Презентация на тему План лекции

управления
Управление компетенцией персонала
План лекции

квалификации;
вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат

труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
развитие персонала.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то

классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь

на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.
Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Стратегия предпринимательства

потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально

новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности

производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между

необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Стратегия динамичного роста

(если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало

формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации

существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего

изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Стратегия прибыли

правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована

организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

основные направления деятельности находятся в упадке сточки зрения получения

прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых.

Стратегия ликвидации

предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового

или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Стратегия изменения курса

для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные

(в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного

участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще

всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы

выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на

практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы (пример фирма «Филипс», авиационная фирма «ДАСО»).

динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на

понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов (пример фирма ВОЛЬВО).

стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.





В

данном случае под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними — культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом

определяющим; цели адаптируются под ресурсы:

компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
Для крупных фирм и

компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость.

5—10 лет определяют перспективу работы с персоналом:






Стратегия работы

с персоналом должна позволить в промежутке 3—8 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.

участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических

решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным.
Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.
Аналогичные исследования российских организаций показывают, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже — 10%.

использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции

управления персоналом и персонал-стратегии.
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.
Понятие компетенция позже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности.
Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

понимать совокупность следующих факторов:

результаты опыта работы и обучения;
способы общения - умение

общаться с людьми и работать в группе.

  В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного

сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт. Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.

компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ)

– такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций

- навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство.
Prahalad С. К., Hamel G. The Core Competence of the Corporation

за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;

способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; - основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств; - связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; - актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; - возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;

системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы

определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Приобретение компетенции

выполняемых для реализации поставленных задач;
определить необходимый состав компетенций

под каждую из должностей;
провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «лидерства на рынке», «ликвидации»).

Для прогнозирования своих потребностей организация должна:

которые ими обладают не заинтересованы реализовать их с максимальной

отдачей (эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

Стимулирование компетенции

мотивирующей;
внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
развитие партисипативного

управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;
улучшение условий их труда.

На практике решение этой задачи предполагает:

для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий

развития компетенций, определенных в качестве базовых (ключевых) для внедрения стратегии.
Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.
Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Развитие компетенции

с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения

их в соответствие.

количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с

выбранной стратегией развития фирмы.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями;
результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции,

требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности

возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;
оценка

потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
сопоставление ресурсов — потребностей.

На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий

не надо переучивать?
какое количество персонала надо переучивать (доучивать)

в связи с изменением стратегии фирмы?
какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?

На основе получения соответствующих данных определяется: