Презентация на тему Система бережливого производства

как те, кто ее создал.

Альберт Эйнштейн (1879–1955), немецкий физик

без жира; в России с 2004 года принят перевод

«бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») — концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство

процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на

потребителя. Целями бережливого производства являются:
сокращение трудозатрат,
сокращение сроков разработки новой продукции,
сокращение сроков создания продукции,
сокращение производственных и складских площадей,
гарантия поставки продукции заказчику,
максимальное качество при минимальной стоимости.

зрения конечного потребителя, продукт(услуга) приобретает действительную ценность только в

то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление технологических элементов.
Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

товар или услуга за которую платит Заказчик).
Определить поток создания

ценности для этого продукта.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
Позволить потребителю вытягивать продукт.
Стремиться к совершенству.

ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их

возникновения);
Гибкость;
Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
Самоорганизация, эволюция, адаптация

Всеобщий уход за оборудованием.
Система 6 S (сортируйте, соблюдайте порядок,

содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).
Быстрая переналадка (Single-Minute Exchange of Dies (буквально «быстрая смена пресс-форм» — переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут). Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED, но время переналадки уже изменяерся единицами минут, то есть не больше 9).
Кайдзен(kaizen) — непрерывное совершенствование.
Гемба кайдзен — непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.
Канбан, вытягивающее производство — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;
Точно в срок— система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек Канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.
«Пока — ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

ЛИДЕР, способный взять на себя ответственность);
Получить необходимые знания по

системе LEAN (знания должны быть получены из надежного источника);
Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения LEAN служит кризис в организации);
Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
Стремиться немедленно получить результат;
Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

основных ошибок:
Непонимание роли руководства при внедрении системы LEAN
Построение

«Системы», не обладающей необходимой гибкостью
Начало внедрения не с «основ»
Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
«Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
Обходиться без поддержки

в Lean культуре — человеческий фактор, коллективная работа.
Существенную поддержку

этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) сотрудников.
Lean культуре соответствует и определенная корпоративная культура.

совершенствования всех процессов
Работать стоит только с реальными фактами
Сбор и

анализ точных данных +совершенствование процессов = концепция Кайдзен

.

.

техник менеджмента:
«поставки-точно-в-срок»
канбан
всеобщий контроль качества, контроль

качества в масштабе всей компании
систему нуль дефектов
систему подачи предложений и многое другое

Кайдзен

равноправным партнером компании
.

должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов,

на каждом предыдущем этапе.

распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая

организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям.

следующего производственного участка.

и решения производственных проблем.
Накопление запасов и завышенные объемы

производства скрывают: частые поломки и остановки оборудования, производственный брак.
Основные требования системы CANBAN
"ноль запасов",
"ноль дефектов".
Система CANBAN невозможна без внедрения комплексной системы управления качеством.

включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и

снабженческие графики, технологические карты;
Система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
Система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
Система выравнивания производства.

высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
отсутствуют или

чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

высокой согласованности между стадиями производства продукции;
значительный риск срыва

производства и реализации продукции.

производством и запасами - помогают найти лучшие способы повышения производительности

процесса и качества продукции.

Эдвардса Деминга
Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
Новая

философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Погоня за сиюминутной выгодой;
Системы аттестации и ранжирования персонала;

Постоянная ротация кадров управляющих;
Использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и

препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) Для строительства системы качества - требуется участие знающих специалистов

от них:
ТРАВМЫ – причинение вреда здоровью людей
ТРАНСПОРТИРОВКИ – перемещения

вещей
СКЛАДЫ – вещи, ожидающие своего часа
ПЕРЕМЕЩЕНИЯ – излишние перемещения людей
ВРЕМЯ ОЖИДАНИЯ – ожидание чего-либо
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО – слишком много продукции/ресурсов
ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА – делание того, что не добавляет ценности
БРАК – «неправильные» вещи, требующие доработки

работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.

участке

видеть
мгновенно
за 5 секунд