Слайд 2
2.1 Ценности и потери. Виды потерь
Слайд 3
Что такое ценность?
Ценность для потребителя — это совокупность
выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.
Ф.
Котлер
Ценность – это значимость продукта или услуги для потребителя, выражающаяся в способности удовлетворить его потребности, именно за ценность ценность клиент
готов заплатить
(не путать с «вынужден оплатить»)
Слайд 5
Составляющие ценности
Качество 2.
Время
3. Место
Ценности субъективны. Ценность для потребителя может иметь качество приобретаемого им продукта, функциональность, цена, внешний вид, вкусовые качества, безопасность и т. д.
Размер ценности измеряется внутренней шкалой ценностей и выражается в размере той суммы, которую потребитель готов заплатить
Слайд 6
необходимые действия
НЕ всегда создают ценность
Нужны предприятию
Не нужны
предприятию
потери
Слайд 7
Что такое потери?
Потери – это любая деятельность, которая
потребляет ресурсы, как временные, так и материальные, но не
создает ценности.
Слайд 8
Что такое потери?
Тайити Оно
(1912-1990),
исполнительный директор Toyota
Муда
– в пер. с японского - потери, отходы, то
есть любую деятельность, которая не приносит ценности клиенту, пустая трата сил, времени, ресурсов.
Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись.
Слайд 10
Потери от перепроизводства
Это когда производиться продукции или оказывается
услуг больше, чем необходимо / больше чем возможно продать.
Последствия:
•
замедляет оборачиваемость вложенного капитала;
• требует расходы на хранение (помещения, охрана). Эти расходы особенно значительны, если требуют особого режима хранения готовой продукции;
• предприятие теряет на ликвидации части продукции, у которой истёк срок хранения
Слайд 13
Потери на транспортировку
Потери возникающие в ходе перемещения материалов
(товаров) между производственными подразделениями, которые не добавляют ценности продукции
(услуге).
Последствия:
- требует дополнительные расходы на оплату транспортировщиков;
- требует расходы на электроэнергию, топливо для транспортных средств;
- повышает возможность возникновения брака (повреждения продукции при перемещении и пр.);
- увеличивает время ожидания потребителя.
Слайд 15
Потери от брака (переделок)
Потери от брака (переделок) –
возникает в процессе выпуска товара или оказания услуги, не
соответствующих требованиям заказчика.
Последствия:
влечет за собой переделку;
использование излишних ресурсов; - затраты времени;
затраты на переработку и утилизацию брака;
Слайд 17
Потери от излишних запасов
Заключается в приобретении и хранении
излишних объемов сырья (материалов, которые при текущем состоянии производства
не используются.
Последствия:
• замедляют оборачиваемость вложенного капитала;
• требуют расходов на хранение (помещения, охрана).
Слайд 19
Потери от лишних перемещений (движений)
Возникают в процессе нерациональной
организации рабочего места, ненужные перемещения персонала, хаотичность организации рабочих
процессов.
Последствия:
• расходам на оплату рабочего непродуктивного времени работников;
• неэффективному использованию потенциала работников и оборудования;
• недополученной прибыли;
• увеличению сроков выполнения заказов.
Слайд 20
Потери от лишних перемещений (движений)
Слайд 21
Потери из-за простоев
Связаны с ожиданием персонала материалов (ресурсов),
очередной технологической операции, а так же простой оборудования в
ходе неравномерной загрузки.
Последствия:
• расходы на оплату непродуктивного
времени работников;
• расходы на организацию сверхурочной работы;
• увеличение сроков выполнения заказов.
Слайд 23
Потери из-за лишней обработки
Возникают в ходе производства продукции
или оказания услуг с теми качествами, которые потребителю не
нужны и за которые он не готов платить.
Последствия:
• не повышает ценность производимого продукта в глазах клиентов;
• требует дополнительных действий и ресурсов;
• приводит к повышению себестоимости продукта;
• увеличивает время производства продукции.
Слайд 25
Потери от неэффективного использования человеческого потенциала
Происходят из-за потери
творческого потенциала работника, когда сотрудники теряют время, не могут
реализовать свои идеи и навыки, приобрести новые знания и опыт.
Последствия:
Когда сотрудники ≪перегорают≫, им становится безразлично отношение к рабочим функциям, они не будут думать об улучшениях, стремиться к максимальным результатам и качеству.
Слайд 26
2.2. Карта потока создания ценности
Слайд 27
Поток создания ценности Value Stream
– это последовательность действий,
совершаемых в процессе производства для преобразования сырья и материалов
в конечный продукт, ценный для потребителя.
Для того, чтобы:
• увидеть весь поток изготовления продукции, начиная от поставки сырья и до
отгрузки готовой продукции покупателю;
• выявить все потери в потоке;
• увидеть ≪узкие≫ места в потоке;
• связать материальные и информационные потоки;
• рассчитать время выполнения заказа
составляется Карта Потока Создания Ценности (ПСЦ).
Слайд 28
Карта Потока Создания Ценности — это графическое изображение
процесса производства продукта или услуги
Слайд 29
Картирование потока создания ценности – это процесс составления
карты потока создания ценности, выявления потерь и оптимизации производственных
процессов с целью их минимизации и синхронизации.
Слайд 30
Для того, чтобы составить карту потока создания ценности
необходимо сначала пройти весь путь создания продукта (услуги) от
конца к началу (от потребителя), описать каждый этап, а так же выявить, какие потери присутствуют в вашем процессе.
Слайд 31
Все действия которые, составляют поток создания ценности можно
разделить на три категории.
Все действия которые, составляют поток создания
ценности можно разделить на три категории.
Слайд 32
Составляют 2 вида карт потока — карта текущего
потока (отображается текущее состояние потока, ≪как есть≫) и карта
будущего потока.
Слайд 33
Шаги по формированию потока создания ценности
Ответить на вопросы:
кто ваш потребитель и какую ценность для него представляет
ваш продукт, какую его потребность он удовлетворяет?
Пройти весь путь продукта, начиная с конца производственного процесса (от клиента) к началу. Нарисовать карту текущего состояния потока создания ценности.
Карта рисуется каждым из наблюдателей от руки с помощью карандаша и бумаги.
Нанести на карту информационные потоки, отражающие движение информации в процессе создания ценности
Нанести на карту потоки материальных ресурсов
Отразить на карте потока время выполнения каждой операции и время задержек
Слайд 34
Информация для анализа карты потока создания ценности
Составление карты
потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится
в обратном направлении до момента начала цикла производства). На каждом участке фиксируется:
время цикла операций, приносящих ценность;
время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);
количество продукции в незавершенном производстве;
количество запасов;
количество операторов, выполняющих операцию.
Все показатели желательно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.
Слайд 35
Использование значков и символов
Слайд 36
Использование значков и символов
Слайд 38
Анализ карты состояния потока
Эффективность потока создания ценности определяется
по формуле
Эn = (ВДЦ/ВП)*100, где:
ВДЦ- время добавляющее ценность, по
всему потоку создания ценности,.
ВП- время процесса в целом.
Слайд 39
Анализ карты состояния потока
1. Определение ≪узкого места≫ в
потоке
2. Расчёт времени такта (время, за которое 1
готовое изделие должно выходить из потока с учётом потребности заказчика).
3. Выбор первого участка для внедрения улучшений.
4. Определение целевых показателей потока (к чему мы хотим прийти в ближайшей перспективе с помощью Кайдзен).
5. Выбор задающего темп процесса для выравнивания потока производства.
6. Выбор инструментов для улучшений потока.
Слайд 40
2.3 методы поиска проблем (потерь)
Слайд 41
Возмущаемся
Что мы делаем, когда появляется проблема?
Слайд 42
Спешно устраняем последствия
Что мы делаем, когда
появляется проблема?
Слайд 43
Ищем виновных
Что мы делаем, когда появляется
проблема?
Слайд 44
Наказываем виновных
Что мы делаем, когда появляется
проблема?
Слайд 45
Изначально причину любой проблемы мы видим в сотруднике
(поставщике, гражданине, руководстве). А всегда ли это так?
Мы не
ищем настоящие (истинные) причины проблем.
Мы устраняем следствие, а не проблему, и поэтому проблема повторяется.
Это приводит к тому, что:
Слайд 46
Решение проблем превращается в тушение пожаров!
Слайд 47
Существует несколько эффективных методик систематического решения проблем. Большинство
их них похожи и включают следующие этапы:
Сформулировать проблему –
важна четкость и точность.
Временно изолировать проблему – принять меры, чтобы она не отразилась на потребителе.
Проанализировать проблему, ОПРЕДЕЛИТЬ КОРНЕВУЮ ПРИЧИНУ и выбрать решение.
Внедрить решение.
Проверить эффективность решения.
Слайд 48
Как это связано с картирование процессов
(с предыдущим
вопросом)?
При картировании потоков необходимо произвести анализ текущего состояния производственных
процессов для определения первопричин возникающих потерь и последующего улучшения потока создания ценности.
Слайд 50
Метод поиска причин возникновения проблем
«5 почему»?
Слайд 51
МЕТОД «5 ПОЧЕМУ»?
«5 Почему» - это простой метод
поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро найти первопричину
появления проблемы.
«5 Почему» - метод поиска коневых причин возникших проблем путем не менее пятикратного задавания вопроса «ПОЧЕМУ?» сотруднику, обладающему информацией о проблеме.
Метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).
Наиболее популярным стал в 70-х годах после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota.
Слайд 52
ПРОБЛЕМА: Принтер (ксерокс) не печатает.
1. Почему?
Потому что
закончилась краска (порошок) в картридже.
2. Почему закончилась краска (порошок)
в картридже?
Потому что мы много печатаем и картридж имеет свой заканчиваться. Его нужно периодически заправлять или менять.
3. Почему мы вовремя не заправили или не поменяли картридж?
Потому что никто конкретно за это не отвечает.
4. Почему нет ответственного за замену или заправку картриджа?
Потому, что нет указания и регламентирующего документа определяющего ответственного и порядок его деятельности и меру ответственности.
5. Почему нет указания и документа?
Потому что нашему руководителю (все равно, некогда, не подумал, никто не подсказал, другой вариант ______________) нужное подчеркнуть.
Пример использования метода «5 почему?»
Слайд 53
Метод 5 почему?
Данный способ анализа проблем визуально представляется
в виде таблицы, в которой в левом столбце описываются
ответы на вопрос «Почему?».
В правом столбце отражаются возможные действия по исправлению ситуации
Слайд 54
Проблема лишнего перемещения работников
в формате 5
почему
Слайд 56
Порядок применения метода
«5 почему?»:
1. Формулируется несоответствие или
проблема, для которой необходимо найти решение. Проблема может быть
записана на листе бумаги или карточке.
2. Задается вопрос «Почему это несоответствие возникло?» или «Почему это произошло?». Определяются варианты ответов на поставленный вопрос. Ответов может быть несколько. Все они записываются под, либо сбоку от проблемы. Ответы необходимо формулировать кратко. Для поиска ответов может применяться метод мозгового штурма.
3. Если причины, выявленные на шаге 2, могут быть детализированы далее, то по каждой из выявленных причин опять задается вопрос «Почему это произошло?». Ответы на этот вопрос записываются на третьем уровне детализации.
4. Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин. Если детализация возможна, то цикл постановки вопроса повторяется. Как правило, чтобы детализировать причины до самого нижнего уровня достаточно 5-ти повторений цикла.
5. После того как анализ будет завершен, и дальнейшая детализация причин станет невозможна, проводится пересмотр всех выявленных причин и определяются ключевые причины.
Слайд 58
Метод поиска причин возникновения проблем
«Диаграмма исикавы»?
Слайд 59
Диаграмма исикавы
Диаграмма названа в честь
одного из крупнейших японских теоретиков менеджмента профессора Каору Исикавы
который предложил её в 1952 году, как дополнение к существующим методикам логического анализа и улучшения качества процессов в промышленности
Исикава является одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощённой на фирме «Тойота»
Слайд 60
Диаграмма исикавы
Диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram)
или
«Причинно-следственная»
диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram
Слайд 61
Диаграмма исикавы
Диаграмма Исикава – это графический метод установления
причинно-следственных связей при комплексном анализе качеством.
Слайд 62
Диаграмма исикавы
Порядок построения диаграммы Исикавы:
1. Выявление и сбор
всех факторов и причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый
результат. Организуется и проводиться по методу мозгового штурма.
Слайд 63
Диаграмма исикавы
2. Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным
блокам :
Man (человек) − причины, связанные с человеческим
фактором;
Machines (машины, оборудование) − причины, связанные с оборудованием;
Materials (материалы) − причины, связанные с материалами;
Methods (методы, технология) − причины, связанные с организацией бизнес-процессов;
Measurements (измерения) − причины, связанные с методами измерения.
Слайд 65
Диаграмма исикавы
3. Установление причинно-следственных связей внутри группы. Каждая
причина может быть подразделена на более мелкие причины.
Слайд 66
Диаграмма исикавы
4. Анализ полученной диаграммы. Установление причинно-следственных связей
внутри группы.
Слайд 69
Диаграмма исикавы
5. «Освобождение» факторов, на которые мы не можем
влиять и игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.
Слайд 70
Метод а3
Метод А3 – - инструмент наглядного представления
всей информации о проблеме и способов ее решения, план
действий и контроля процесса изменений.
Задача – уместить всю необходимую информацию об анализе и решении проблемы на одной стороне листа формата А3 (11х17 дюймов).
Слайд 71
Метод а3
Лист формата А№, начиная с левого верхнего
угла и до правого нижнего.
В нем должна содержатся вся
информация о проблеме,
способах ее
решения и
планах по
реализации
предлагаемых
мероприятий
по устранению
проблемы.
Слайд 72
Метод а3
Ключевыми блоками формата А3 являются:
Название проблемы;
Общая информация
о проблеме, история проблемы;
Описание состояния ситуации в текущий момент;
Пути
решения проблемы;
План мероприятий по внедрению;
Ожидаемые результаты с показателями и контрольными точками, в которых будет осуществляться проверка.
Слайд 73
Метод а3
Ключевыми блоками формата А3 являются:
Название проблемы;
Общая информация
о проблеме, история проблемы;
Описание состояния ситуации в текущий момент;
Пути
решения проблемы;
План мероприятий по внедрению;
Ожидаемые результаты с показателями и контрольными точками, в которых будет осуществляться проверка.
