Презентация на тему Методы оценки стратегической ситуации организации

стратегической ситуации организации необходимо собрать информацию о текущем положении

фирмы, оценить масштабы отклонения от желаемого состояния и обозначить дальнейшее направление её развития. Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов.

развития организации, а сама формулировка – однозначной и ясной.

При этом принимаются во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

методы
Методы позиционирования положения организации

БКГ

специальная матрица, разработанная в конце 1960-х гг. Бостонской консалтинговой

группой. Она создана для определения направления стратегического развития портфеля организации на перспективу. Для построение матрицы БКГ по горизонтальной оси отмечается относительная доля рынка, по вертикальной – темпы роста рынка.

формуле
Темп роста (ТР) можно определить по следующей формуле:

решений и принципов формирования хозяйственного портфеля:
«Знаки вопроса» – изучать,

чтобы понять, смогут ли они при определённых финансовых вложениях стать «звёздами»
Возможное решение для перспективных «знаков вопроса» и «звёзд» - укреплять, развивать и увеличивать доли рынка
«Для дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности, - сохранять доли рынка, контролировать капиталовложения
Для слабеющих «дойных коров» и «собак» - «собирать урожай», т.е. получать краткосрочные прибыли в максимально возможных размерах даже за счёт сокращения доли рынка
От «собак» избавляться, если нет веских причин их сохранить.

и выделить наиболее перспективные стратегии развития
Применяются количественные показатели
Информацию можно

представить наглядно и выразительно

«трудных детей» следует развивать
Невозможно учесть изменение ситуации, динамику расходов

на маркетинг, качество продукции
Выводы объективны только для стабильных рынков.

устраняющей недостаток матрицы БКГ, является многофакторная матрица «Мак-Кинси», предложенная

компанией General Electric при участии консалдиговой фирмы McKency.

на 4 группы
Размер и темп роста рынка
Качество рынка
Конкурентная ситуация
Влияение

внешней среды

могут быть объединены в 4 группы
Относительная позиция на рынке

Относительный потенциал производства
Относительный потенциал НИОКР
Относительный потенциал персонала

каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности

рынка и занимаемой на нем позиции и предлагает возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

матрице «МакКинси» можно объединить в три группы по принципу

приоритетности инвестиций

СХП которое имеет высокий приоритет инвестиций
СХП которое имеет неопределенный приоритет инвестиций
СХП которое имеет низкий приоритет инвестиций

роста инвестирования;
для СХП с низким приоритетом инвестиций — «сбора

урожая» или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций;
для СХП с неопределенным приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации, т.е. на основе дополнительной информации, полученной из новых исследований

ли в портфеле СХП, действующих на очень привлекательных рынках;
не

много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию;
соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимися на стадиях зарождения и роста, и СХП — на стадиях зрелости и спада;
достигается ли требуемый баланс между СХП, создающих денежную наличность, и СХП, потребляющих денежную наличность, и др.

фирма Shell

для принятия решений предлагает дополнительную таблицу:

извест¬ного американского специалиста по стратегическому менеджменry Игоря Ансоффа.

роста неодинакова вследствие снижения синергетического эффекта:
Для старого товара на

старом рынке (А) этот эффект составляет 50%
Нового товара на старом рынке (С) – 33%
Старого товара на новом рынке (В) – 20%
Нового товара на новом рынке (D) – 5%

позиции бизнеса на рынке и в целом в матричном

подходе сделал Д. Абель, он предложил описывать область бизнеса в трёх измерениях (рис. 3.5)

третий фактор для определения позиции бизнеса – технологию.

предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики

роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 3.6)

отрасли и сильные стороны фирмы
Цели фирмы
Интересы руководства
Финансовые ресурсы фирмы
Качество

персонала
Прошлые обязательства
Степень зависимости от внешней среды
Временный фактор

оценке необходимо ответить ещё на 3 основных вопроса:
Соответствует ли

выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения?
Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы?
Приемлем ли риск, заложенный в стратегии?

Стрикленд предложили несколько иную модель классификации стратегий, выделив 5

вариантов стратегии конкуренции:

Лидерства по издержкам
Широкой дифференциации
Оптимальных издержек
Сфокусированная, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках
Сфокусированная, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции

при определении:
Горизонта планирования
Сроков, необходимых для выработки стратегии
Адаптации организации к

новой стратегии
Срока, когда организации целесообразно проявить свою стратегию, и т.д.

прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления

товара на рынок и до его снятия с рынка