Слайд 2
Негативные последствия классического менеджмента
Классический менеджмент делал чрезмерный акцент на
«обуздании» работника , следуя логике экономической эффективности в ущерб
интересам человека.
Социальные потребности рабочих были отодвинуты на второй план, ограничивая их сотрудничество в работе.
Усилилось отчуждение работников от процесса и продукта их труда.
Слайд 3
Джордж Элтон Мэйо
1880—1949 гг.
Профессор Гарвардской школы бизнеса
Американский психолог
и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в
производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений».
Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе и Хоторнским.
Слайд 4
Хоторнский эксперимент
Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения
производительности труда сборщиц телефонных реле.
В 1928 году был приглашен Мэйо, который и
поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещённость рабочего помещения.
В экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда:
Прирост освещённости в экспериментальной группе дал рост производительности труда;
но и в контрольной группе — при неизменной освещённости — производительность труда также возросла.
На следующем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещённости (до «лунного света»), а производительность труда росла;
то же произошло и в контрольной группе.
Парадоксальный вывод: улучшение условий освещения резко увеличивает производительность труда, но и ухудшение условий освещения также привело к улучшению производительности труда!
Вывод-открытие: играли роль не факторы физической среды, но социальной, то есть ориентация на групповые нормы (например, делать или не делать больше чем может сделать сосед по конвейеру).
Слайд 5
Выводы Хоторнского эксперимента
увеличение производительности труда было вызвано улучшением
условий работы в испытательной комнате;
сокращенные рабочие дни обеспечили отсутствие
утомляемости;
рабочие перерывы устранили монотонность в работе;
сдельная оплата труда мотивировала повышение производительности труда;
улучшение взаимоотношений рабочих и руководителей способствовало повышению производительности труда
Социально-психологические факторы труда оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.
Слайд 7
Неформальные нормы против официальной нормы
Выводы исследователей:
Норма производительности труда
была установлена группой независимо от нормы, установленной начальством;
Рабочие
выполняли определенную неофициальную норму, стараясь не увеличивать и не уменьшать установленную группой производительность труда;
Группа удерживала в повиновении всех рабочих посредством определенных мер (от насмешек до выпивки).
Неформальные принципы группы:
Вы не должны выполнять слишком много работы, чтобы не выделяться.
Вы не должны работать слишком мало, чтобы не быть «тормозом».
Вы не должны информировать начальников о противозаконных действиях группы, чтобы не быть стукачом.
Вы не должны показывать свое преимущество и власть над другими. (Надо быть как все)
Слайд 8
Неформальный лидер
Неформальный лидер — это член группы, который официально
не имеет руководящей должности, но из-за своих личностных качеств,
жизненного опыта и поведения занимает особое положение — лидерское.
Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами.
В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними.
Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия.
Неформальный лидер: враг или помощник?
Надо понять, к чему неформальный лидер стремится — к власти или к самоактуализации.
Необходимо определить тип неформального лидера – конструктивный или деструктивный. (Что сними делать?)
Нужно выявить причины появления неформального лидера. НЛ появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции – неформальный лидер берет их на себя.
Слайд 9
Фабрика – салон для общения!
В 1924 году Э.Мэйо
изучал причины высокой (250%) текучести кадров в прядильном цехе
ткацкой фабрики.
Многие специалисты видели причину в плохих условиях труда.
Однако Мэйо после подробных интервью с работницами цеха выяснил, что проблема в другом: в низком престиже профессии и в невозможности общаться.
Рекомендации Э.Мэйо были очень просты и дешёвы:
Он предложил ввести два десятиминутных перерыва для отдыха и общения, а также отвести для этого специальную комнату.
Результаты были несопоставимы с затратами. В коллективе улучшился психологический климат, текучесть кадров сократилась до 60%, а производительность труда повысилась на 15%.
Слайд 10
Программа интервьюирования работников
Результатом программы интервьюирования явилось обучение руководителей умению слушать
и понимать личные проблемы рабочих.
Руководители были обучены искусству
репортеров - искусству внимательно выслушивать служащих и исключать из общения с рабочими любое замечание, совет или эмоцию.
Новый руководитель должен был быть более человечным, заботливым и искусным в решении личных и социальных проблем.
Результатом таких новых взаимоотношений должен был стать эмоциональный подъем рабочих, уменьшение числа пессимистических иллюзий и увеличение производительности труда.
Слайд 11
Инженер «человеческих отношений»
Менеджер нового поколения обязан обладать не
только технологическими знаниями, умениями, навыками, но быть специалистов в
области психологии, социологии, этики и этикета.
В его служебные обязанности вменяется знать основные обстоятельства приватной, семейной жизни своих подчинённых, их дни рождения, уметь вызвать их на откровенный разговор и периодически говорить с ними «по душам».
В широкую управленческую практику вошли корпоративные вечеринки, коллегиальное празднование праздников и дней рождения, оплаченные фирмой круизы, бесплатные завтраки и тому подобные социально ориентированные мероприятия, немалые затраты на которые окупались повышенной преданностью и трудовой самоотверженностью персонала.
