Слайд 2
ПЛАН
1. Цель
2. Сущность, цели и задачи кадрового
планирования. Определения потребностей в персонале.
3. Маркетинг персонала.
4. Нормирование
и учёт численности персонала.
5. Кадровый резерв.
6. Модели кадрового резерва.
7. Типологии кадрового резерва.
8. Критика.
9. Работа с кадровым резервом.
Слайд 3
ЦЕЛЬ
Выявить и проанализировать
направления кадрового планирования
Слайд 4
Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Определения потребностей
в персонале
Планирование привлечения персонала- планирование с целью удовлетворения
в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Внутренние позволяют лучше использовать появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.
Внешние - это наем новых работников.
Слайд 5
Выделяют два вида адаптации:
Первичная - приспособление молодых кадров,
не имеющих опыта профессиональной деятельности;
Вторичная - приспособление работников, имеющих
опыт профессиональной деятельности.
Уход из организации - главная задача при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений.
Слайд 6
В практике сложились две формы обучения : на
рабочем месте и вне его.
Первая является более дешёвым и
оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейший метод: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи)
части функций и ответственности.
Слайд 7
Важнейший метод: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор
конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп
по обмену опытом, создание кружков качества.
Планирование деловой карьеры (начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.
Слайд 8
Доля расходов имеет тенденцию
к росту, что обусловлено:
Отсутствием
зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
Внедрением новых
технологий;
Изменением законодательства в области трудового права.
Слайд 9
При планировании расходов первую очередь следует иметь статьи
затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное
страхование, расходы на командировки и служебные разъезды и т.д.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы.
Слайд 10
Определение потребности в персонале организации- одно из важнейших
направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период
времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность в персонале - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из организационной структуры управления, требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест и т. д.
Слайд 11
Методы расчета количественной потребности в персонале: метод трудоемкости;
методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам и т.
д.
В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. Для расчета могут использоваться статистические данные за последние несколько лет.
Слайд 12
Маркетинг персонала
Предполагает определение потребности этой организации в персонале,
как в количественном, так и в качественном аспектах.
При
этом не возможно:
Внешние факторы;
Внутренние факторы.
Слайд 13
Основными составляющими
маркетинга персонала являются:
Разработка качественных требований;
Определение количественной и качественной потребности;
Расчет затрат на приобретение
и дальнейшее использование;
Выбор путей покрытия потребности;
Деловая оценка персонала;
Анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.
Слайд 14
Нормирование и учет численности персонала
Здесь можно выделить следующие
задачи:
Определение структуры нормы времени и порядок ее расчета;
Расчеты соотношений норм времени и норм выработки;
Расчеты уровня выполнения норм;
Применение различных видов норм для расчета численности персонала.
Слайд 15
Кадровый резерв
Кадровый резерв — подход в управлении
персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для
дальнейшего продвижения.
Слайд 16
Модели кадрового резерва
Существует 2 модели резерва:
В одной из
моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Чаще
период планирования составляет 1-3 года.
Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена
занимающих их сотрудников.
Слайд 17
Типологии кадрового резерва
Выделяется несколько
типологий кадрового резерва:
1. По
виду деятельности
Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся
к работе в рамках новых направлений.
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.
Слайд 18
2. По времени назначения
Группа А — кандидаты, которые
могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
Группа
В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Слайд 19
Формирование кадрового резерва
основывается на следующих принципах:
Актуальность резерва
— потребность в замещении должностей должна быть реальной;
Соответствие кандидата
должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
Перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
Слайд 20
Источниками резерва кадров на
руководящие должности могут стать:
Руководящие
работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
Главные и ведущие
специалисты;
Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
Молодые специалисты, успешно
Прошедшие стажировку.
Слайд 21
Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия.
Следующий
уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют
руководители различных рангов.
Слайд 22
Программы работы с кадровым
резервом включают следующие стадии:
Анализ
потребности в кадровом резерве;
Определение требований к резервистам;
Выявление и оценка
кандидатов в кадровый резерв;
Утверждение состава кадрового резерва;
Обучение резервистов;
Назначение резервистов.
Слайд 23
Критика
Основными проблемами являются:
Низкий уровень назначений резервистов;
Натянутость, длительность программ;
Потеря
связи с реальными бизнес-потребностями;
Формализм, «процесс ради процесса»
Слайд 24
Работа с кадровым резервом
Важно правильно подготовить их к
должности и организовать продвижение.
Теоретическая подготовка, включающая:
Обновление и пополнение
знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием;
Повышение образовании;
Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.
Основной формой контроля выступала сдача зачетов, проводимая один раз в полгода.
Слайд 25
Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных
рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.
Индивидуальная
подготовка.
Индивидуальные планы подготовки. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.
Слайд 26
При принятии решений о реализации резерва жестко соблюдалась
зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.
Служба
персонала совместно с первыми лицами предприятия один раз в полгода проводила оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивалась реалистичность мероприятий.
Слайд 27
Для анализа эффективности работы с кадровым резервом использовался
ряд количественных показателей, учет которых позволил своевременно корректировать подготовку
резервистов и их перестановку.
При этом работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал.
