Слайд 2
Успех любой организации зависит от постоянного улучшения деятельности
по удовлетворению растущих запросов потребителей и других заинтересованных сторон.
Этого
невозможно добиться без анализа деятельности организации, применения различных методов диагностики состояния дел вообще и качества в частности.
Российские организации испытывают острейшую необходимость в методах, способных помочь им добиться большей эффективности в работе.
В мировой практике один из таких методов анализа (диагностики) получил название самооценки.
Слайд 3
Для построения и развития СМК до качественно иного
уровня зрелости, а не просто её модернизации, необходимо быть
вооруженным теоретическими представлениями о том, в каком направлении формируются и развиваются системы и организации.
В соответствии с одним из законов строения-развития, каждой организации свойственен циклический характер функционирования. Для каждой организации характерен свой жизненный цикл.
ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Рисунок 1 – Этапы жизненного цикла организации
Слайд 4
Таблица – Этапы жизненного цикла организации
Слайд 5
ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
По мнению многих авторитетных специалистов
в области современного менеджмента, любая организация, и, следовательно, и
ее СМК, может эволюционно развиваться в течение ограниченного периода времени (в среднем около пяти–семи лет), после чего процесс дальнейшего развития замедляется, останавливается на достигнутом уровне или происходит упадок (рисунок 2 (II)).
Рисунок 2 – Этапы жизненного цикла организации
Слайд 6
ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Дальнейшее эволюционное развитие возможно только
с пересмотром подходов и реинжинирингом процессов и/или под воздействием
внешней среды (различных факторов) или вследствие спонтанно возникающих внутренних противоречий – флуктуаций, оказывающих влияние на организацию. Точка, с которой начинается новый отчет времени эволюционного развития, является точкой бифуркации (рисунок 2). Поэтому, жизненный цикл организации, представленный на рисунке 2 (I), в реальной ситуации встречается достаточно редко. Организациям наиболее свойственен жизненный цикл, представленный на рисунке 2 (II и III).
Рисунок 2 – Этапы жизненного цикла организации
Слайд 7
ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
СМК может быть встроена (внедрена)
в организации на любом уровне её развития (этапе жизненного
цикла). Чем у организации выше уровень развития и больше скорость развития (самоорганизации), в момент принятия решения о внедрении СМК, тем меньше временной интервал до достижения соответствия СМК организации установленным требованиям (рисунок 2) (например, требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и другим). Процесс формирования СМК будет иметь ту же скорость развития, что и у самой организации. Уровень развития СМК будет определяться уровнем зрелости её процессов.
Рисунок 2 – Этапы жизненного цикла организации
Слайд 8
В.В. Липаев определяет понятие «зрелость процессов» как степень их
управляемости (включая возможности поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и
эффективности результатов). При этом уровень зрелости СМК организации определяется зрелостью (совершенством) процессов СМК.
Для определения уровня зрелости СМК необходимо её процессы классифицировать по уровням зрелости.
Анализ различных классификаций процессов по уровням зрелости показал, что все существующие классификации основываются на первоначальной классификации процессов по уровням зрелости, сделанной в 1980 году в Институте программной инженерии при Университете Карнеги-Меллона для процесса разработки программного обеспечения. Но наиболее обширной (полной) из них является классификация процессов по уровням зрелости, сделанная Р. Гарднером и адаптированная к менеджменту качества.
ЗРЕЛОСЬ СМК И ЕЁ ПРОЦЕССОВ
Слайд 9
КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Р. ГАРДНЕРА
Слайд 10
ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ЗРЕЛОСТЬ СМК
СМК может
быть встроена (внедрена) в организации на любом уровне её
развития (этапе жизненного цикла). Чем у организации выше уровень развития и больше скорость развития (самоорганизации), в момент принятия решения о внедрении СМК, тем меньше временной интервал до достижения соответствия СМК организации установленным требованиям (рисунок 3) (например, требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и другим). Процесс формирования СМК будет иметь ту же скорость развития, что и у самой организации. Уровень развития СМК будет определяться уровнем ее зрелости.
Рисунок 3 – Уровни развития (зрелости) СМК
Слайд 11
САМООЦЕНКА
это анализ способности организации, её менеджмента и
персонала решать всю совокупность своих задач и добиваться целей
в конкурентной борьбе.
С философской точки зрения, самооценка - это процесс оценки организации, который осуществляется самой организацией по собственному побуждению.
Систематически проводимая самооценка направлена на выявление успехов и слабых мест в процессах, осуществляемых организацией, а также планирование мероприятий по улучшению эффективности и результативности их деятельности.
Слайд 12
В современной практике менеджмента качества можно выделить следующие
подходы, рассматривающие самооценку как:
сопоставительный анализ по сравнению с лучшими
организациями, с какой-либо моделью или эталоном;
необходимый инструмент деятельности организации при участии в различных конкурсах в области качества (национальных, региональных, международных, отраслевых), применение которого обусловлено требованиями к участникам;
метод диагностики состояния организации и перспектив ее дальнейшего развития (совершенствования). С точки зрения сторонников данного подхода, самооценка необходима для выявления сильных и слабых сторон деятельности организации, возможностей, а также угроз, препятствующих их реализации.
Слайд 13
Самооценка - мощный механизм вовлечения организаций в TQM
и в процесс по улучшению её деятельности.
Виды самооценки:
самооценка,
связанная с измерением или определением уровня совершенства;
самооценка, ориентированная на улучшение деятельности.
Методы проведения самооценки:
метод матричных таблиц;
самооценка на основе опросника;
метод семинара;
привлечение экспертов;
самооценка с применением проформы;
имитация участия в конкурсе.
Слайд 14
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ
Метод матричных таблиц
Руководителям и специалистам организации
предлагается оценить положение организации по каждому из критериев оценки
с использованием матрицы зрелости организации.
Матрица представляет собой таблицу с названием критерия и расположенной снизу вверх серией утверждений о достижениях организации.
При использовании этого метода руководители могут оценить, насколько их личная позиция отличается от позиции других, какое мнение превалирует на том или ином уровне управления, каков средний уровень оценки по каждому критерию, каков разброс этой оценки и каковы самые оптимистичные и самые пессимистичные оценки.
Слайд 15
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ
Пример - Метод матричных таблиц
Слайд 16
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ
Самооценка на основе опросника
Опрашиваемым предлагается заполнить
анкеты, подобные тем, которые высылаются некоторыми органами по сертификации
при заочной оценке степени готовности системы менеджмента качества организации к сертификации.
Обширный опросник разрабатывается на основе критериев используемой модели самооценки и состоит из вопросов либо поставленных в закрытой форме (предполагающей ответ «да» или «нет»), либо позволяющих использовать многовариантную форму ответа.
Слайд 17
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ
Пример - Самооценка на основе опросника
Слайд 18
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ
Метод семинара
Руководители подразделений выявляют слабые и
сильные стороны деятельности своих подразделений.
На семинаре или общем
рабочем совещании проводится анализ и обсуждение полученных результатов, определяются мероприятия по совершенствованию деятельности каждого конкретного подразделения.
Привлечение экспертов
Для еще более объективной оценки руководство организации для проведения самооценки привлекает экспертов.
Экспертами могут быть специалисты, привлекаемых для проведения национальных, региональных и отраслевых конкурсов в области качества и хорошо знакомых с практикой самооценки.
Слайд 19
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ
Самооценка с применением проформы
Данный метод
основан на заполнении специальных форм для регистрации данных о
положении дел по исследуемому вопросу. Проформы заполняются по каждой составляющей всех критериев, включенных в модель самооценки.
Отчет включает проформы и содержит как количественные, так и качественные оценки работы организации по всем направлениям деятельности.
По полноте и детальности исследования данный метод близок к фактическому участию предприятия в конкурсе на соискание премии в области качества.
Слайд 20
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ САМООЦЕНКИ
Имитация участия в конкурсе
Самооценка методом имитации
участия в конкурсе дает такие же результаты, как и
самооценка методом привлечения экспертов. Этот метод в основном повторяет все этапы работы конкурсанта национальной премии.
На первом этапе организация готовит отчет по установленным в модели самооценки требованиям. Этот отчет включает в себя материалы, описывающие текущее положение дел в организации, динамику изменения основных показателей и т.д.
Второй этап заключается в анализе каждой составляющей, выявлении сильных и слабых сторон работы организации и численной оценке показателей работы. Однако проводят эту работу не внешние эксперты конкурса, а внутренние эксперты организации, имеющие подготовку в области проведения самооценки.
Слайд 21
Метод самооценки выбирается организациями в зависимости от специфики
организации, ее размера, финансовых ресурсов и корпоративной культуры.
Систематически проводимая
самооценка направлена на выявление успехов и слабых мест в процессах, осуществляемых в организации, а также планирование мероприятий по улучшению эффективности и результативности их деятельности и, соответственно, совершенствование деятельности организации.
Слайд 22
Взаимосвязь самооценки и
стратегического планирования организации
Слайд 23
Классификация моделей самооценки деятельности организации
Слайд 24
СОВЕРШЕНСТВО – это высшая степень превосходства или идеал
(эталон), к достижению которого стремятся.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ – это процесс, ведущий
к достижению совершенства, в результате непрерывного стремления организации превзойти уже достигнутые ею результаты в различных областях деятельности и выявления областей для улучшения.
МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВА И
МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Слайд 25
МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВА И
МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
«Модель совершенства деятельности организации»
Модели
совершенства деятельности организации содержат критерии, позволяющие проводить оценку деятельности
организации по всем видам деятельности и обеспечивают организации основу для сравнения ее деятельности с деятельностью других организаций и выявления областей для улучшения. Применение моделей совершенства это глубокий, детальный анализ деятельности организации, требующий больших затратами времени.
«Модель совершенствования деятельности организации»
Модели совершенствования деятельности организации, как правило, основаны на оценки соответствия деятельности организации установленным требованиям с помощью определении уровня развития (зрелости). Эти модели позволяют организации самостоятельно и, в основном, достаточно быстро провести оценку состояния ее менеджмента, а также разработать план действий для улучшений.
Слайд 26
Модели совершенства – это модели премий в области
качества (премия Э. Деминга в Японии, премия М. Болдриджа в
США, Европейская премия по качеству, Премия Правительства РФ в области качества и др.).
Модели совершенствования – это модели, определяющие соответствие деятельности организации установленным требованиям (методика совершенствования Тито Конти, функциональная модель оценки менеджмента, модель совершенствования стандарта ИСО 9004:2000 и ИСО 9004:2010, модель самооценки по стандарту ГОСТ Р 54138-2010 и др.).
Новейшие инструменты совершенствования (6-Сигма, 5-S, сбалансированная система показателей, 20 ключей к совершенствованию бизнеса, инжиниринг, бенчмаркинг, бережливое производство, ТРМ, Lean и др.). Эти инструменты, как правило, имеют узкую направленность, достаточно трудоемки и требуют специальной подготовки.
КЛАССИФИКАЦИЯ ИНСТРУМЕНТОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Слайд 27
Наиболее популярные премии по качеству:
премия Э. Деминга
в Японии;
национальная премия по качеству М. Болдриджа;
Европейская премия
по качеству
Японская премия по качеству.
На основе этих моделей разработано
27 Национальных премий по качеству,
включая и Россию.
МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВА
Слайд 30
Первая премия в области качества - премия Э.
Деминга,
учреждена в 1951 г. в Японии
Комитет по присуждению премии
Э. Деминга оценивает состояние дел в организации по 48 показателям, сгруппированным в 10 направлений:
проведение политики в области качества;
организация и управление деятельностью предприятия;
сбор, обработка и интерпретация информации о качестве;
обучение и распространение знаний в области качества;
анализ проблем качества;
стандартизация;
контроль качества;
обеспечение качества;
результаты;
планы.
Оценка участников конкурса проводится по 100- балльной системе. Для получения премии Э.Деминга требуется набрать не менее 70 баллов.
Слайд 31
Составляющие оценки по модели Премии Э. Деминга
Слайд 32
Составляющие оценки по модели Премии Э. Деминга
Слайд 33
Составляющие оценки по модели Премии Э. Деминга
Слайд 34
Национальная премия по качеству США имени Малькольма Болдриджа,
учреждена в 1987 году
Оценка организаций проводится на основании Национальной
шкалы качества М.Болдриджа. Она используется в кругах специалистов, как база для сравнения уровней качества во всем мире, но к ней имеют доступ только американские организации. Шкала Болдриджа имеет семь категорий.
При оценке лучших сертифицированных систем согласно стандартам ИСО семейства 9000, швейцарские организации без системы всеобщего руководства качеством достигают максимум 400-500 баллов по шкале М.Болдриджа. Чтобы попасть в круг по-настоящему хороших оценок, организации необходимо набрать около 600 баллов.
Слайд 35
Модель национальной премии по качеству США имени М.
Болдриджа
Слайд 36
Европейская премия по качеству
учреждена в 1992 году
В 1988 году 14 ведущих компаний Европы (Bosch,
Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Европейской комиссии учредили Европей-
ский фонд управления качеством – EFQM.
В дополнение к сертификации по ИСО Европейский Фонд менеджмента качества (European Foundation for Quality Management - EFQM) создал аналог критериев Болдриджа, Шкалу EFQM, которая позволяет проводить сравнение с лучшими предприятиями в Европе.
Европейский фонд управления качеством сегодня – это партнерство более чем 750 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и организационному совершенству.
Слайд 37
Модель совершенства EFQM
Критерии группы «Возможности» дают понимание
и помогают оценивать, как достигаются результаты.
Критерии группы «Результаты» включает
основные показатели и результаты деятельности компаний, то есть чего достигла организация, используя имеющиеся возможности.
Стрелки на схеме модели отражают ее динамический характер. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах.
Слайд 38
Модель совершенства EFQM
Девять критериев модели совершенствования
EFQM содержат 32 субкритерия, детализирующими модель.
Каждый критерий модели имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Весовое содержание каждого критерия устанавливают эксперты EFQM и многочисленные пользователи модели, и коэффициенты могут меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде.
Группы «Возможности» и «Результаты» имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что указывает на одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал используется.
Слайд 39
Критерии модели совершенства EFQM
Критерий 1. Лидерство (100 баллов)
Лидеры
лучших организаций (формальные и неформальные) на верхних, средних и
низших уровнях управления организации определяют предназначение компании, вырабатывают стратегию развития и способствуют ее реализации. Они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и культивируют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; они вовлечены в деятельность по развитию системы управления организации. Критерий включает пять субкритериев (составляющих).
Слайд 40
Критерии модели совершенства EFQM
Оценивается, насколько деятельность организации соответствует
следующим утверждениям:
1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию развития и
ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре совершенствования.
1b. Лидеры лично участвуют в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании системы управления организации.
1c. Лидеры непосредственно работают с потребителями, партнерами и представителями общества.
1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.
1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.
Слайд 41
Критерии модели совершенства EFQM
Критерий 2. Политика и
стратегия (80 баллов)
Лучшие организации реализуют свою миссию и
стратегию, ориентируясь на интересы всех стейкхолдеров с учетом рыночной специфики, при разработке политики учитываются стратегические планы, цели и структура процессов организации. Следующие четыре субкритерия характеризуют деятельность организации в этом направлении:
2а. Политика и стратегия основана на текущих и будущих нуждах и ожиданиях заинтересованных сторон.
2b. Политика и стратегия разрабатывается на основе информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности.
2c. Политика и стратегия развивается, пересматривается и актуализируется.
2d. Политика и стратегия развертывается с учетом структуры ключевых процессов.
Слайд 42
Критерии модели совершенства EFQM
Критерий 3. Люди
(90 баллов)
Лучшие организации управляют персоналом, развивают и
используют знания и потенциал работников на индивидуальном, групповом и общеорганизационном уровнях, планируют деятельность по реализации политики и стратегии, а также по эффективному осуществлению своих процессов. Деятельность организации в этом направлении характеризуют пять субкритериев:
3а. Работа с персоналом планируется, управляется и совершенствуется.
3b. Уровень знаний и компетентности работников измеряется, развивается и поддерживается.
3c. Работники вовлекаются в деятельность по реализации политики и стратегии организации и наделяются необходимыми для этого полномочиями.
3d. Существует диалог между работниками и организацией.
3e. Поощрение, признание заслуг и забота о работниках.
Слайд 43
Критерии модели совершенства EFQM
Критерий 4. Партнерство
и ресурсы (90 баллов)
Лучшие организации управляют своими
внутренними ресурсами и взаимоотношения с внешними партнерами с целью реализации политики и стратегии, а также для эффективного осуществления своих процессов. Деятельность характеризуют пять субкритериев:
4а. Связи с внешними партнерами установлены и управляются.
4b. Ведется управление финансовыми ресурсами.
4c. Ведется управление недвижимыми активами, оборудованием и материалами.
4d. Ведется управление технологиями.
4e. Ведется управление информацией и знаниями.
Слайд 44
Критерии модели совершенства EFQM
Критерий 5. Процессы
(140 баллов)
Лучшие организации проектируют процессы, осуществляют управление
процессами и совершенствуют их в целях претворения в жизнь своей политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. Пять следующих субкритериев характеризуют деятельность организации в этом направлении:
5а. Процессы организации систематически проектируются и управляются.
5b. Процессы совершенствуются с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
5c. Проектирование и разработка продуктов и услуг ведется на основе нужд и ожиданий потребителей.
5d. Продукты и услуги производятся, поставляются потребителям, и сопровождаются последующим обслуживанием.
5e. Установлены и постоянно улучшаются взаимоотношения с потребителями.
Слайд 45
Критерии модели совершенства EFQM
Критерий 7. Результаты
для работников (90 баллов)
Лучшие организации добиваются высоких
результатов в отношении удовлетворения интересов своих работников и систематически измеряют степень удовлетворенности персонала. Результаты организации в этом направлении характеризуют следующие субкритерии:
7а. Измеряемые показатели восприятия.
7b. Индикаторы деятельности.
Критерий 8. Результаты для общества (60 баллов)
Лучшие организации добиваются высоких результатов в отношении удовлетворения интересов общества и систематически измеряют степень удовлетворенности. Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:
8а. Измеряемые показатели восприятия.
8b. Индикаторы деятельности.
Слайд 46
Критерии модели совершенства EFQM
Критерий 9. Ключевые
результаты деятельности (150 баллов)
Лучшие организации добиваются высоких
результатов при реализации политики и стратегии и систематически измеряют ключевые результаты своей деятельности. Следующие субкритерии характеризуют результаты организации в этом направлении:
9а. Показатели эффективности деятельности.
9b. Ключевые индикаторы деятельности.
Слайд 47
МАТРИЦА ОЦЕНКИ RADAR
Смысловым завершением «полного пакета»
совершенствования бизнеса по версии EFQM является матрица оценки RADAR.
Слайд 48
МАТРИЦА ОЦЕНКИ RADAR
RADAR – это оценочный механизм на
базе модели совершенствования EFQM. За аббревиатурой RADAR кроется цикл
оценки системы:
Results (Результаты)
Approach (Подход)
Deployment (Внедрение, развертывание подхода по уровням организации)
Assessment and Review (Оценка (или самооценка) и Пересмотр (анализ для пересмотра и попыток актуализации)).
Группа критериев «Результаты» модели EFQM оценивается соответственно по показателю Results, а критерии группы «Возможности» анализируются с учетом Approach, Deployment, Assessment and Review.
Методика RADAR дает количественную оценку каждому показателю и позволяет выразить в цифрах уровень совершенства каждого критерия (субкритерия) и всей организации.
Слайд 51
УРОВНИ СОВЕРШЕНСТВА МОДЕЛИ EFQM
Максимально возможная
оценка по критериям модели EFQM – 1000 баллов. Это
эталон, и реальная организация объективно не может получить такую оценку от экспертов (или внутренних аудиторов, менеджеров проводящих самооценку). В зависимости от количества набранных баллов при оценке (самооценке) по критериям модели EFQM, можно выделить пять групп организаций:
1) 0 баллов безнадежные (нет признаков стремления к совершенству);
2) до 250 баллов ищущие;
3) 250-500 баллов совершенствующиеся (уровень лауреатов региональных и национальных премий);
4) 500-750 баллов уровень лауреатов Европейской премии EFQM;
5) более 750 баллов «мировой класс».
Слайд 52
УРОВНИ СОВЕРШЕНСТВА МОДЕЛИ EFQM
Уровни совершенства
включают следующие три основные cтупени:
1. Европейская
премия EFQM (финалисты, призеры, лауреаты);
2. Признание совершенства;
3. Стремление к совершенству.
Стремление к совершенству
Признание
совершенства
Финалисты
Призеры
Лауреаты
Слайд 53
ПРЕМИЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
Премия Правительства РФ
в области качества, учреждена в 1996 г.
Слайд 54
Модель Премии Правительства Российской Федерации в области качества
ПРЕМИЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА до 2006 года
Слайд 55
Региональные Премии по качеству в Российской Федерации
Региональные премии
по качеству гармонизированы с Российской Премией в части модели
и критериев, а подведение итогов конкурсов в марте позволяет их лауреатам подать заявку на участие в очередном конкурсе на соискание Российской премии.
Премия Санкт-Петербурга и Премия Правительства Ленинградской области по качеству
Премии Ярославской и Ульяновской областей
Премия губернатора Томской области за качество
Региональный конкурс “Лучшие товары Архангельской области”
Слайд 56
Пирамида организационного совершенства в Европе
Слайд 57
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРЕМИЙ ПО КАЧЕСТВУ
Слайд 58
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРЕМИЙ ПО КАЧЕСТВУ
Слайд 59
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРЕМИЙ ПО КАЧЕСТВУ
Слайд 60
Диагностическая модель самооценки Т.Конти
МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Слайд 61
Функциональная модель оценки менеджмента
Слайд 62
Критерии функциональной модели оценки менеджмента
Слайд 63
Метод самооценки, изложенный в данном стандарте, позволяет оценить
уровни развития СМК по каждому основному разделу стандарта ИСО 9001.
Предназначен
для оценивания уровней развития СМК по каждому основному разделу стандарта ИСО 9004:2000 посредством пятибалльной шкалы.
Самая низкая оценка — 1, когда не найден и не реализован какой-либо подход к обеспечению выполнения той или иной рекомендации (отсутствует формализованная система).
Самая высокая оценка — 5, когда рекомендация реализована полностью и обеспечивает значительное улучшение соответствующей деятельности (лучшие показатели в классе деятельности).
Модель самооценки по ИСО 9004:2000
Слайд 64
Особенности данной модели самооценки - может:
применяться к организации
в целом или ее части;
применяться ко всей СМК или
ее части, или к любому процессу;
быть быстро осуществлен внутренними средствами;
быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;
сформировать входные данные для более всестороннего процесса самооценки СМК;
определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;
способствовать развитию СМК в направлении уровня мирового класса.
Модель самооценки по ИСО 9004:2000
Слайд 65
Таблица - Фрагмент анкеты «Самооценка организации по модели
стандарта ИСО 9004:2000
Слайд 66
Методика самооценки стандарта ГОСТ Р ИСО 9004-2010, основана
на указаниях, содержащихся в данном стандарте, и включает отдельные
таблицы самооценки для ключевых элементов и деталей. Таблицы самооценки могут использоваться в представленном виде или могут быть адаптированы к требованиям организации.
Примечание - В отличие от самооценки аудиты используются для определения степени выполнения требований к системе менеджмента качества. Выводы аудитов используются для оценки результативности СМК и для выявления возможностей для совершенствования.
Фрагмент - Таблица А.1 - Самооценка ключевых элементов. Соотношение между ключевыми элементами и уровнями зрелости
Модель самооценки по ИСО 9004:2010
Слайд 67
В методике самооценки используются пять уровней зрелости, которые
могут быть расширены для включения дополнительных уровней или адаптированы
к требованиям организации в случае необходимости.
Модель самооценки по ИСО 9004:2010
Рисунок А.1 - Базовая модель элементов и критериев самооценки, соотносимых с уровнями зрелости
Организации следует анализировать свою деятельность относительно установленных критериев, выявлять текущие уровни зрелости и определять свои сильные и слабые стороны. Критерии, приведенные для более высоких уровней, в состоянии помочь организации в понимании проблем, требующих рассмотрения, и в определении улучшений, необходимых для достижения более высоких уровней зрелости.
Слайд 68
Модель самооценки по стандарту ГОСТ Р 54138-2010
«Проведение самооценки
деятельности предприятий на соответствие систем менеджмента качества предприятий требованиям
стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008»
Настоящий стандарт содержит описание требований, процедуры сертификации на соответствие данному стандарту, а также процедуры, необходимой для постепенного продвижения предприятия к соответствию требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.
Приведенный механизм поможет одновременно определить соответствие предприятия этим требованиям и, следовательно, поможет идентифицировать основные области улучшения на пути к сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.
Стандарт содержит перечень контрольных вопросов, охватывающий различные аспекты разработки, внедрения и сертификации системы менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001 в целях оказания помощи малым и средним предприятиям при понимании и реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001;
позволяет предприятиям определять соответствие их статуса этим требованиям;
помогает идентифицировать основные области улучшения.
Слайд 69
Модель самооценки по стандарту ГОСТ Р 54138-2010
Контрольный
перечень состоит из 11 частей, каждая из которых распространяется
на конкретный аспект сертификации предприятия или проверки на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001, с кратким пояснением требований и дополнительной информацией.
Каждый вопрос сформулирован так, чтобы ответ был однозначным - "да" или "нет".
Отвечая на вопрос "да", вы подтверждаете ваше понимание проблемы или планирование вами данного аспекта СМК.
При ответе "нет" предполагается, что либо вы не уверены в том, как продолжать разработку конкретного аспекта менеджмента качества, либо вам неясна проблема в принципе на данный момент, при этом вы можете получить в качестве ответа дополнительную
информацию, которая может быть полезна для вас.
Слайд 70
Модель самооценки по стандарту ГОСТ Р 54138-2010
Стандарт предусматривает следующие 11 этапов на пути к сертификации
или проверке на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001:
1 Принятие стратегии в области качества.
2 Разработка системы менеджмента качества.
3 Ответственность руководства.
4 Создание и реализация (жизненный цикл продукции).
5 Связь с потребителями.
6 Закупки.
7 Проектирование и разработка.
8 Производство и обслуживание.
9 Мониторинг, измерение и анализ.
10 Внедрение системы менеджмента качества.
11 Сертификация и поддержание в рабочем состоянии системы менеджмента качества.
Слайд 71
Модель самооценки по стандарту ГОСТ Р 54138-2010
В начале стандарта предложен контрольный перечень вопросов для оценки,
позволяющий провести предварительный анализ недостатков и дать общее представление о готовности организации к сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.
Далее приведен вопросник, позволяющий организациям лучше осознать соответствие их деятельности или СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001.
Если вы ответили на вопросы утвердительно, то это означает, что данный аспект вашей деятельности скорее всего соответствует требованиям, предъявляемым к СМК на основе ГОСТ Р ИСО 9001.
Если ответ отрицательный, то в разделе "Комментарии" приведена информация, которая может быть полезна для последующего достижения соответствия в будущем.
Слайд 72
ИНСТРУМЕНТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Шесть сигм — концепция управления производством,
разработанная в корпорации Моторола в 1980-е годы и популяризированная
в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric.
Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качества, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).
Шесть сигм
Слайд 73
Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого
греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции
описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн. операций. Моторола установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.
Шесть сигм
Слайд 74
Шесть сигм
Методика «шести сигм», основывается на следующих принципах:
для
успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого
и предсказуемого протекания процессов;
показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов;
для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.
Слайд 75
ТРМ
Словосочетание Total Productive Maintenance (TPM) появилось в 60-е
годы в Японии. По смыслу этот термин можно перевести
как обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.
Цель внедрения TPM - достичь предельной и комплексной эффективности производственной системы. Иными словами, получить максимально возможный результат в отношении объема производства (Production - P), качества продукции (Quality - Q), себестоимости (Cost - C), сроков поставок (Delivery - D), безопасности рабочих мест (Safety - S) и инициативы персонала (Moral - M) при минимальном использовании человеческих, материальных и финансовых ресурсов.
Слайд 76
5 S
5S — система организации и рационализации рабочего места.
Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.
5S — это
пять японских слов:
Сэири (整理) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
Сэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Сэикэцу (清潔) «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
Сицукэ (躾) «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Слайд 77
Цели 5 S
снижение числа несчастных случаев
повышение уровня качества
продукции, снижение количества дефектов
создание комфортного психологического климата, стимулирование желания
работать
повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих)
Слайд 78
Канбан
Канбан (камбан) — это система организации производства и
снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана и
впервые в мире реализована фирмой Toyota в 1959 г.
Канбан - это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.
Виды камбан:
тарный камбан
карточный камбан
программный камбан
Слайд 79
Канбан
Тарный камбан
Представляет собой единицу тары, на которой находится
бирка «камбан». Бирка «камбан» на контейнере закреплена жестко и
имеет следующие содержание:
наименование детали;
номер детали;
количество деталей;
адрес получателя детали;
адрес отправителя детали.
Система заказа деталей и узлов по тарному камбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном камбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования заказов оператора и получением заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплен камбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.
Тарный камбан имеет недостаток — требуется дополнительное количество тары на каждую единицу детали или комплектующие при создании склада.
Слайд 80
Канбан
Карточный камбан
Представляет собой карточку, разделённую на четыре раздела:
цвет
карточки;
адрес отправителя детали;
наименование детали, номер детали, количество деталей или
узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
адрес получателя детали.
Один из вариантов цветовой гаммы:
Синий — производственный камбан (между производственной линией и зоной выдачи);
Красный — складской камбан (между складом и зоной выдачи);
Зелёный — межцеховой камбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).
Слайд 81
Канбан
Программный камбан
Одна из новых разновидностей управления веб-разработкой. Перспективный
вариант для веб-студий и фрилансеров, работающих с большим количеством
заказов. Технология работает по тому же принципу, что и карточный камбан, но при помощи специального программного обеспечения. В случае массового распространения данного средства управления, можно будет более точно планировать сроки на выполнение каких либо работ, а также лучше управлять проектами и потоком финансов.
Слайд 82
Применение самооценки помогает организации:
определить достижения и недостатки, шансы
на успех или задачи на будущее;
получить всестороннюю картину деятельности;
оценить
удовлетворены ли ее потребители, персонал, общество;
определить приоритетные направления совершенствования.
Самооценка способствует систематизации и структурированию СМК организации и проводится для анализа основных процессов и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.
Метод проведения, вид самооценки и инструмент совершенствования выбирается организациями в зависимости от его специфики, размера, финансовых ресурсов и корпоративной культуры.
