Слайд 2
Нові соціально-економічні умови ринку
Изменения – непрерывные, быстрые и
комплексные, создают неопределенность и снижают предсказуемость
Новые технологии и диджитализация
Глобализация
– в R&D, технологиях, торговле, финансах, коммуникациях и информации,
В результате появляется открытая экономика, глобальная гиперконкуренция и взаимозависимость бизнеса
Слайд 3
Головний драйвер зростання
Инновации, основанные на знаниях, являются главным
драйвером и источником конкурентной силы в новой экономике
Главная проблема
– найти правильный фокус инновации и затем умело ее использовать, повышая результативность бизнеса
Слайд 4
Зміни та інновації
В эпоху инноваций все изменения
в компании должны проводиться максимально быстро, организованно, с максимальным
участием ключевых менеджеров и специалистов
До середини ХХ в. - Зберігати побудоване
Сьогодні – ШВИДКО ЗМІНЮВАТИ:
Реорганізація у ході проектів
Безперервні удосконалення
“Не великий з’їдає маленького,
а швидкий – повільного”
Слайд 5
Нова ера: про що це?
Новая эра – это
эра знаний как главной производительной силы экономики
Знания - это
интеллектуальный капитал, который является стратегическим фактором. Это интегрированная способность к инновациям и принятию решений в условиях неопределенности.
Эра знания
Информационная эра
Индустриальная (промышленная) эра
Эра земледелия
Кочевая эра
Слайд 6
Інформаційне суспільство
Переважне виробництво послуг
Інформаційний простір, Інтернет, динаміка, соціальні
мережі, колективний інтелект
Ринок споживача
Малі підприємства – розширення зони креативності
Інтелект
– ключовий драйвер
Слайд 7
Ієрархія потреб (за А. Маслоу) та її врахування
у місії органу управління містом
Само-
розвиток
Первинні потреби
Вторинні (вищі)
потреби
Pmin
Pmax
Ступінь участі органу
управління в задоволенні потреб
Слайд 8
Модель управління на основі якості (EFQM)
МОЖЛИВОСТІ (500)
РЕЗУЛЬТАТИ
(500)
НАВЧАННЯ ТА НОВОВВЕДЕННЯ
Слайд 9
Лідерство і влада
Завдання керівника - Розкрити креативні резерви
людини
Теорії Х – У. Когорта У
Нові відносини в організації
– формальна й неформальна структури колективу , роль групи, команди, пласкі структури, командна робота (адхократія), більше працює довіра до людини-професіонала
Збільшення ролі лідерства – зменшення ролі влади
Відмінності лідерства і влади
Ідеальна модель керівника через співвідношення лідерства і влади
Слайд 10
Стратегічне мислення лідера
Загальне-локальне (часткове)
Креативність-аналітика
Динаміка і опора на чистий
розум
Робота на клієнта
Неминучість змін, подолання опору змінам
Слайд 11
Розуміння кінцевого результату управління
Для чого людина організує власний
бізнес?
Задоволення власних потреб та інтересів
Слайд 12
Розуміння кінцевого результату управління
В умовах публічного управління
Задоволення потреб
держави, МСВ, потреб службовців
Слайд 13
Опір змінам
Джерела опору змінам
Невизначеність
Ймовірність можливих втрат
Суб’єктивні відчуття,
що зміни нічого хорошого не принесуть
Слайд 14
Форми прихованого опору змінам:
“Це дуже ризиковано”
“Для цього немає
часу”
“Повернемося до цього пізніше”
“Повірте нашому
багаторічному досвіду”
“Практика виглядає зовсім інакше”
“З цього, здається, нічого не вийде”
“Навіщо щось міняти,
якщо і так все гаразд?”
Слайд 15
Причини опору змінам
економічні – загроза втрати чи зменшення
матеріальних благ, втрати роботи взагалі;
внутрішньополітичні – загроза втрати набутого
статусу, престижу, «політичної ваги» й впливу на процеси в організації, обмеження свободи дій;
технічні – відмова від звичних професійних вмінь і навичок та оволодівання новими технологіями, процедурами, методами роботи, стандартами, правилами; вірогідність втрати звичного робочого місця, налагодженого робочого комфорту;
культурні – відмова від усталених цінностей, традицій, норм життя й поведінки;
психологічні – прагнення до стабільності й природна інерція людини як біологічної системи, побоювання невідомого й віддання переваги звичному, потреба в гарантіях, загроза соціальному комфорту на робочому місці, відторгненість від перетворень, брак ресурсів часу із-за перевантаженості поточними справами.
Слайд 16
Шляхи подолання опору змінам
наявність чіткої програми змін, яка
доводить їх необхідність і вигідність;
розвинуте лідерство;
забезпечення високої кваліфікації персоналу
і розвиток стратегічної ментальності за рахунок постійного навчання;
пропагування й забезпечення привабливості концепції змін серед колективу організації;
формування команди прихильників змін, системи цільового мотивування й заохочення людей до нововведень;
досягнення компромісів з тими провідними працівниками, становище яких втрачає стабільність, визначення їх нових ролей;
обнародування покрокових досягнень та інформування організації про кращих реформаторів та їх команди;
створення обстановки терпимості до окремих невдач;
розвиток організаційної культури, цінностей, принципів.
Слайд 17
Потреби в новій організаційній культурі
Приклад формування оргкультури через
створення відповідного середовища
Поместим в клетку пять обезьян...
Подвесим к потолку
банан.
Как только одна из обезьян или все сразу потянутся за бананом, начинаем их всех бить струёй из брандсбойта. Им плохо, они злятся и обижаются.
Продолжаем так недельку…
Слайд 18
Через недельку обезьяны уже к банану не тянутся…
А
если кто хитрый или голодный окажется, то сородичи набрасываются
и дубасят бедолагу.
Уберем одну из подопытных обезьян и на ее место посадим новенькую. Она, ничего не подозревая, тянется к фрукту, но вся стая тут же на нее набрасывается и... бьют, короче.
Постепенно меняем одну за другой обезьян на новеньких. Интересное дело:
Слайд 19
… из брандсбойта обезьян уже никто не поливает,
но
как только одна из обезьян (новеньких) хочет взять банан,
вся компашка на нее бросается и лупит.
В конце концов, в клетке уже нет ни одной из тех обезьян, которых поливали водой, но если новая особь тянется к банану, ее сразу же тумаками ставят на место…
Слайд 20
Никто в клетке не знает, почему —
просто
здесь так заведено
Слайд 22
Ситуация “Убежище”
Ваша группа работает в Вашингтоне
в
организации, которая занимается созданием
укрытий от гражданских бедствий.
Внезапно
началась Третья Мировая война.
Люди ищут любого укрытия.
Вы получаете звонок из отдаленного места.
Десять человек хотят скрыться в убежище,
но места, воздуха, пищи и воды
хватит только на шестерых на три года,
в течение которых они могут оставаться в безопасности.
Они говорят, что сами не смогут решить, кто из них должен остаться в укрытии и предоставили решать это Вам.
У Вас есть полчаса для того, чтобы решить, кто же из них не сможет воспользоваться укрытием.
Слайд 23
Вот все, что Вы знаете об этих десяти
людях:
Бизнесмен, 31 год
Его 16-летняя дочь, на шестом месяце беременности
Студент
3-го курса медицинского института, воинственно настроенный
Известный писатель исторических романов,
62 года
Звезда Голливуда, I.Q. под вопросом
Бывшая проститутка, 30 лет, “в отставке”
Женщина социальный работник, 40 лет
Бывший атлет, участник Олимпийских Игр
(все виды спорта), алкоголик
Студент колледжа, эмоционально неустойчив
Полицейский с оружием (не может расстаться)
Слайд 24
Що ми маємо на увазі, коли застосовуємо поняття
«стратегічне»?
Ознаки стратегічних рішень:
Націленість на майбутнє
Критична важливість рішень для
реалізації місії, виживання організації, майбутнього успіху
Висока складність, повязана з невизначеністю майбутнього:
- складність передбачення всього комплексу
наслідків;
- складність оцінювання «правильності» стратегічного вибору
Високий ступінь зв’язку змісту і «якості» рішень з суб’єктивними характеристиками осіб, що приймають рішення (ОПР) (світогляд, цінності, кваліфікація)
Поделить наследство
Слайд 25
Уся наша діяльність спрямована на майбутнє і ґрунтується
на інтересі до майбутнього:
воно цікавить кожного,
тому що
кожен планує провести у майбутньому решту свого життя
Минулим управляти неможливо: “Управляти можна лише тою частиною проекту, яка залишилася”
Слайд 26
Інструменти проектування майбутнього
“Чого ми прагнемо, що треба зробити?”
(мета)
+
“Як це зробити?”
(програма переходу до мети)
=
ПРОГРАМНО-ЦІЛЬОВИЙ ПІДХІД
(СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
+
ПРОЕКТНИЙ
ПІДХІД)
Слайд 27
Проектний підхід до реалізації стратегічних пріоритетів
Кожен
проект має розглядатися з позицій загальної стратегії,
як інструмент
її реалізації, а стратегія – реалізовуватися на засадах проектного підходу до реалізації пріоритетів
Пріоритети
Програми
Проекти
С т р а т е г і я
Місія
Стратегічне
бачення
Слайд 28
Перспективне й стратегічне планування. Прогноз і Стратегія
Перспективне здійснюється
за умов прогнозованого середовища, коли можна екстраполювати тенденції. Організація
– переважно закрита система, є вільні ринки, низька конкуренція
Стратегічне здійснюється за умов мінливого динамічного середовища і передбачає сценарні підходи до розв'язання проблем. Організація – відкрита система, ринки – обмежені, критично важливо - життєвий цикл продукту, інновації
Система планів:
стратегічні, тактичні, поточні, оперативні
Слайд 29
Стратегія
Стратегія –
узагальнююча модель
програмування діяльності
з досягнення
бажаного
і можливого майбутнього,
яка складається
з опорних концептуальних положень,
системи цільових орієнтирів
та комплексу засобів їх реалізації
За змістом стратегія –
це визначення пріоритетних напрямів руху до цілей, комплекс яких зумовлює ключові настанови з розподілу завжди обмежених ресурсів
Слайд 30
На який термін розробляти стратегію?
Простір стратегічних рішень
Слайд 32
Інструментарій виявлення та аналізу
сприятливих і несприятливих факторів
розвитку:
SWOT-аналіз
Бенчмаркінг
Слайд 33
SWOT-аналіз конкурентних переваг
і обмежень стратегічного розвитку
SWOT-аналіз:
Strength –
сильні сторони - внутрішні особливості й фактори території, що
сприяють її розвитку;
Weakness – слабкі сторони - внутрішні особливості й фактори території, що ускладнюють її розвиток;
Opportunity – можливості - зовнішні умови чи фактори, що існують або з високою вирогідністю виникнуть у майбутньому і можуть сприяти розвитку території
Threat – загрози - наявні або можливі у майбутньому зовнішні для території умови чи фактори, несприятливі або небезпечні для розвитку території
Слайд 34
Бенчмаркінг
Бенчмаркінг –
порівняння з обраним прогресивним аналогом
За допомогою
бенчмаркінгу:
порівнюються значущі аспекти життя в територіальному утворенні з передовим
вітчизняним та закордонним рівнем
запозичується успішний досвід і кращі досягнення
визначаються порівняльні конкурентні переваги території та системи управління
виявляються слабкі місця, резерви розвитку території та системи управління
Слайд 35
М і с і я
Формулювання місії є вихідним
моментом
стратегічного планування,
тому що вона формує уявлення
щодо
призначення організації,
визначає сенс її діяльності,
підкоряє собі весь процес планування
Цілі діяльності організації
знаходяться за її межами
Слайд 36
Стратегічне бачення
Ідеальна модель,
яка описує бажаний стан системи
(організації)
у достатньо віддаленій перспективі
(15-20 років)
Слайд 37
Логіка розробки стратегії
визначення (актуалізація) суспільного призначення діяльності, генеральної
мети - місії
аналіз та оцінка стартових умов і внутрішнього
потенціалу (що ми можемо: сильні та слабкі сторони);
аналіз та оцінка зовнішнього середовища (що може допомогти, що буде перешкоджати: зовнішні можливості - загрози);
визначення основних орієнтирів руху – цільових настанов, виявлення пріоритетів
формування моделі діяльності – концепції стратегії та політик
визначення засобів реалізації цілей (складання плану дій – розробка проектів реалізації пріоритетів)
Слайд 38
Процес розробки стратегії
Місія
Стратегічне бачення
Стратегічні пріоритети
Стратегічні цілі
Операційні
цілі
Проекти реалізації цілей
1. Ситуаційний аналіз
Стратегічні
результати
Моніторинг
2
3
Слайд 39
Приклад: місія, бачення,пріоритети
Місія: хочу бути успішним самодостатнім поважним
членом сучасного інформаційного суспільства
Бачення: через три роки я маю
диплом про базову престижну вищу освіту, продовжую професійне навчання в Європі, тимчасово за контрактом працюю у європейській фірмі, отримуючи дохід, що дозволяє платити за навчання, маю хороші шанси залишитися у даній фірмі на постійну роботу
Пріоритети:
1 – забезпечити власний професіоналізмом і вміння заробляти гроші
2 – забезпечити здоров'я і стресостійкість
3 – забезпечити належний культурний рівень і бути цікавим для інших, з метою, зокрема, створення родини
Слайд 40
Приклад-фрагмент дерева цілей
Стратегічні цілі для пріоритету 1
1.1. –
отримати належну професійну освіту до 2015 р.
1.2. – вивчити
на прийнятному базовому рівні європейську іноземну мову до завершення базового навчання (2015)
1.3. – опрацювати до завершення базового навчання три надійні варіанти отримання стипендії для завершення навчання в Європі (2015)
1.4. – підготувати й надіслати до 20 європейських фірм резюме з пропозиціями щодо паралельної з навчанням роботи в Європі (2014-2015)
Слайд 41
Вимоги до коректно сформульованих цілей (SMART-вимоги)
Слайд 42
Проекти як засіб реалізації стратегічних пріоритетів
Слайд 43
Хороше управлінське рішення – підготовлене з урахуванням інтересів
зацікавлених сторін і чітко виконане з урахуванням усіх формальних
і неформальних обмежень
ДЕМОКРатія в підготовці рішень
(стратегічні технології)
+
диктАТУРА при виконанні рішень
(проектні технології)
=
ДЕМОКРАТУРА
Слайд 44
Проект
Особливий вид одноразового плану
Задум, що має початок і
кінець, є інноваційним (якісно покращує ситуацію) і унікальним (неповторним)
Комплекс
робіт, взаємопов’язаних загальною метою і послідовністю, виконуваних для вироблення продукту проекту і досягнення результату, що у підсумку дають цінність (суспільну корисність)
Слайд 45
Операційний (функціональний)
і проектний менеджмент
А. Серія малих змін (функціонування)
(властиве
функціонуючим системам, зміни здійснюються шляхом постійного управління якістю (за
системою Кайзен – малих покращень), є сферою функціонального менеджменту)
Б. Радикальні покращення (розвиток)
(пов’язане з нововведеннями, є сферою проектного менеджменту)
Слайд 46
Основоположні інструменти соціального управління Ринок і проекти
Співіснують спільно,
а пріоритет чого-небудь одного визначає обличчя соціально-економічної та політичної
організації суспільства
Ієрархія
Культура
Ринок
Слайд 47
Проекти – ринковий інструмент
Базові поняття ринку
Конкуренція
Прибуток
Час
Ризик
Вартість грошей у
часі
Прийняття рішень за вибором
Слайд 48
Деякі залежності між категоріями
в ринковій економіці
Слайд 49
Деякі залежності між категоріями
в ринковій економіці
Слайд 50
Управління проектом:
зміст діяльності
Управління проектом – діяльність із
завершення цільового комплексу подій і робіт вчасно, із збереженням
ключового змісту і відповідно до зовнішніх та внутрішніх вимог
Слайд 52
Концепція проекту
Первинне формулювання проблеми
Зацікавлені сторони проблеми
Опрацювання проблеми і
ідеї проекту, цільові групи проекту
Альтернативи розв'язання проблеми
Мета проекту
Продукт і
результати проекту
Слайд 53
Цільовий аспект проектної діяльності
Проект є інструментом здійснення змін
у середовищу
Потреба в змінах з’являється,
коли виникає дискомфорт -
проблема
або
відкривається
нова можливість
Слайд 54
Визначення стратегічної мети
через виявлення проблеми
Слайд 55
Яблуко проблеми
?
!
Що погано?
Що бентежить?
Що
заважає?
Як має бути?
До чого прагнути?
Мета розв'язання проблеми
SMART -
вимоги
Проблема
Слайд 56
Часто те, що суб’єкт управління вважає проблемою,
може статися:
псевдопроблемою – коли в дійсності ніякого системного дискомфорту
немає (пов'язане з різним сприйняттям ризику й невизначеності)
помилковою проблемою - коли проблемна ситуація очевидна, а причини діагностовано невірно (несплата податків – поганий контроль з боку податкових служб)
симптомом - коли те, що сприймається за проблему, є лише наслідком більш глибинного явища (несплата за комунальні послуги)
рішенням – увага концентрується на певному рішенні, яким замінюється сама проблема, і відсутність саме цього рішення сприймається як проблема
Подібні помилки - це
невірний діагноз або невірний фокус.
Наслідки: дії спрямовуються не на причину виникнення проблеми,
а на дещо інше.
Це може створити проблему там, де її не було замість вирішення існуючої
Слайд 57
Для виявлення валідності проблеми
(для розуміння, чи дійсно
ЦЕ є проблемою
і як ЦЕ коректно сформулювати)
з'ясовується:
Що погано
і чому ЦЕ стало проблемою?
Чи завжди ЦЕ є проблемою? Де і коли ЦЕ виникає?
Чи є проблема локальною або глобальною? Кого стосується?
Чия це проблема (рівень управління), кому слід її вирішувати?
Що буде, якщо не вирішувати проблему?
Слайд 58
Зацікавлені сторони (стейкхолдери) проблеми
В основі всіх проблем, зокрема
у публічній сфері, є потреби зацікавлених сторін
Аналіз зацікавлених сторін
тісно пов’язаний з аналізом проблеми – природу проблеми можна достеменно зрозуміти лише оцінивши потреби кінцевих споживачів
Аналіз зацікавлених сторін
1. Визначити проблему (або можливість розвитку)
2. Визначити всі цільові групи, зацікавлені у потенційному проекті
3. Визначити ролі, інтереси, можливості кожної групи (сильні та слабкі сторони)
4. Визначити можливості співробітництва або конфлікт взаємовідносин
Слайд 59
Формулювання проблеми
Сформулювати проблему і описати просто, прозоро, конкретно
через відповіді на такі запитання:
що становить проблему, які її
симптоми;
соціально-економічний, політичний, правовий, технічний, культурний контекст;
масштаб і впливи проблеми
чому з'явилася проблема, причини її виникнення
кого стосується проблема (зацікавлені сторони, цільові групи)
що вже робилося з розвязання проблеми і чому не вдалося досягти бажаних результатів (досвід)
що буде, якщо проблема не буде розв'язана (статус-кво)
Бажано використати конкретні цифри, статистику, аналітику, результати опитувань, таблиці, діаграми, графіки.
Наголос – на нових можливостях після розв'язання проблеми
Слайд 60
Альтернативи розв’язання проблеми
Будь-яку проблему можна розв’язувати як мінімум
двома альтернативними шляхами (саме просте – нічого не робити,
або щось робити)
Кожний шлях (альтернатива) – є унікальним
Реалізація кожної альтернативи – це реалізація окремого проекту
Але це будуть різні проекти, з різною метою, тому що від вибору альтернативи залежить формулювання мети проекту
Слайд 61
Приклад
формулювання проблемно-орієнтованої цілі на основі розгляду альтернатив розвязання
проблеми
Необхідність готувати численні документи з реєстрації нового бізнесу, в
яких є багато неясностей, представляти їх та здійснювати оплату в різних місцях
?
!
Можливість отримати чіткі консультації з підготовки документів і представити їх з оплатою в одному місці
Проблемно-орієнтована ціль:
Створити систему реєстрації нового бізнесу за типом «єдиного вікна» на базі відділу підприємництва міськвиконкому до початку III кварталу 2011 р.
Великі втрати часу і сил на реєстра-цію нового бізнесу
Слайд 62
Можливий набір критеріїв оцінювання альтернатив
Можливий набір критеріїв оцінювання
альтернатив
Відповідність проблемі
Зебезпеченість ресурсами:
Фінансовими
Материіальними
Людськими
Часовими
Інформаційними
Здійсненність – силові поля:
Правове
Організаційно-управлінське
Зацікавлені сторони
Наслідки:
Фінансово-економічні
Соціально-политичні
Екологічні
Слайд 63
Дослідження альтернатив
Структура проектного аналізу
Прийнято розрізняти наступні види
проектного аналізу:
технічний
комерційний
екологічний
соціальний
організаційний (інституційний)
фінансовий
економічний
Слайд 64
Результати проекту
Концепція 3 “Е”
результативність (effectiveness)
eкономічність (economy)
ефективність (efficiency)
Слайд 65
Продукт і результат проекту
Продукт – матеріалізоване чи нематеріальне
відображення в реальній дійсності завершення процесу споживання ресурсів (“вихід”
процесу)
Результат – соціалізовані зміни у зовнішньому середовищу внаслідок використання продукту проекту
Слайд 66
Показники продукту (output)
Застосовуються для оцінювання досягнень на
рівні операційних цілей, проектів
Характеризують матеріальні, нематеріальні чи інтелектуальні продукти
(послуги), що створені з використанням залучених ресурсів
Приклад:
виробити N одиниць екологічно-безпечних очищувачів вихлопних газів автомобілів;
реалізувати в міському центрі зайнятості М навчальних програм і перенавчити Х безробітних
Слайд 67
Показники результату (outcome)
Застосовуються для оцінювання ступеня досягнення
стратегічних і операційних цілей в аспекті локальних змін у
зовнішньому середовищи або корисності, що отримуватиме клієнт
Приклад:
Знизити загазованість у центрі міста до встановлених норм
Працевлаштувати Х перенавчаних безробітних на робочі місця
Слайд 68
Логічна структура мети проекту
Мета проекту – це модель
майбутнього продукту проекту
ПЕРША СКЛАДОВА характеризує глобальну дію, яку
необхідно реалізувати через проект для отримання продукту проекту в матеріальному вигляді. Наявність матеріального об’єкту може передбачати дії у вигляді його модернізації, реконструкції, сертифікації, упровадження, ліквідації й т.п. . Якщо об’єкту немає, то в залежності від стану проробки ідеї проекту можуть бути реалізовані дії щодо створення, розробки, побудови й т.п.
1
2
3
+
+
Слайд 69
ДРУГА СКЛАДОВА повинна давати уявлення про майбутній матеріальний
продукт проекту, що кореспондується з назвою продукту проекту.
ТРЕТЯ СКЛАДОВА
містить бажані показники реалізації проекту в часі, вартості та, при можливості, особливості його реалізації (територіальні, оточення тощо).
Слайд 70
Приклад формулювання мети проекту
Реконструкція футбольного стадіону “Металург” із
забезпеченням відповідності європейським вимогам якості до 01.04.2011 з дотриманням
бюджету 780 млн.грн.
Бренд:
“Дніпроарена” – стадіон європейського рівня якості
Бренди: “Морський старт”, “Фабрика зірок”
Слайд 71
Управлінські рішення за життєвим циклом проекту
Фаза розроблення
Р4 –
планування (+/- 10%; замовник, інвестор)
зміст (WBS), виконавці пакетів робіт
OBS,
матриця відповідальності
якість (технічні, технологічні критерії якості продуктів пакетів робіт)
строки (PDM-мережі, календарний графік),
вартість (бюджет)
постачання і контракти (графіки, можливі відхилення)
порядок оновлення плану проекту
завдання на пакети робіт
Слайд 72
WBS–структура – це графічне представлення окремих пакетів робіт,
які зв'язані між собою в структуру робіт з проекту
Б0.2
Б0
Б0.1
Б0.3
Б0.1.1
Б0.1.2
Б0.2.1
Б0.2.2
Б0.2.3
Б0.3.1
Б0.3.2
Б0.1.1.1
Б0.1.1.2
Б0.1.1.3
Б0.1.1.1
…
…
…
Продукт
проекту
І
рівень
ІІ
рівень
IІІ
рівень
Слайд 74
Матриця відповідальності
Матриця, побудована на основі
WBS та OBS
структур,
яка закріплює відповідальних за конкретними пакетами робіт
за
одним пакетом робіт не може бути закріплено декілька відповідальних
один відповідальний може відповідати за декілька робіт
Слайд 75
Приклад матриці відповідальності
Слайд 76
Календарний план робіт для проекту
Слайд 77
Розрахунок бюджету проекту
Витрати – сумарна вартість використаних ресурсів:
оплата праці співробітників та підрядників, покупка або оренда обладнання,
матеріалів, комплектуючих і т.д.
Методи розрахунку:
Оцінка «за аналогією», тобто використання даних про витрати за певними роботами раніше виконаних проектів.
Метод параметричних оцінок, коли в проекті знаходять базовий параметр, зміна якого пропорційно змінюватиме вартість усього проекту.
Слайд 78
Успішність проекту
Висока позитивна оцінка результатів проекту різними зацікавленими
сторонами
Слайд 79
Модель оцінки проектів Project Excellence
Слайд 80
Рівні середовища управління проектом
Фактори зовнішнього середовища: політичні, економічні,
соціальні, правові, культурні, природні.
Середовище на рівні підприємства: керівництво, структура,
інформаційне забезпечення, постачання
Середовище на рівні проекту: структура управління проектом, стиль керівництва, комунікації, учасники, соціально-економічні умови
Слайд 81
М’який компонент у проектах
В управлінні проектами немає заздалегідь
вірних рішень
Знання + уміння (навички)
= кваліфікаційна компонента
+ власні
здібності
+ творча активність
+ досвід
+ персональна позиція
= компетентність
Слайд 82
Компетентності проектного менеджера
(кругова діаграма - око)
Відображає загальне бачення,
інтеграцію усіх елементів управління проектами очами менеджера проекту
під
час оцінювання конкретної ситуації
Слайд 83
Керівник і команда проекту
Джерела влади керівника проекту над
людьми:
влада через винагороду
влада через примушення
опосередкована влада харізми
влада експерта
законодавча влада
Особливі вимоги до керівника проекту:
Вміння здобувати необхідні ресурси
Часто відпочаткова оцінка наявних ресурсів є “оптимістичною”, їх отримання буде пов’язано з перерозподілом і прийдеться “воювати” за них.
Вміння залучати персонал та мотивувати його до праці
Вміти “торгуватися з керівником підрозділу про залучення його кращих співробітників – тут можливо виникнення конфліктів.
Просування по службі та основна заробітна плата цих працівників залежать від керівника підрозділу, і вони теж повинні узгоджувати свою проектну роботу з цим керівником
Вміння долати перешкоди
Необхідність виконувати функцію “пожежника”, якнайскоріше визначити джерела “вогню” для його ліквідації.
Вміння вчитися, в першу чергу, на чужих помилках, а для цього треба встановити хороші комунікаційні канали.
Слайд 84
Оцінка керівника проекту за співвідношенням його навичок
Слайд 85
Команда проекту -
певна кількість індивідів з унікальними вміннями
та особистими характеристиками, що працюють разом всередині рольової сітки
та владної структури щоб досягти цілі, визначеної організацією, частиною якої вони є
Слайд 87
Робоча група як команда
Правила командної роботи
Суворо дотримуватися рівного
статусу в команді
Слухати (не перебивати) и чути (намагатися зрозуміти)
Не
має бути легких і швидких угод
Боятися однодумства. Від різних поглядів – до спільної мети!
Не використовувати голосування – більшість на завжди права.
Критикуючи – пропонувати! (конструктивна критика)
Організувати роботу, розподілити ролі в команді
Створити і підтримувати належний психологічний комфорт
- ніякої агресії: людина і ідея розглядаються окремо (не нашкодити!)
- не конкурувати, «не висовиватися» (перемагає лише команда у цілому)
- не ображатися, бути «вище цього», бути великодушним
