составлении карты стратегических рисков компании в команду
включаются:
главный администратор
руководитель финансового отдела руководитель казначейства
руководитель юридического
контрольного
IT отделов
руководитель
отдела стратегического планирования
Слайд 63
Для более узких границ
если анализируются риски определенной области
деятельности типа электронной коммерции, то состав команды будет формироваться
из старших представителей соответствующих функциональных областей и тех подразделений, интересы которых затрагиваются.
Слайд 64
Для достижения наибольшей эффективности команда
должна наиболее четко представлять
институциональные знания своей компании.
должна включать топ-менеджмент.
Слайд 65
4. Сценарный анализ и ранжирование
команда предпринимает управляемый мозговой
штурм, чтобы выявить все потенциальные риски компании при данной
стратегии развития.
сценарии, сопутствующие появлению рисков.
После идентификации, риски и сценарии обсуждаются, достигается консенсус и готовится письменное описание сценариев.
Слайд 66
Ключевыми моментами каждого сценария являются
"уязвимость" компании
(объект риска)
"триггерный механизм"
(факторы риска)
"последствия"
(величина возможных потерь).
Слайд 67
Уязвимость или объект риска
– это ценность компании, которой
свойственна подверженность потенциальным угрозам.
Триггерные механизмы (факторы риска) вызывают
негативные последствия для объектов риска.
Последствия выражаются в терминах природы и величины потерь, следующей из уязвимости объекта риска и природы триггерного механизма.
Слайд 68
На этом этапе работы
нужно стремиться понять,
можно ли множество мелких рисков, которые, как правило, выявляют
сотрудники организации при самостоятельной работе, объединить в какие-то группы, на основании чего это можно сделать.
Слайд 69
Когда выявлено ограниченное количество сценариев, команда должна ранжировать
сценарии в терминах:
«воздействия»
«вероятности»
(в тех терминах,
которые наиболее приемлимы для организации. )
Слайд 70
Например, в качественных терминах четыре ранга воздействия можно
определить в нисходящем порядке как:
катастрофический
критический
существенный
граничный.
Слайд 71
Ранги вероятности
которых на нашей карте шесть,
определены также в качественных терминах от «почти невозможно» к
«почти точно произойдет».
Слайд 72
Таблица результатов сценарного анализа и ранжирования рисков
Слайд 73
5. Определение границы толерантности к риску
Критическая граница терпимости к риску - ломаная жирная линия,
отделяет те риски, которые являются в настоящее время терпимыми от тех, которые требуют постоянного контроля и именно сейчас.
Слайд 74
Окончательная ценность карты риска организации
состоит не в определении
точного воздействия или уровня вероятности специфической угрозы, а в
относительном расположении одной угрозы относительно других угроз, и в их расположении по отношению к границе терпимости к риску.
Слайд 75
6. План действий
Риски, лежащие выше границы толерантности требуют
непосредственного внимания именно сейчас.
Слайд 76
важно разработать определенные планы действий для уменьшения величины
или вероятности потерь от данного риска.
необходимо определить целевые
показатели и меру оценки успеха в управлении риском, даты достижения целевых показателей и назначить ответственных.
План действий
Слайд 77
Цель плана действий
состоит в том, чтобы понять, как
переместить каждый «невыносимый» риск левее и ниже в «терпимую
зону».
Слайд 79
Методы управления рисками.
Методы управления рисками можно разделить на
четыре группы:
методы уклонения от риска;
методы локализации риска;
методы диссипации риска;
методы компенсации риска.
Слайд 80
Методы уклонения от риска предполагают:
исключение рисковых ситуаций из
бизнеса;
избегание сделок с ненадежными
партнерами, клиентами;
отказ от
услуг неизвестных или
сомнительных фирм;
отказываются от инновационных или
инвестиционных проектов,
если те вызывают хоть малейшую
неуверенность в успешной реализации.
Если руководство решает использовать в качестве «уклонения» -
страхование то необходима разработка комплексной программы защиты, а не единичные обращения в страховую фирму.
Об «уклонении»
Слайд 82
Если у предприятия не хватает средств для комплексной
страховой защиты, необходимо выделить те риски, реализация которых связана
с наибольшими потерями и застраховать именно их.
Слайд 83
Передача риска используется как мелкими, так и крупными
предприятиями. Причем, для первых в качестве гаранта выступают, как
правило, крупные компании, а для вторых – органы государственного управления. Такая сделка выгодна как и для передающей, так и для принимающей стороны.
Поиск гарантов как способ уклонения от риска
Слайд 84
В подтверждение выгодности подобных сделок говорят следующие причины:
Потери,
которые велики для передающей стороны, могут быть незначительными для
стороны принимающей.
Принимающая сторона может обладать лучшими возможностями для сокращения потерь.
Принимающая сторона может находиться в лучшей позиции для контроля хозяйственного риска и предотвращения потерь.
Слайд 85
Методы локализации и диссипации риска.
Применяется только, когда
можно четко идентифицировать источники риска.
Наиболее опасные участки производственного
процесса локализуются, и над ними устанавливается контроль, снижается уровень финансового риска.
Подобный метод используют крупные компании для внедрения инновационных проектов, освоения новых видов продукции и т. д.
В самых простых случаях для локализации риска создается специализированное подразделение в структуре компании, которое осуществляет реализацию проекта.
Локализация риска
Слайд 86
Представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из
них связан с распределением риска между стратегическими партнерами. В
качестве партнеров могут выступать как другие предприятия, так и физические лица. Здесь могут создаваться акционерные общества, финансово – промышленные группы. Предприятия могут вступать в консорциумы, ассоциации, концерны.
Объединение предприятий в одно либо в группу носит название интеграции.
Методы диссипации (рассеивания) риска
Слайд 87
Выделяют четыре основных вида интеграции риска:
Обратная интеграция -
предполагает объединение с поставщиками;
Прямая интеграция - подразумевает объединение с
посредниками, образующими дистрибьюторскую сеть по сбыту продукции предприятия;
Слайд 88
Интеграции (продолжение)
горизонтальная интеграция - предполагает объединение с конкурентами;
обычно такие ассоциации создаются с целью согласования ценовой политики,
разграничению зон хозяйствования, каких-либо совместных действий;
Вертикальная (круговая) интеграция – это объединение организаций, осуществляющих разные виды деятельности для достижения совместных стратегических целей.
Слайд 89
подразумевает увеличение разнообразия видов деятельности, рынков сбыта или
каналов поставок.
Диверсификация закупок – это увеличение количества поставщиков, что
позволяет ослабить зависимость предприятия от конкретного поставщика. (нарушение графика, форс – мажор, банкротство и др.)
Диверсификация рынка сбыта (развитие рынка) - предполагает распределение готовой продукции предприятия между несколькими рынками или контрагентами. В этом случае провал на одном рынке будет компенсирован успехами на других.
Другая разновидность методов диссипации риска – это диверсификация.
Слайд 90
Диверсификация видов хозяйственной деятельности - подразумевает
расширение ассортимента выпускаемой
продукции, оказываемых услуг, спектра используемых технологий. При возникновении проблем
с реализацией одного вида продукции, организация сможет компенсировать потери при помощи других сфер хозяйствования либо вообще перейти в другую отрасль
Слайд 91
Диссипация риска при формировании инвестиционного портфеля
предполагает реализацию одновременно
нескольких проектов, характеризующихся небольшой капиталоемкостью. Это можно назвать диверсификацией
инвестиций.
Слайд 92
Методы компенсации риска
Данная группа методов относится к
упреждающим методам управления
(управление по изменениям).
стратегическое планирование
особенно эффективно,
если
разработка стратегии проходит через
все сферы внутри предприятия.
Слайд 93
Заключается в периодической разработке сценариев развития внешней среды
предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов,
изменений в секторах и сегментах рынка.
2. Прогнозирование внешней экономической обстановки.
Слайд 94
3. Активный целенаправленный маркетинг.
Он подразумевает использование маркетинговых инструментов
для интенсивного формирования спроса на продукцию предприятия.
Рекламные акции
Позиционирование товара
Дифференциация продукции
Фокусирование на определенные
группы потребителей.
Слайд 95
4. Мониторинг социально – экономической и нормативно –
правовой среды
Интенсивное формирование спроса на свою продукцию.
Используются
методы:
Сегментация рынка и оценка его емкости;
Организация рекламной компании;
Анализ поведения конкурентов;
Выработка конкурентных стратегий.
использовании этого метода на предприятии создаются страховые запасы сырья,
материалов, денежных средств, создаются планы их мобилизации в условиях кризиса. В некоторых случаях создание резервных фондов является обязательным.
5. Создание системы резервов.
Слайд 97
Основными формами этого направления являются:
формирование резервного фонда предприятия,
который создается в соответствии с требованиями законодательства и устава
предприятия;
формирование целевых резервных фондов.
Примером такого формирования служит фонд страхования ценового риска (на период временного ухудшения конъюнктуры рынка);
Слайд 98
Нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.
До его
распределения он может рассматриваться как резерв финансовых ресурсов, направляемых
в необходимом случае на ликвидацию негативных последствий отдельных рисков.
Слайд 99
6. Привлечение внешних ресурсов.
В случае когда фирма не
в состоянии покрыть все потери внутренних ресурсов, часть из
них можно покрыть с использованием кредитных ресурсов. Однако в данном случае доступность кредитных ресурсов имеет существенные ограничения. И главное из них — перспектива будущей прибыльности.
Слайд 100
Снижение предпринимательских рисков.
Американские предприниматели часто практикуют правила пяти «C»
– модели для проверки кредитоспособности партнера:
личность заемщика (character) – его репутацию, степень ответственности;
финансовые возможности (capacity) – способность погасить взятую ссуду за счет текущих поступлений или средств от реализации активов;
Для снижения внутренних предпринимательских рисков предприятие должно проверять потенциальных партнеров по бизнесу и тщательно подбирать кадры.
Слайд 101
имущество (capital) – величина и структура акционерного капитала;
обеспечение
(collateral) – вид и стоимость активов, предлагаемых в качестве
залога;
общие условия (conditions) – общее экономическое состояние и другие факторы.
Правила пяти «C» – модели (продолжение)
