Презентация на тему Модуль 4

предложил модель, представленную в виде чертежа функционирования организации. Самая

популярная на сегодняшний день
В рамках акселератора используем подход Майкла Портера, основанного на описании цепочки ценностей и выявлении конкурентного преимущества.
Цепочка ценности – инструмент стратегического анализа, когда деятельность организации делится на стратегические виды, по ним определяются издержки и дифференциация и выявляется конкурентное преимущество, вокруг которого строится продвижение.
Ресурсы производство дистрибьюторы (логистические центры) продажи (торговые компании) потребители/благополучатели
Разбираемся с каждым звеном

всех людей и компаний, участвующих в цепочке ценностей
Мотивация: доход,

социальное воздействие, личное удовлетворение и пр.
Риск нарушения договоренностей – это неверный выбор мотивации или ее отсутствие
Составляем точный перечень организаций и людей, привлеченных в деятельность каждого этапа производства и распространения услуги.
Ищем мотивацию по всем.

мне могут продавать поставщики материалы на постоянной основе?
Есть

ли товарный кредит (отсрочка)?
Частый способ подбора поставщика с обоюдовыгодной ценой – это партнеры. Например такие же социальные предприниматели.

(производственная себестоимость)
Например, заказать значки с символикой выгоднее поточному производителю,

чем делать самим, так как себестоимость у него много ниже за счет обьема

самостоятельно или аутсорсинг?
Прибыльно ли постпродажное обслуживание? Можно на нем

заработать или включить в стоимость услуги?
Нужно ли добавить обучение в цепочку добавленной стоимости, несмотря на увеличение этим расходов?
Например производство инвалидных кресел с интеллектуальным управлением (обучение и обслуживание выгодно отдать на аутсорсинг)

между своей ценой и рыночной на аналогичную продукцию/услугу
Определяем маржу

по данному продукту по сравнению с другими производителями и дистрибьютерами

маркетинга
Составить бюджет маркетинга
Затраты на сервис и обслуживание
Стоимость удовлетворения клиентов
Дополнительные

сервисы для клиентов. Затраты.
Пример таблицы в файле «модель БДДС»

всех потребителей товара/услуги
Замещает ли ваш продукт/услуга уже имеющийся на

рынке?
Выше ли его стоимость?
Должна ли она быть выше основываясь на конкурентном преимуществе?
Мотивация доноров и инвесторов? Результат для них? Социальный эффект?

После определения добавленной стоимости / мотивации всех участников процесса смотрим, чтобы не было разрывов в цепочке и переходим к построению финансовой модели

период
Планирование осуществляется по периодам месяц, квартал, погода, год, три

года, пять лет.
В проектах акселератора допускается планирование на год.
При планировании четко определяются доходы и расходы организации
Цель: найти точку безубыточности проекта, увидеть КЭШ-фло и кассовые разрывы для бесперебойной работы
Точка безубыточности – это эффективность проекта, когда доходы от продажи дополнительной единицы продукции/услуги превышают расходы на ее производство.
Потому все расходы нужно рассчитать на единицу продукции.

о прибылях и убытках
3. Отчет о движении денежных средств

что у вас есть (здание)
Оборотные – дс, дебиторская задолженность,

производственные запасы
Внеоборотные – имущество, здания, оборудование, патенты, лицензии
Пассивы = то, что вы должны (кредиты)
Текущие , долгосрочные
Собственный Капитал = то, что реально ваше (первый взнос за ипотеку)
Основной капитал, нераспределенная прибыль

реализации (валовый доход)
Управленческие расходы
= прибыль от производственной деятельности
Операционные расходы
=

прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
= прибыль после налогообложения

Внереализационный доход
Заемные средства + средства государственной поддержки + средства

инвесторов = внешнее финансирование

Расходы
• Стартовые / инвестиционные
расходы
• Расходы на деятельность
• Прямые
• Накладные
• Выплата процентов по
заемным средствам
• Амортизация
• Налоги

увеличении продаж (сырье и материалы, расходы на рабочую силу)
Постоянные

издержки – расходы, которые постоянны при любых объемах продаж (АУП, реклама)

на производство 1 ед.продукции
Полная себестоимость = производственная себестоимость +

расходы на реализацию 1 ед.продукции

затратам на оплату труда основного персонала.
2. Пропорционально площади, занимаемой

производством, м2
3. В равных пропорциях между всеми видами продукции
Накладные расходы на
1 ед. продукции
Накладные расходы всего,
руб.
Общее число единиц
продукции

вычета налогов, процентов, амортизации
= чистая прибыль + налог +

проценты к уплате + амортизация
Измеряет поток денежных средств отобычных видов деятельности (пр-во, управление)

чистой прибыли
Инвестиционная
Купля-продажа имущества, оборудования, другой компании
Финансовая
Акции, дивиденты, кредиты

от продаж, при котором чистая прибыль = 0.
- Количество

проданных единиц продукции, при котором чистая прибыль = 0.
- Количество рублей от продаж для определенного желаемого размера прибыли.
- Количество проданных единиц продукции для желаемого размера прибыли.
- Прогнозировать прибыль для разного уровня объема продаж в рублях или единицах продукции.
- Прогнозировать прибыль для определенного уровня объема продаж в рублях и единицах продукции.

комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных

ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица. Показатели рентабельности часто выражают в процентах.

обслуживания долга

последующих 12 месяцев

= оборотные активы/краткосрочные пассивы

Важен для поставщиков и

кредиторов