Презентация на тему Оценка персонала с точки зрения менеджера

определения
эффективности деятельности сотрудников в
ходе реализации задач организации,
позволяющий получить информацию

для
принятия дальнейших управленческих
решений.

набор нескольких
инструментальных систем, прочно связанных основными
функциями управления персоналом:
Подбор и

расстановка персонала
Мотивация, компенсации и льготы
Обучение и развитие
Работа с кадровым резервом
Контроль и принятие кадровых решений

деятельности в заданной предметной области.
— качество человека, обладающего всесторонними

знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным.
 — способность к осуществлению реального, жизненного действия и квалификационная характеристика индивида, взятая в момент его включения в деятельность; поскольку у любого действия существуют два аспекта — ресурсный и продуктивный, то именно развитие компетентности определяет превращение ресурса в продукт.
 — потенциальная готовность решать задачи со знанием дела; включает в себя содержательный (знание) и процессуальный (умение) компоненты и предполагает знание существа проблемы и умение её решать; постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях, то есть обладание оперативным и мобильным знанием.
 — это обладание определённой компетенцией, то есть знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить объективные суждения и принимать точные решения.

основе практического опыта при решении задач общего рода, также

в определенной широкой области
- базовое качество индивидуума, включающее в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для качественно-продуктивной деятельности
- совокупность взаимосвязанных базовых качеств личности, включающее в себя применение знаний, умений и навыков в качественно-продуктивной деятельности

часто встречается при подборе
персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием

и интервьюированием. Качество
оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.
Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные
методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако для оценки ряда
навыков лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической
базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.
Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Оценка
поведения проходит в рамках компетентностного подхода, разработанного Макклеландом в середине
70-х гг. XXв. Распространенным методом оценки компетенций является интервью по компетенциям
(поведенческое интервью). Качество оценки полностью зависит от проработанности
методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Вторым
популярным методом оценки компетенций является ассессмент-центр, представляющих собой
систему тестов, кейсов, деловых игр и интервью, направленную на комплексную оценку деловых и
личностных качеств.

достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по
которым

производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии
оценки персонала.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять
или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников
организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или
конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с
некоторыми коррективами:
профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

труда необходимо проводить для всех категорий
работников, но, легче оценить

результаты для категории рабочих и намного
сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

руководителей и специалистов

применения количественных
показателей. Их еще называют описательными
методами:
матричный метод — самый распространенный

метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их, делает выводы;
оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность
описательных методов с применением количественных
аспектов:
тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;
метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель, сравниваемый с идеальным;
система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественные методы — наиболее объективны, так как
все результаты зафиксированы в числах:
ранговый метод — несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
метод балльной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
свободная балльная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

персонала, основанная
на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных
сотрудников для выявления

имеющихся у них личностно-деловых
профессионально значимых качеств и определения соответствия
компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии,
корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением
специализированных оценочных процедур
Впервые Assessment Center (далее — Центр Оценки) как процедуру кадровой
работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской
программы, и уже через четыре года его стали постоянно использовать для
оценки готовности к управленческой деятельности.
В 1960–70гг. многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс»).
В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а спустя десять лет — уже около двух тысяч.

Чаще всего АЦ состоит из трёх основных блоков:
Деловые игры

(моделирующие упражнения)
Интервью
Тесты и опросники
Наиболее специфичными для АЦ являются деловые игры, так как именно в них моделируются важнейшие
составляющие профессиональной деятельности (АЦ чаще всего проводят для менеджерских позиций). Обсуждение
действий участников в ходе АЦ и составляет основную часть работы экспертов на сведении оценок. Данные интервью
и тестов обычно используются в качестве дополнительной информации.
Каждый из перечисленных блоков может проводиться по-разному в зависимости от квалификации и опыта экспертов.
Например, в европейскую традицию проведения АЦ входит активное использование тестов и опросников. В
американской традиции применения АЦ доминируют деловые игры (simulation), тестам же уделяется значительно
меньшее внимание.
Деловые игры могут проводиться в нескольких основных форматах:
Групповая дискуссия (с распределёнными или нераспределёнными ролями)
Парные ролевые игры (беседа с подчинённым, переговоры с партнёром по бизнесу и т.п.)
Индивидуальные аналитические презентации
Инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов)
Интервью также часто используется в АЦ в качестве самостоятельного метода. Чаще всего проводят структурированное интервью по компетенциям, однако также встречаются подходы, где используется глубинное интервью.

УЧАСТНИК
ОЦЕНКИ

персонала, который заключается в
выявлении степени соответствия сотрудника
занимаемой должности посредством

опроса
делового окружения сотрудника.

Суть метода

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.
Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерва и др

Компетенции, подлежащие оценке
В зависимости от целей оценки могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др.

Во-первых, следует проводить опрос окружения сотрудника анонимно.

Гарантировать анонимность можно двумя способами:
проводить оценку с помощью автоматизированной системы, когда все ответы обрабатываются без показа индивидуальных результатов;
использовать специальные ящики для заполненных анкет, которые должны быть заполнены так, чтобы исключить возможность сравнения почерков[4].
Во-вторых, данный метод оценки рекомендуют применять в электронной форме, так как сотрудник не отвлекается от рабочего процесса, а обработка результатов занимает меньше времени.
В-третьих, метод 360 градусов следует использовать только в комплексе с иными методами оценки персонала: данный метод является субъективным, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.
В-четвертых, при проведении оценки по методу 360 градусов оцениваемый подвергается стрессу, поэтому факт проведения оценки должен быть обоснован: например, при планировании карьеры, при составлении списка направляемых на обучение или в рамках плановой оценки персонала.

Подготовка к оценке
Выбор значимых компетенций для оценки.
Важно заранее определить,

что будет объектом предстоящей оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут
измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: Лидерство, Коммуникация, Принятие
решений, Открытость новому и т.п.
Определение участников процесса оценки.
Как правило,  при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть).
при необходимости:
5. Его клиенты (как внутренние, так и внешние)
Выбирая участников процедуры 360 градусов важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность
проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются.
Разработка опросника (анкеты) 360 градусов.
Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть
оценены с помощью оценки 360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый
аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).
Проведение подготовительной работы с персоналом.
Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки
360 градусов. Этот этап направлен на снятие тревоги и негативных ожиданий у персонала Компании, формирование правильного
понимания и позитивного отношения сотрудников к процедуре оценки. В результате этой работы сотрудники получают представление о
целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них (и Компания в
целом). Кроме того, для обеспечения объективности предоставляемой участниками оценки информации, необходимо подробно пояснить
людям, как именно достигается конфиденциальность и безопасность получаемых данных.

участников оценочной процедуры. Как правило, опрос участников
оценки 360 градусов

проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники
получают на руки чистый экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где
размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить.
Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360
градусов должна быть обеспечена полная конфиденциальность и защищенность получаемых
сведений. Как правило, доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа
экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных
Обработка анкет 360 градусов. На этапе обработки ответы участников заносятся в общую базу, суммируются, и по
каждой группе респондентов выводится средний результат.
Подготовка сводных отчетов по каждому оцениваемому сотруднику (в ряде случаев, с
рекомендациями по дальнейшему развитию).
Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому
вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов,
выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок,
предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с
собственной самооценкой сотрудника.

сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная
связь

проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами.
Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:
 а. Описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка.
b. Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту.
c. Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника.
d. Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин.
e. Обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают.
f. Выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности.
g. Формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

компетенций
Спонтанность высказываний, воссоздание ситуации, приближенной к реальной.

Недостатки:
Неравноправное участие

в дискуссии из-за социальных и коммуникативных барьеров
Опасность монополизации разговора лидером какой-либо идеи.

Групповая дискуссия

управленческих компетенций
Соответствие заданных ситуаций бизнес-процессам компании.

Недостатки:
Затратно по времени

проведения – около часа
Высказывание социально-желаемых примеров.

Кейс-интервью

Универсальность оценки – для всех одинаково
Соответствие заданных ситуаций

бизнес-процессам компании.

Недостатки:
Возможность угадывания
Учитываются только знания, но не их применения на практике.

Профессиональный тест

с бизнес-задачами;
Быстрота проведения;
Универсальность оценки.
Недостатки:
Возможность определенной доли

субъективизма

Финансовые показатели деятельности

по блокам с итоговой оценкой.