Презентация на тему Бережливое производство. История бережливого производства

автопроизводителей -
на сборку авто в Японии
требовалось 16 ч.

В США-30 ч.)

W. Edwards Deming
(встроенное качество – не бери, не делай, не передавай)

Henry Ford
(непрерывное производство,
снижение отходов, постоянные
Улучшения 1930гг.)

Супермаркеты
(тянущая система - PULL)

Taiichi Ohno
(Основы производственной
системы TOYOTA –
just-in-time,
автономизация,
устранение всех видов потерь, 1950-1960 гг.)

Sakichi Toyoda
(автоматическая остановка станков при обрыве нити – один человек обслуживает несколько станков, 1940гг. )

в Lean – управление Потоками ценностей, отказ от планирования

на основе прогноза, переход к системе вытягивания (Pull) вместо выталкивания (Push)

на ткацкой фабрике компании Toyoda Spinning and Weaving, я

узнал, что немецкий рабочий производит в 3 раза больше японского. Соотношение производительности труда немецкого и американского рабочих было 1:3. Значит, между японской и американской рабочей силой оно составляло 1:9. Я до сих пор помню свое удивление, когда услышал, что для того, чтобы выполнить работу 1 американца, требуется 9 японцев…
Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую. И если мы сможем избежать этих потерь, производительность труда можно увеличить в 8-10 раз.
Эта идея стоит у истоков производственной системы Тойоты”.
из книги “Производственная система Тойоты” Тайити Оно

– послевоенная разрушенная экономика, устаревшие технологии, низкое качество продукции,

отсутствие финансовых ресурсов, сильные конкуренты, отсутствие собственных природных ресурсов
цели – улучшение качества, снижение стоимости, совершенствование цепочки поставок, … за счет снижения внутренних потерь, вовлечения персонала, непрерывных улучшений – «Кайдзен» (небольшие, но ежедневные шаги по улучшению)

ИСТОРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA

складских бланков изъятия продукции
1950

1961

(Закончилось неудачей)
Синхронизация работы станков и сборочных линий
Объединение заводов

сборки узлов и автомобилей

Канбан на поддонах

Изъятие продукции с предыдущих процессов («обратная» транспортировка)

Система супермаркета в цехах мехобработки

Канбан в масштабе всей компании (обработка, ковка, сборка кузовов и т.д.)

Требуемое число систем, приспособленных для поставляемых деталей

Система красных и синих карт для деталей, заказанных вовне

Канбан, приспособленный для деталей, заказанных вовне, 100% система поставок, начало обучения системе Toyota в филиалах

Система звонков в механическом цехе

Транспортная система (в – в, в – из)

Транспортная система (из – в)

Замкнутая система водоснабжения (малая нагрузка/смешанная транспортировка)

Переналадка (2-3 часа)

Время наладки главного завода (15 мин.)

Время наладки главного офиса и завода в Мотомаси (3 мин.)

Внедрение процедурных карт (андон)

Использование учетчика; система автономизированного отбора деталей, внедрение системы информационных индикаторов

Система индикации корпусов (Мотомаси, линия «Короны»)

Управление двумя станками (параллельно или в L-образной конфигурации)

Управление тремя или четырьмя станками (подковообразная или прямоугольная конфигурация)

Многопроцессные операции

Полный контроль станков, система «дура-
коустойчивости» станков

Первая автономизированная линия, завод в Камиго

Визуальный контроль, система андон внедрена в сборке двигателей

Сборочная линия производствен- венной системы главного завода (андон, остановка линии, смешанная загрузка) (автоматизация→автономизация)

Внедрение андон, сборочный завод в Мотомаси

Система остановки
в фиксированном положении при сборке

Сглаживание (выравнивание) производства

1945

1975

АВТОНОМИЗАЦИЯ

продукции на основе применения основного ценового принципа:
Затраты + Прибыль

= Продажная цена
Компания Тойота не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов. Поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок (потребитель), компания Тойота применяет «беззатратный» (non-cost) принцип:
Продажная цена – Затраты = Прибыль
По этой формуле единственный путь повышения прибыли — снижать затраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но пока она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат становится средством для поддержания прибыли, компания будет полностью мотивирована для устранения потерь.

по плану, построенному на долго (средне, кратко) срочному прогнозу
Директор

по производству: чем больше выпущу, тем лучше
Директор по закупкам : чем больше закуплю, тем лучше
Директор по персоналу: чем больше запас людей, тем лучше
Директор по финансам: чем больше операционных запасов, тем лучше
Директор по продажам: чем больше запас на складе, тем лучше

Выход: перестать работать по плану на основе прогноза спроса, продавать «виртуально» (каталог, заказ) затем организовать вытягивание и производить реальную продукцию

по запланированному бюджету
принцип точно построенный бюджет ведет к

точно запланированному результату.
Что делать с вариациями? Никто не знает


Выход: бюджетная линия

штата (штатное расписание, должностные инструкции)
Руководитель подразделения: чем больше

штат, тем лучше. Чем больше пробью зарплату, тем больше они будут мне лояльны

Выход: команды проектов и список компетенций и целей

и контроль исполнения
Принцип: задание одному, контроль за исполнением второму,

отчет - третьему
Выход: лидерство, контрактное целеполагание и МВР
5. Мотивация
Стимулировать не делать то, к чему мотивирует система управления и система принуждения, основанная на наказаниях
6. Ресурсы
С ресурсами каждый дурак сделает, а вот ты без ресурсов
Выход: договариваться о ресурсах и правилах их экономии

делаешь, ты и рискуешь. Мои риски защищаются твоим наказанием
Выход:

распределение рисков
8. Организация работы: специализация – интеграция
9. Информация о проблемах
10. За что платит руководитель

следующих основных принципах:
уважение к человеку;
автономизация;
«точно вовремя» (just-in-time);
устранение всех видов

потерь

производственное планирование
Быстрое решение проблем
Самостоятельность в действиях по улучшению
TOYOTA: ПРИНЦИП

АВТОНОМИЗАЦИИ

том, что во время производственного процесса необходимые для сборки

детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате, компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

издержки, без увеличения ценности продукта.
Мура (MURA) «неравномерность» Изменчивость в

методах работы или результатах процесса.
Мури (MURI): «излишек» Напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

ИЗБЕГАЙТЕ MUDA, MURA, MURI !

сырья в готовую продукцию можно выявить несколько элементов процесса:
Элементы процесса
Контроль
Обработка
Транспортировка
Хранение

Добавляет ценность

Не добавляют ценность

Потери!

Тайити Oно, инициатор создания уникальной производственной системы Toyota, сгруппировал потери в ходе производственного процесса следующим образом:
1) перепроизводство;
2) ожидания, простои;
3) ненужная
транспортировка;
4) лишние этапы обработки;
5) лишние запасы;
6) ненужные перемещения;
7) потери из-за выпуска дефектных деталей или изделий.

первую очередь?

остальное время


1…10
100
Главная цель применения инструментов БП: сокращение времени Потерь

полезной работы!

Текущее состояние
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА Целевое состояние



















①
②
③
④
⑤


Время такта
Х минут

через производство
Потери – все, что не добавляет ценности

для потребителя
Основная задача – научиться целенаправленно управлять экономикой производства, а не провести разовую акцию/кампанию по улучшению
Основной акцент на организацию производства, а не на покупку нового оборудования
Основная движущая сила – производственный персонал
Основные методы управления – создание необходимой поддерживающей среды, вовлечение сотрудников и управление изменениями

уменьшение времени между заказом клиента и оказанием услуги, использующая

принципы уважения к человеку, автономизации и «точно вовремя»

Бизнес процессы, требующие меньшее количество людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях

персонал
Система мотивации
Принципы планирования
Управление изменениями
Ответственность и полномочия
Корпоративная культура
…

мотивации
Система планирования производства
Надо ли «трогать» системные вопросы или можно

обойтись без преобразований?

Специальные службы?
Должна ли быть создана специализированная служба поддержки деятельности

по улучшению организации производства? Когда в ней отпадет необходимость?
Нужно ли предусматривать время (перерывы в производственной деятельности) для осуществления улучшений?
Если улучшения постоянны, то должны ли быть постоянными резервы времени для их осуществления?

группу специалистов и издать приказ о внедрении ими изученных

методов
«Локальный» подход: внедрить метод, продемонстрировать возможности
Выделить эталонный участок
Внедрить конкретный метод на предприятии
«Системный» подход: добиться результатов
Реализовать программу улучшения организации производства конкретного продукта в масштабе компании
Создать благоприятную среду для реализации принципов бережливого производства

много», но мало желающих их поднять? Почему лишь немногие российские

компании добиваются устойчивых значимых результатов от применения БП? Почему Ваша компания добьется успехов?

управление улучшениями
Специализированный отдел Кураторы Проекты
Децентрализованное управление улучшениями
Корпоративная культура Автономия Процессы
Создание

среды Первые прецеденты успешных улучшений

Формирование корпоративной культуры и компетенций персонала

Работа системы постоянных улучшений

Взлет

Набор высоты

Свободный полет

Управление улучшениями

Материальное стимулирование

Сейчас и «за каждый «чих»

Перспектива - будущие бонусы

Вовлечь

Приучить

Поддерживать