Слайд 2
Учебные вопросы
1. Динамика групп и лидерство в системе
менеджмента
2. Управление человеком и управление группой
3. Руководство: власть
и партнерство
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
5. Конфликтность в менеджменте
Слайд 3
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Человек
составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство.
Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные.
Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться.
Слайд 4
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Люди
по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя
в этом окружении.
Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.
Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Слайд 5
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Но
проблема управления человеком в организации не сводится только к
взаимодействию работника и менеджера.
В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе.
Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей.
Слайд 6
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Организация
ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль.
Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.
Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.
Слайд 7
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
У
социальной роли можно выделить 3 стороны:
1. Система социальных ожиданий форм
поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).
2. Система ожиданий человека от самого себя.
3. Открытое наблюдаемое поведение.
Слайд 8
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Петровский
А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:
1. Диффузная группа (группа людей,
не имеющих общей цели и деятельности).
2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).
3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).
4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).
5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).
Слайд 9
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Эффективное
лидерство предполагает всесторонний самоанализ.
Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы
типа:
Что у меня хорошо получается?
В чем мои сильные стороны?
Чего мне как лидеру не хватает?
Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?
Слайд 10
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Признается,
что лидерским способностям и умениям можно научиться.
Известно также,
что лидерами становятся не сразу.
Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации.
Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.
Слайд 11
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Сила
лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что
лидер предлагает сделать.
Власть и влияние являются главными в работе лидера.
Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.
Слайд 12
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Экспертная
власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они
поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.
Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями.
Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.
Слайд 13
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Право
на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит
из его позиции в организации.
Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.
Слайд 14
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Власть
информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением
лидера соединять на своем уровне несоединяемые на низовом уровне информационные потоки.
Слайд 15
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Принятие
решения как источник власти важно для лидера на этапе его
«последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи.
Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.
Слайд 16
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Вознаграждение
и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше
ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.
Слайд 17
1. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Все
большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в
частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.
Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.
Слайд 18
2. Управление человеком и управление группой
Человек выполняет работу
в окружении людей, во взаимодействии с ними.
Он не только
исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует.
При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека.
А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.
Слайд 19
2. Управление человеком и управление группой
Характерными особенностями группы являются следующие.
Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с
группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы.
Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п.
В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.
Слайд 20
2. Управление человеком и управление группой
Эти и другие
роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их
способностями и внутренним призванием.
Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.
Слайд 21
2. Управление человеком и управление группой
Существует два типа групп: формальные
и неформальные.
Оба эти типа групп имеют значение для
организации и оказывают большое влияние на членов организации.
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации.
Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.
Слайд 22
2. Управление человеком и управление группой
Неформальные группы создаются не
распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в
соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.
Слайд 23
2. Управление человеком и управление группой
Организации, добивающиеся успеха,
отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют
более динамичное и эффективное руководство.
В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.
Слайд 24
2. Управление человеком и управление группой
Быть менеджером еще
не означает автоматически считаться лидером в организации, так как
лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Слайд 25
2. Управление человеком и управление группой
Эффективность организации, основанной
на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее
способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.
Слайд 26
3. Руководство: власть и партнерство
Об успехах менеджеров судят
не по тому, что они делают, а по тому,
как они побуждают к работе других.
Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.
Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Слайд 27
3. Руководство: власть и партнерство
Власть – это функция
зависимости, а точнее, взаимозависимости.
Чем больше один человек зависит
от другого, тем больше власти и у того, и у другого.
Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Слайд 28
3. Руководство: власть и партнерство
Формы власти можно классифицировать:
1) власть,
опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель
имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Слайд 29
3. Руководство: власть и партнерство
Существует много способов управленческого влияния
–
воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации,
и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Слайд 30
3. Руководство: власть и партнерство
Влияние и власть в
равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние,
а также от ситуации и способности руководителя.
Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией.
Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Слайд 31
3. Руководство: власть и партнерство
Вместе с тем в
любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками.
Даже
тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных.
Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.
Слайд 32
3. Руководство: власть и партнерство
Каждый эффективный руководитель должен
поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации,
но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Слайд 33
3. Руководство: власть и партнерство
Делегирование – передача другим (обычно
подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.
Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Слайд 34
3. Руководство: власть и партнерство
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность
менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более
глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Слайд 35
3. Руководство: власть и партнерство
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует
определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации
может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Слайд 36
3. Руководство: власть и партнерство
Действия при делегировании:
1. Выделить существенное
во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать
личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые виды активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Слайд 37
3. Руководство: власть и партнерство
Что надо и чего
не надо делать для успешного делегирования.
Надо:
планировать делегирование;
обсуждать
планируемое делегирование с соответствующими личностями;
обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Слайд 38
3. Руководство: власть и партнерство
Не надо:
оставлять людей
в состоянии сомнения;
включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется
в порядке делегирования;
делегировать все виды активности одним и тем же сотрудникам;
применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).
Слайд 39
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Стиль управления – типичная
манера и способ поведения менеджера.
Существует несколько классификаций стилей
менеджмента.
Стили могут классифицироваться по следующим критериям
Слайд 40
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
1. Критерий участия исполнителей
в управлении:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники
исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).
Слайд 41
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
2. Классификация стилей управления
по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации – как
руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
Слайд 42
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
3. Критерий преимущественной ориентации:
-
слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы
о них, также слаба забота о решении задач менеджмента, полезная отдача мала;
- управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
- клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
- управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
- сильное управление - идеальный стиль.
Слайд 43
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
На рисунке представлена
модель Блейка – Моутона, включающая 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9.
Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9.
Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления.
Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
Слайд 44
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Слайд 45
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Слайд 46
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
1.1. – нищета
управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие,
чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.
Слайд 47
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
1.9. – клубное
управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях,
но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.
Слайд 48
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
9.1. – авторитет
– подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.
Слайд 49
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
5.5. – организация
(производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс
эффективности и хорошего морального настроя.
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
Слайд 50
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
9.9. – команда. Благодаря
усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того,
что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
Слайд 51
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Блэйк и Моутон
исходили из того, что самым эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9.
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.
Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Слайд 52
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Успех стиля управления
можно оценивать по критериям:
– воздействия на прибыль и издержки;
– реализации задач
при разработке продукции;
– реализации задач организации;
– реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Слайд 53
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Эффективность стилей управления
нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.
При этом следует учитывать:
- личные
качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
Слайд 54
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
- организационные условия (степень
жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций
принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Слайд 55
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Поведение менеджера должно
соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.
Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Слайд 56
4. Стиль менеджмента и имидж менеджера
Специфика работы менеджера
заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами.
Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств.
Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.
Слайд 57
5. Конфликтность в менеджменте
Работающие в организациях люди различны
между собой.
Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой
они оказываются.
Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.
Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.
Слайд 58
5. Конфликтность в менеджменте
Конфликт определяется тем, что сознательное
поведение одной из сторон (личность, группа или организация в
целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Слайд 59
5. Конфликтность в менеджменте
То есть конфликт – это отсутствие согласия
между двумя или более сторонами.
Менеджер, согласно своей роли,
находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
Слайд 60
5. Конфликтность в менеджменте
С точки зрения причин конфликтной
ситуации выделяется три типа конфликтов.
Первый – это конфликт
целей.
В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
Существует много методов разрешения таких конфликтов.
Слайд 61
5. Конфликтность в менеджменте
Второй – это конфликт, вызванный
тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и
мыслях по решаемой проблеме.
Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
Слайд 62
5. Конфликтность в менеджменте
И, наконец, третий – это
чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны
чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.
Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Слайд 63
5. Конфликтность в менеджменте
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:
внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и
«надо» в человеке),
между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),
внутри группы,
между группами,
внутри организации.
Слайд 64
5. Конфликтность в менеджменте
Эти уровни тесно связаны между
собой.
Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя
агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.
Слайд 65
5. Конфликтность в менеджменте
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов,
неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток
самостоятельности и т.д.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Слайд 66
5. Конфликтность в менеджменте
Существуют следующие стратегии поведения в
конфликте:
1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
4) сотрудничество и решение проблемы;
5) поиск компромисса.
Слайд 67
5. Конфликтность в менеджменте
Для разрешения организационных конфликтов широко
используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации.
Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие.
Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
Слайд 68
5. Конфликтность в менеджменте
В группу этих методов входят:
– методы,
связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ,
распоряжение, директива и т.п.);
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
Слайд 69
5. Конфликтность в менеджменте
– методы, связанные с созданием определенного
«задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
– методы,
связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
Слайд 70
5. Конфликтность в менеджменте
– методы, связанные со слиянием разных
подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела
труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
Слайд 71
5. Конфликтность в менеджменте
Если конфликтная ситуация находится под
контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными.
Они оказывают положительное
воздействие на эффективность организации и полезны для нее.
Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д.
Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
