Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.

Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Стратегия усиления конкурентной позиции

Содержание

План занятиястратегия конкуренции;стратегия повышения качества;инновационная стратегия;стратегия усиления позиций на рынке;стратегия глобализации.
«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА» Дисциплина - «Экономическая стратегия развития План занятиястратегия конкуренции;стратегия повышения качества;инновационная стратегия;стратегия усиления позиций на рынке;стратегия глобализации. Понятие рыночной долиПосле уверенного выхода на рынок и заполнения определенной ниши со Расчёт рыночной долиРыночная доля, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает степень Расчёт рыночной долиб) рыночная доля, устанавливаемая по выручке Вi от реализации товара/услуг, Расчёт рыночной долиПервая формула оперирует объемами реализации в натуральных измерителях, что весьма Условия применения стратегий увеличения рыночной долиВ условиях развивающихся рынков стратегическое развитие предприятия Стратегия конкуренции «5 сил конкуренции»Майкл Э.Портер (Michael E.Porter) - классик теории управления, один из Эволюция стратегии конкуренции Эволюция стратегии конкуренцииПо мере развития цикла от фазы к фазе традиционные стратегии Конкуренция по ценамЕсли конкуренция строится на ценах, то прибыльность в отрасли будет Конкуренция по торговым маркамВ развитых экономиках конкуренция идет и по торговым маркам, Уровни стратегии конкуренцииВерхним уровнем можно считать конкурентную стратегию, которую называют бизнес-стратегией. На Уровни стратегии конкуренцииСредним уровнем конкурентной стратегии является стратегия группы (корпоративная стратегия). Общая Уровни стратегии конкуренцииНижним уровнем конкурентной стратегии является конкуренция в области оптимизации процессов Цели стратегии конкуренцииЧтобы успешно существовать в мире конкуренции, осмысления уровней стратегии недостаточно. Цели стратегии конкуренцииВ современных условиях развития экономики предприятия сталкиваются с множеством различных Цели стратегии конкуренцииТретья цель - состязательность, присущая конкурентным рынкам. Она является той Подходы к определению конкуренцииИзучению этих сложных процессов посвящено значительное количество научных исследований, Подходы к определению конкуренцииВторой подход рассматривает конкуренцию как неотъемлемый элемент рыночного механизма, Понятие стратегии конкуренцииКонкурентная стратегия - это развернутый план производства и реализации продукции, Лидерство по издержкамВ рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек Преимущества стратегии лидерства по издержкамСтратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества: предприятия Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание и ресурсы Снижение затрат Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание и ресурсыЕсли же наибольшая Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание и ресурсы Лидер по Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Структура и системыХарактер предоставляемых услуг Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура, стиль работы и ценностиК Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура, стиль работы и ценностиНаиболее Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура, стиль работы и ценностиСтиль Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Стабильное окружениеСтратегия лидерства по издержкам Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Совмещение организации и окружающей средыКонцепция ДифференциацияДля достижения целей правильного позиционирования и завоевания прочных позиций в конкурентной борьбе Дифференциацияпо состоянию материально-технической базы отеля; по классу обслуживания и спектру услуг; по Цель стратегии дифференциацииЦелью подобной стратегии является придание услугам гостиницы отличительных свойств, которые Преимущества стратегии дифференциацииСреди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить: связь потребителей с Условия необходимые для реализации стратегии дифференциацииДля успешной реализации стратегии дифференциации необходимо выполнение Условия необходимые для реализации стратегии дифференциацииповышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть ФокусированиеЗадачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнесаПроблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса укрупнено можно подразделить Этапы разработки стратегии конкуренцииПервый этап информация о рынке состоит из следующих элементов:1. Этапы разработки стратегии конкуренцииВторой разработка производства продукции/услуг этап полностью посвящен производственным процессам Этапы разработки стратегии конкуренцииТретий этап посвящен организационным особенностям и финансам. В частности, Этапы разработки стратегии конкуренцииТаким образом, выбирая стратегию конкуренции предприятие, руководствуясь данными, полученными Стратегия повышения качества Понятие стратегии повышения качестваДанная стратегия представляет собой совокупность средств и методов по Особенности качества в гостиницеГостиничный продукт представляет собой совокупность материальных факторов (таких как Исследование аспектов качестваДля создания стандарта качества необходимо провести исследование как внешнее (изучение Исследование аспектов качестваИсследование внутри предприятия необходимо проводить постоянно, чтобы всегда держать руку Исследование аспектов качестваВ отеле Sheraton существует пошаговая инструкция для каждого сотрудника имеющего Стандарты качестваСоздание четкой, хорошо отлаженной системы стандартов, ее контроль и постоянное совершенствование Стандарты качестваОрганизация работ по управлению качеством услуг на предприятиях предполагает создание систем Система качества1. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга.Предприятия в Российской Федерации функционирует Система качества2. Создание корпоративной культуры.Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, Система качества3. Внедрение стандартов технического качества.Внедрение стандартов технического качества означает внедрение/приведение стандартов Система качества4. Внедрение стандартов функционального качества обслуживания.4.1. Внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) Система качества4.2. Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессовНормативное описание производственных процессов (технологические Система качества4.3. Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников)Нормирование труда осуществляется Система качества4.4. Справедливая оценка и мотивация трудаОсновной смысл всей работы в области Система качества5. Входной контроль качества на продукцию и услуги поставщиков.Входной контроль качества Система качества6. Выходной контроль качества на производимую продукцию и предоставляемые услуги и Понятие дефектаПроизводственный процесс считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических Контрольная карта качества уборки вестибюля Контрольная карта проверки качества завтраков Контроль над качеством работы посредниковВыходной контроль качества включает и контроль над качеством Управление сбытовым каналомСначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины охвата 1 Этап. Принятие решения о создании стратегии качестваПервый шаг в создании стратегии 2 Этап. Разработка плана-графика создания системы качестваВо исполнение решения руководства разрабатывается план-график 2 Этап. Разработка плана-графика создания стратегии качестваопределение состава и разработка нормативных документов 3 Этап. Определение функций и задач элементов системы качестваНа этой стадии сначала 3 Этап. Определение функций и задач стратегии качестваНормирования труда, обеспечивающий необходимый стандарт 3 Этап. Определение функций и задач элементов стратегии качестваИсходя из варианта производственного 4 Этап. Определение состава структурных подразделений стратегии качестваПосле определения этапов создания услуг 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качестваСтруктурная схема системы качества Функциональная схема системы качества 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качестваПри разработке функциональной схемы 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качестваДля каждой функции на 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качества При определении исполнителей 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» 7 Этап. Проверка стратегии качестваПосле разработки новой или доработки существующей системы качества 7 Этап. Проверка реализации стратегии качества По результатам проверок, как правило, проводится 8 Этап. Обеспечение функционирования стратегии качестваФункционирование системы качества — это выполнение руководством 8 Этап. Обеспечение функционирования стратегии качестваВесомость содержательной деятельности по отношению к деятельности 9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваПроверки функционирования системы качества могут проводиться самим 9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваДля каждой проверки предусматривается инспекционная группа (комиссия), 9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваВ процессе проверки особое внимание обращается на 9 Этап. Проверки системы качествахарактеристика поставщиков, расходных материалов субподрядчиков и входной контроль 9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваОцениваются также общие условия труда: освещенность, порядок 10 Этап. Совершенствование стратегии качестваКак мы уже говорили, стратегия качества — это 10 Этап. Совершенствование системы качестваСовершенствование системы качества, как правило, предусматривает:проведение изменений в 10 Этап. Совершенствование стратегии качестваОрганизует и координирует эту работу служба управления качеством. 11 Этап. Организация работы кружков качестваСреди специалистов существует мнение, что хотя истоки 11 Этап. Организация работы кружков качества Несмотря на добровольный характер и инициативу 11 Этап. Организация работы кружков качества В наших условиях кружки качества могут 11 Этап. Организация работы кружков качества Порядок организации и работы кружков качества, Инновационная стратегия Понятие инновацииПод инновациями понимают нововведения в области создания новых видов продукции или Применение инновацийИнновации пронизывают все стадии производственного процесса:На стадии разработки производства они оказывают Применение инновацийНа стадии логистического обеспечения осуществляются мероприятия направленные на ресурсосбережение, что снижает Инновационные действияПредприятие, включаясь в инновационный процесс производимых ею товаров/услуг, может выбрать один Инновационные действияВ случае самостоятельной или совместной разработки товара-новинки основные виды стратегий фактически Классификация инновационных технологийБазовые технологии обслуживания – это основа ведения гостиничного бизнеса, они Классификация инновационных технологийКлючевые технологии обслуживания – технологии, обеспечивающие достижение отелем конкурентного преимущества Классификация инновационных технологийПримером использования подобного типа технологий может служить внедрение гостиничной сетью Классификация инновационных технологийВедущие технологии могут изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Классификация инновационных технологийОдной из последних разработок в области развития IT-технологий для гостиничного Классификация инновационных технологий«Умный гостиничный номер», соединенный со службой приёма гостиницы посредством интерфейса Классификация инновационных технологийДо настоящего времени телефон в гостиничном номере служил только средством Классификация инновационных технологийДо настоящего времени телефон в гостиничном номере служил только средством Классификация инновационных технологийНа сегодняшний день просматриваются два очевидных направления развития высоких технологий Классификация инновационных технологийЗадача первого направления, прежде всего, упростить и систематизировать процесс управления Стратегия усиления позиций на рынке Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами, а Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»Для поля А 1 характерна стратегия глубокого проникновения Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»Для поля Б 1 характерна стратегия разработки товара Стратегии стратегических хозяйственных подразделений (СХП)Базовые стратегии работы предприятия на рынке предопределяют и Стратегия лидерПрименение предприятием того или иного вида стратегии СХП определяется положением на Стратегия лидер«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, Претендент на лидерство2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя Другие виды стратегий3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — Особенности реализации стратегийСтратегии роста могут быть реализованы при помощи:расширения объема продаж продукции Особенности реализации стратегийНаименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем Особенности реализации стратегийВ то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже Особенности реализации стратегийРазработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и Особенности реализации стратегий для малых фирмОсновная особенность развития малых фирм в рыночных Матрица – Стратегии для малых фирмПоле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность Матрица – Стратегии для малых фирмПоле 3. Стратегия участия в продукте крупной Матрица – Стратегии для малых фирмПоле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы Особенности стратегий для средних фирм Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм Матрица – Стратегии для средних фирмПоле 1 — стратегия сохранения существующего положения. Матрица – Стратегии для средних фирмПоле 3 — при использовании этой стратегии Особенности стратегий для крупных фирмКрупные фирмы в отличие от малых имеют более Матрица – Стратегии для крупных фирмПоле 1 — «Гордые львы» — это Матрица – Стратегии для крупных фирмПоле 3 — «Неповоротливые бегемоты» — эта Модель – «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»Для определения направления формируемой стратегии Матрица «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией Матрица – «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»В матрице представлено 9 полей. Методология оценки привлекательности СХПВ нестабильных условиях рынка перспективы развития стратегического хозяйственного подразделения Критерии оценки перспектив развития СХПОдин из наиболее распространенных заключается в следующем:на первом Критерии оценки перспектив развития СХПна третьем этапе производится экстраполяция прежних тенденций роста Критерии оценки перспектив развития СХП Критерии оценки перспектив развития СХПна шестом этапе производится коррекция экстраполяции тенденций роста Критерии оценки перспектив развития СХП Критерии оценки перспектив развития СХПШкала интенсивности изменений колеблется в интервале от -5 Методы портфельного анализа (ПА)Для разработки стратегия усиления позиций на рынке используют различные Методы портфельного анализа (ПА)При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия Методы портфельного анализа (ПА)Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых Методы портфельного анализа (ПА)Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и Методы портфельного анализа (ПА) Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Суть классического метода БКГ заключается в определении с Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Выделяют четыре типа стратегий:1. СХП «Звезда». Данное СХП Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)2. СХП «Дойная корова». Это СХП дает большой Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)3. СХП «Дикая кошка» (трудный ребенок). Это СХП Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)4. СХП «Собака». Данное СХП приносит мало доходов и Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)На основе анализа кривой жизненного цикла спроса и Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)Матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)Для использования матрицы СХП необходимо определить по­ложение на Трудности проведения ПАПроведение портфельного анализа (ПА) связано с преодолением ряда трудностей, среди Недостатки и преимущества ПАГлавный недостаток указанных моделей — их статичность. Они отражают Стратегия глобализации Глобализация как процессГлобализация мировой экономики - это процесс увеличивающейся взаимозависимости экономик различных Компоненты глобализацииГлобализация охватывает разные сферы мировой экономики, а именно: внешнюю, международную, мировую Компоненты глобализации Преимущества глобализацииГлобализация, усиливая конкуренцию, стимулирует дальнейшее развитие новых технологий и распространение их Преимущества глобализацииГлобализация дает странам возможность мобилизовать более значительный объем финансовых ресурсов, поскольку Недостатки глобализацииГлобализация чревата и рядом негативных последствий, проблем и рисков, к главным Недостатки глобализациитрудности в приспособлении к глобализации для развивающихся стран и стран с Недостатки глобализациивытеснение из сферы занятости работников, менее приспособленных к прогрессу техники и Понятие стратегии глобализацииСтратегия глобализации означает, что компания стандартизирует свою продукцию/услуг и дизайн Стратегия глобализации в индустрии гостеприимстваСтратегия глобализация гостиничного бизнеса проявляется в создании крупных Стратегия глобализации в индустрии гостеприимстваМировая практика убедительно доказывает, что инвестиции в индустрию Стратегия гостиничной цепиСтратегия гостиничной цепи подразумевает работу гостиничных предприятий по единым стандартам, Стратегия гостиничного консорциумаСтратегия гостиничного консорциума в последние годы стала очень популярной, и Стратегия гостиничного консорциумаСегодня доля России составляет всего 1% в мировой индустрии гостеприимства. Стратегия гостиничного консорциумаПредполагается, что участники цепи добровольно на договорных условиях будут принимать Стратегия гостиничного консорциумаНапример, разработку и использование общего логотипа и товарной марки, распространение Стратегия глобальных систем резервированияСтратегия глобальных систем резервирования. На сегодняшний день в мире Стратегия глобальных систем резервированияПри создании гостиничных цепей большое значение имеет подбор объектов Особенности стратегии глобализацииВ силу особенностей функционирования в рыночных условиях, оптимально сформированные гостиничные Особенности стратегии глобализацииТаким образом, предприятие может добиться поставленных целей на второй ступени
Слайды презентации

Слайд 2 План занятия
стратегия конкуренции;
стратегия повышения качества;
инновационная стратегия;
стратегия усиления позиций

План занятиястратегия конкуренции;стратегия повышения качества;инновационная стратегия;стратегия усиления позиций на рынке;стратегия глобализации.

на рынке;
стратегия глобализации.

Слайд 3 Понятие рыночной доли
После уверенного выхода на рынок и

Понятие рыночной долиПосле уверенного выхода на рынок и заполнения определенной ниши

заполнения определенной ниши со стабильной прибылью, предприятие переходит на

новый уровень стратегического планирования, который связан с возрастанием конкуренции на целевом рынке. Теперь целью является укрепление собственной ниши и максимальный захват рынка, на что и нацелены управленческие технологии.
Согласно Оксфордского толкового словаря рыночная доля – это доля совокупных продаж всех торговых марок или изделий, конкурирующих на одном и том же рынке, которая приходится на одну конкретную торговую марку или изделие.
Одновременно рыночная доля это отношение объема продаж товара организации к суммарному объему продаж продукта всеми организациями, действующими на данном рынке.

Слайд 4 Расчёт рыночной доли
Рыночная доля, отражая наиболее важные результаты

Расчёт рыночной долиРыночная доля, отражая наиболее важные результаты конкурентной борьбы, показывает

конкурентной борьбы, показывает степень доминирования предприятия на рынке, его

возможность влиять на объемные и структурные характеристики спроса и предложения по рассматриваемой группе товаров/услуг.
Значения рыночной доли можно рассчитать по следующим формулам:
а) рыночная доля, устанавливаемая по количеству Кi товара/услуг, продаваемого i-м предприятием:
Дik = Ki : Sum Ki, где i = 1, 2,..., n;
0 < Дik <=1;

Слайд 5 Расчёт рыночной доли
б) рыночная доля, устанавливаемая по выручке

Расчёт рыночной долиб) рыночная доля, устанавливаемая по выручке Вi от реализации

Вi от реализации товара/услуг, продаваемого i-м предприятием:
Дib =

(Ki х Цi) : Sum (Ki х Цi), где i = 1, 2,..., n,
или
Дib = Bi : Sum Bi, где i = 1, 2,..., n;
0 < Дib >=1,
где Дik (Дib) - рыночная доля i-й предприятия по количеству (общей стоимости) реализованной продукции/услуг;
Кi и Цi - соответственно количество и средневзвешенная цена товаров/услуг, реализованных i-й предприятием;
Вi = Кi х Цi - выручка i-го предприятия по рассматриваемым товарам/услугам;
n - число предприятий, работающих на анализируемом рынке.

Слайд 6 Расчёт рыночной доли
Первая формула оперирует объемами реализации в

Расчёт рыночной долиПервая формула оперирует объемами реализации в натуральных измерителях, что

натуральных измерителях, что весьма существенно с точки зрения оценки

долевой емкости рынка индустрии гостеприимства и туризма.
Вместе с тем, когда рассматриваемые услуги имеет высокую степень дифференциации, а, следовательно, и широкий диапазон цен предложения, расчет необходимо дополнить определением рыночной доли, взвешенной по цене. В этом случае искомая величина определяется по выручке от реализации услуг, что дает возможность определения предпочтительного для конкурентов ценового сегмента рынка.

Слайд 7 Условия применения стратегий увеличения рыночной доли
В условиях развивающихся

Условия применения стратегий увеличения рыночной долиВ условиях развивающихся рынков стратегическое развитие

рынков стратегическое развитие предприятия осуществляется на базе анализа рыночной

ситуации и рекомендаций по применению соответствующих стратегий на рынке. Стратегии увеличения рыночной доли включают стратегию конкуренции, стратегию повышения качества, инновационную стратегию, стратегию усиления позиций на рынке и стратегию глобализации.
Стратегии увеличения рыночной доли применяются, если предприятие располагает ресурсами, чтобы поддерживать рост рыночной доли, и способно увеличить её, осуществляя необходимые инвестиции для расширения предоставления услуг, в частности «диких кошек», потенциально способных стать «звёздами». Рассмотрим стратегии, применяемые предприятиями на данном этапе.

Слайд 8 Стратегия конкуренции

Стратегия конкуренции

Слайд 9 «5 сил конкуренции»
Майкл Э.Портер (Michael E.Porter) - классик

«5 сил конкуренции»Майкл Э.Портер (Michael E.Porter) - классик теории управления, один

теории управления, один из столпов современной теории конкуренции сформулировал

«5 сил конкуренции», ставшие сегодня обязательными для изучения каждым, кто специализируется в области экономики и управления. Напомним их:
сила переговорной позиции поставщиков;
сила переговорной позиции покупателей;
угроза со стороны продуктов и услуг - заменителей;
угроза входа на рынок новых игроков;
центральный фактор - соперничество между существующими конкурентами.

Слайд 10 Эволюция стратегии конкуренции

Эволюция стратегии конкуренции

Слайд 11 Эволюция стратегии конкуренции
По мере развития цикла от фазы

Эволюция стратегии конкуренцииПо мере развития цикла от фазы к фазе традиционные

к фазе традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.


Например, в фазах E и G1, предприятие добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в этих фазах.

Слайд 12 Конкуренция по ценам
Если конкуренция строится на ценах, то

Конкуренция по ценамЕсли конкуренция строится на ценах, то прибыльность в отрасли

прибыльность в отрасли будет низкой. Следствием такого подхода неизбежно

становится и низкая производительность. Этот вид конкуренции характерен для стран с развивающейся экономикой и протекционистской политикой рынков.
В итоге цепочка создания стоимости приобретает следующий вид:
акцент делается на трудоемких частях создания цепочки стоимости, поскольку рабочая сила стоит дешево инвестиции в оборудование, брендинг, НИОКР и обучение персонала невелики;
партнерство с иностранными компаниями ограничивается получением от них финансирования и некоторых производственных факторов (оборудование, ноу-хау);
передовой опыт зарубежных партнеров частично внедряется, а частично игнорируется.

Слайд 13 Конкуренция по торговым маркам
В развитых экономиках конкуренция идет

Конкуренция по торговым маркамВ развитых экономиках конкуренция идет и по торговым

и по торговым маркам, уникальности услуги, качеству. В таких

отраслях коэффициент рентабельности инвестированного капитала (ROIC) высок, порой максимален.
Для гостиничной отрасли характерна как раз такая ситуация. Основу конкуренции составляет качество.

Слайд 14 Уровни стратегии конкуренции
Верхним уровнем можно считать конкурентную стратегию,

Уровни стратегии конкуренцииВерхним уровнем можно считать конкурентную стратегию, которую называют бизнес-стратегией.

которую называют бизнес-стратегией. На этом уровне необходимо определить, как

конкурировать в каждой конкретной отрасли (гостиница, ресторан, турфирма и т.д.) и выработать соответствующие отраслевые стратегии.
Одновременно каждому предприятию нужно дать рекомендации по конкурентным отношениям и развитию деятельности. Построение бизнес-стратегии требует немалых усилий и времени. Вместе с тем именно верная бизнес-стратегия вносит самый большой вклад в успех вашего бизнеса.

Слайд 15 Уровни стратегии конкуренции
Средним уровнем конкурентной стратегии является стратегия

Уровни стратегии конкуренцииСредним уровнем конкурентной стратегии является стратегия группы (корпоративная стратегия).

группы (корпоративная стратегия). Общая стратегия группы даёт ответы на

вопросы:
в каких отраслях должна конкурировать компания (корпорация) в целом;
как должны быть интегрированы стратегии бизнес-подразделений компании.

Слайд 16 Уровни стратегии конкуренции
Нижним уровнем конкурентной стратегии является конкуренция

Уровни стратегии конкуренцииНижним уровнем конкурентной стратегии является конкуренция в области оптимизации

в области оптимизации процессов конкретного предприятия, когда целью конкурентных

усилий ставится «стать лучшей компанией».
Бесспорно, быть лучшей гостиницей хорошо, но это - сиюминутное и порой иллюзорное достижение. Правильнее переносить конкуренцию в область стратегии и добиваться цели «стать уникальной гостиницей».
Если направить конкурентные усилия на создание уникальности, задача «стать лучшими» решится автоматически.

Слайд 17 Цели стратегии конкуренции
Чтобы успешно существовать в мире конкуренции,

Цели стратегии конкуренцииЧтобы успешно существовать в мире конкуренции, осмысления уровней стратегии

осмысления уровней стратегии недостаточно. Необходимо понимать, как поставить правильные

цели, и какие экономические показатели стоят за явлением конкуренции.
Говоря языком экономики, первая цель предприятия - создавать истинную экономическую стоимость, образующуюся как разность цены и себестоимости. Иначе говоря, предприятие должно получить возможность требовать с потребителя за свою продукцию или услуги цену, превышающую их полную себестоимость.

Слайд 18 Цели стратегии конкуренции
В современных условиях развития экономики предприятия

Цели стратегии конкуренцииВ современных условиях развития экономики предприятия сталкиваются с множеством

сталкиваются с множеством различных аспектов функционирования в рыночной среде.


Вторая цель, от которой зависит воспроизводство и доходность предприятия, является повышение уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Этот показатель выступает, также, главным условием успешной конкуренции предприятий на рынке.

Слайд 19 Цели стратегии конкуренции
Третья цель - состязательность, присущая конкурентным

Цели стратегии конкуренцииТретья цель - состязательность, присущая конкурентным рынкам. Она является

рынкам. Она является той движущей силой, которая способствует постоянной

борьбе за потребителя с помощью всего арсенала экономических (а иногда и неэкономических) методов достижения лучших положений на рынке.
Конкуренция приводит как к снижению цен на товары, так и к разнообразию потребительских свойств конкурирующих товаров/услуг. За этим достаточно простым и хорошо изученным обстоятельством скрываются очень сложные процессы и явления, составляющие суть конкуренции и конкурентной борьбы.

Слайд 20 Подходы к определению конкуренции
Изучению этих сложных процессов посвящено

Подходы к определению конкуренцииИзучению этих сложных процессов посвящено значительное количество научных

значительное количество научных исследований, результаты которых опубликованы в открытой

печати. В литературе, посвященной данной проблеме, в общем можно выделить три подхода к определению конкуренции:
Первый подход определяет конкуренцию только как состязательность на рынке. Такой подход характерен в основном для отечественной литературы, изучавшей конкуренцию только теоретически и только по работам зарубежных экономистов.

Слайд 21 Подходы к определению конкуренции
Второй подход рассматривает конкуренцию как

Подходы к определению конкуренцииВторой подход рассматривает конкуренцию как неотъемлемый элемент рыночного

неотъемлемый элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и

предложение на рынке. Этот подход характерен для классической экономической теории.
Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. Этот подход основывается на современной теории морфологии рынка и носит ярко выраженный практический характер, так как позволяет выработать критерии и подходы, обеспечивающие государственное вмешательство в ход конкуренции на рынках.

Слайд 22 Понятие стратегии конкуренции
Конкурентная стратегия - это развернутый план

Понятие стратегии конкуренцииКонкурентная стратегия - это развернутый план производства и реализации

производства и реализации продукции, ориентированный на потребительский рынок, производственную

конъюнктуру и экономико-правовой фон хозяйственной деятельности. Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей.
Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе предприятия, означающим достижение преимущества над его прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по издержкам, дифференциации и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Слайд 23 Лидерство по издержкам
В рамках этой стратегии ставится задача

Лидерство по издержкамВ рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения

максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой

цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.
Такая стратегия применима при следующих предпосылках:
большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;
возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. п.);
возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;
строгий контроль расходов.

Слайд 24 Преимущества стратегии лидерства по издержкам
Стратегия лидерства обеспечивает предприятию

Преимущества стратегии лидерства по издержкамСтратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:

услуг следующие преимущества:
предприятия с наименьшими затратами могут получать

прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;
предприятия имеют возможность для еще большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;
низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Слайд 25 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание и ресурсы Снижение

и ресурсы
Снижение затрат предполагает наличие знаний и опыта

в контролировании источников затрат. Сырье, электроэнергия, комплектующие, затраты на заработную плату, закупка оборудования или затраты на хранение - любые из перечисленных затрат могут являться крупнейшей составляющей себестоимости услуг в гостинице.
Если для производственного процесса необходимо использовать дорогостоящее технологическое оборудование, то, возможно, необходимым условием будет наличие определенных навыков планировании с целью максимизации эффективности его эксплуатации.

Слайд 26 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание и ресурсыЕсли же

и ресурсы
Если же наибольшая составляющая затрат - это издержки

на заработную плату, то необходимо обладать знаниями, как правильно обучать персонал, разрабатывать схемы вознаграждения по результатам труда, контролировать, планировать трудовой процесс.
Для достижения лидерства по издержкам важнее всего наличие знаний и опыта у руководства гостиницы по управлению издержками во всей организации, а не только непосредственно в процессе оказания услуг.
Более того, проанализировав работу гостиницы по всей цепочке ценностей, мы увидим, что если правильно управлять связями между разными видами деятельности по созданию ценностей, то это может значительно снизить издержки (к примеру, инвестирование в обучающие программы для персонала поможет повысит качество обслуживания).

Слайд 27 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Знание и ресурсы Лидер

и ресурсы
Лидер по издержкам должен предлагать качество гостиничных

услуг, эквивалентное среднему уровню или выше, если превосходство по издержкам должно приводить к высокой прибыльности. Такой лидер должен функционировать как минимум так же, как средние участники в данной области бизнеса.
Практически везде средний уровень качества последовательно повышается в основном за счет краткосрочных конкурентных рывков отдельных гостиниц. Таким образом, лидер по издержкам должен постоянно соответствовать этим все возрастающим стандартам.
Проблема заключается в том, что многие гостиницы, концентрируясь на издержках, игнорируют вопросы качества и инноваций.

Слайд 28 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Структура

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Структура и системыХарактер предоставляемых

и системы
Характер предоставляемых услуг во многом определяет необходимую для

снижения издержек структуру гостиничной компании. Если гостиница ориентирована на большой поток клиентов, что требует большого числа сотрудников.
Крупные гостиницы также имеют группу сотрудников как вспомогательный персонал. Эта группа включает в себя охрану, службу по связям с общественностью, юридическую службу, службу по исследованию рынка и т.д.
Вспомогательный персонал отличается от производственного тем, что не имеет непосредственного отношения к обслуживанию и, так как его работу могут выполнять люди, не являющиеся сотрудниками предприятия, они могут быть заменены на работающих по субконтрактам. Все это делает данную группу менее значимой, а также ограничивает ее влияние на политику гостиницы.

Слайд 29 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура,

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура, стиль работы и

стиль работы и ценности
К сожалению, во многих гостиницах, господствует

атмосфера конфликта, зажатости и страха, а не соревнования, открытости и доверия. Частично причина кроется в слишком большой психологической дистанции между руководством и более низкими уровнями, что приводит к взаимному непониманию.
Приводит к антагонизму внутри коллектива, недоверию также горизонтальная специализация, способствующая дроблению на многочисленные департаменты, подразделения, которые вырабатывают различные цели, задачи и создают свою собственную субкультуру.

Слайд 30 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура,

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура, стиль работы и

стиль работы и ценности
Наиболее значимой отличительной чертой подобной структуры

является изобилие рутинной, повторяющейся работы в производственном процессе.
Такая работа редко бывает интересной и поручается специалистам среднего уровня. А для достижения лидерства по издержкам необходимо постоянно повышать производительность труда.
Здесь начинают работать многие из систем, описанных выше: контроль за рабочими, нормирование, система персональной ответственности, дисциплинарная ответственность и показания и т.д.

Слайд 31 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура,

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Культура, стиль работы и

стиль работы и ценности
Стиль управления может иметь тенденцию изменения

в сторону авторитарного, оставаясь, несомненно, автократичным. Ценностями для гостиничных компаний становятся контроль и проверка. Скрытность наблюдения за сотрудниками, фиксирование ошибок – это общепризнанные нормы поведения. Удачное руководство привело к созданию ценностных ориентиров, позволивших повысить эффективность и качество, не прибегая к карательным мерам.
Многие гостиницы смогли избежать самых негативных проявлений благодаря применению таких видов проверок как “mystery client’s check” и “bench marking”, которые регулярно проводятся в гостиничных сетях.

Слайд 32 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Стабильное

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Стабильное окружениеСтратегия лидерства по

окружение
Стратегия лидерства по издержкам ориентируется на стабильное окружение.
Предполагается,

что услуги в этом случае обладают постоянными характеристиками: они скорее стандартны, чем в значительной степени дифференцированы.
Таким образом стратегия лидерства по издержкам и соответствующие ей организационные структуры ориентированы на стабильность, комплексные системы и большую численность персонала.

Слайд 33 Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Совмещение

Принципы реализации стратегии лидерства по издержкам – Совмещение организации и окружающей

организации и окружающей среды
Концепция стратегического соответствия относится к попытке

совмещения организации и ее окружающей среды.
Гостиница - лидер по издержкам - может достичь соответствия при условии, когда ее стратегия снижения себестоимости посредством введения систем, оборудования и специализации совпадает со стабильным окружением, где присутствуют эластичный спрос и предсказуемые конкуренты.
Более того, необходимо также и внутреннее соответствие, потому что различные параметры организации, описанные выше, достаточно сложны и неоднозначны.

Слайд 34 Дифференциация
Для достижения целей правильного позиционирования и завоевания прочных

ДифференциацияДля достижения целей правильного позиционирования и завоевания прочных позиций в конкурентной

позиций в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо уметь проводить

дифференциацию своих продуктов и услуг для выявления характеристик, способных отличить их от конкурирующих. Наиболее распространенными направлениями дифференциации в гостиничном бизнесе являются следующие:
по местоположению отеля;
по исторической ценности здания отеля;

Слайд 35 Дифференциация
по состоянию материально-технической базы отеля;
по классу обслуживания

Дифференциацияпо состоянию материально-технической базы отеля; по классу обслуживания и спектру услуг;

и спектру услуг;
по персоналу;
по качеству питания;
по

программе поощрения постоянных гостей;
по торговой марке или имиджу.

Слайд 36 Цель стратегии дифференциации
Целью подобной стратегии является придание услугам

Цель стратегии дифференциацииЦелью подобной стратегии является придание услугам гостиницы отличительных свойств,

гостиницы отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые

отличают компанию от конкурентов.
Через эту стратегию гостинца стремится создать ситуацию олигополии, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной «рыночной силой».
Приобретение «рыночной силы» защищает гостиницу и позволяет ей получать прибыли выше средней на сегменте рынка.
Ее стратегическая цель состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, увеличивая ценность гостиничной компании и контролируя срок жизни гостиничного продукта - элемента дифференциации.

Слайд 37 Преимущества стратегии дифференциации
Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно

Преимущества стратегии дифференциацииСреди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить: связь потребителей

выделить:
связь потребителей с имиджем гостиницы, когда чувствительность к

изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами;
кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг обусловливают сложность проникновения на рынок услуг заменителей.

Слайд 38 Условия необходимые для реализации стратегии дифференциации
Для успешной реализации

Условия необходимые для реализации стратегии дифференциацииДля успешной реализации стратегии дифференциации необходимо

стратегии дифференциации необходимо выполнение следующих условий:
широкие маркетинговые исследования, проводимые

гостиницей;
возможность использования высококачественного сырья и материалов;
возможность создать современные условия в процессе приобретения услуги (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д.);
наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги, ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он согласился уплатить ради нее повышенную цену;

Слайд 39 Условия необходимые для реализации стратегии дифференциации
повышение цены, приемлемое

Условия необходимые для реализации стратегии дифференциацииповышение цены, приемлемое для покупателя, должно

для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет

гостиница, чтобы поддерживать элемент дифференциации;
гостиница должна быть способна защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;
если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, гостиница должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

Слайд 40 Фокусирование
Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе

ФокусированиеЗадачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка

потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея

состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.
Предполагается, что организация, таким образом, сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.
Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Слайд 41 Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса
Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного

Проблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнесаПроблемы повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса укрупнено можно

бизнеса укрупнено можно подразделить на следующие:
проведение исследований по

формированию принципов управления гостиничным бизнесом в рыночных условиях;
применение к менеджменту и разработке управленческих решений основных научных подходов (системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного, нормативного и др.);
ориентация развития гостиничного бизнеса преимущественно на инновационный путь развития и др.

Слайд 42 Этапы разработки стратегии конкуренции
Первый этап информация о рынке

Этапы разработки стратегии конкуренцииПервый этап информация о рынке состоит из следующих

состоит из следующих элементов:
1. Цены, скидки, условия договоров, спецификация

продуктов.
2. Объем, история, тенденция и прогноз для конкретного предприятия.
3. Доля на рынке и тенденция ее изменения.
4. Рыночная политика и планы.
5. Отношения с потребителями и репутация.
6. Численность и размещение трудовых ресурсов.
7. Каналы, политика и методы сбыта.
8. Реклама.

Слайд 43 Этапы разработки стратегии конкуренции
Второй разработка производства продукции/услуг этап

Этапы разработки стратегии конкуренцииВторой разработка производства продукции/услуг этап полностью посвящен производственным

полностью посвящен производственным процессам и состоит из следующих элементов:
1.

Оценка качества и эффективность.
2. Номенклатура изделий.
3. Технология и оборудование.
4. Уровень издержек.
5. Производственные мощности.
6. Размещение и размер производственных подразделений и складов.
7. Виды упаковки.
8. Доставка.
9. Возможности проведения функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Слайд 44 Этапы разработки стратегии конкуренции
Третий этап посвящен организационным особенностям

Этапы разработки стратегии конкуренцииТретий этап посвящен организационным особенностям и финансам. В

и финансам. В частности, это:
1. Определение лиц, принимающих ключевые

решения.
2. Финансовые условия и перспективы.
3. Программы расширения и приобретений.
Как видно, полнота сбора указанного списка позволяет охватить практически все аспекты деятельности предприятия.

Слайд 45 Этапы разработки стратегии конкуренции
Таким образом, выбирая стратегию конкуренции

Этапы разработки стратегии конкуренцииТаким образом, выбирая стратегию конкуренции предприятие, руководствуясь данными,

предприятие, руководствуясь данными, полученными по трем направлениям исследований, а

это – информация о рынке, информация о продукции и информация, об организационных особенностях и финансах, может выбрать направление для развития конкурентных преимуществ своей продукции или услуг.
В рамках стратегии конкуренции может быть разработана стратегия конкретного вида этой конкуренции. Это может быть конкуренция за счет снижения цены на продукт, улучшения его качества или производство совершенно нового продукта.
.

Слайд 46 Стратегия повышения качества

Стратегия повышения качества

Слайд 47 Понятие стратегии повышения качества
Данная стратегия представляет собой совокупность

Понятие стратегии повышения качестваДанная стратегия представляет собой совокупность средств и методов

средств и методов по выявлению новых тенденций на рынке

и адаптации своих продуктов в соответствии с современными требованиями. То есть внесение изменений в созданный стандарт качества.
Цель стратегии повышения качества – сохранение и развитие конкурентных преимуществ на рынке. Методом для реализации данной стратегии может стать создание системы качества предприятия.

Слайд 48 Особенности качества в гостинице
Гостиничный продукт представляет собой совокупность

Особенности качества в гостиницеГостиничный продукт представляет собой совокупность материальных факторов (таких

материальных факторов (таких как здание, мебель, оборудование, интерьер, продукция

в ресторане и т.д.) и нематериального – то есть услуги.
Добиться соответствия качеству материально – технической базы при наличии необходимых средств не так уж сложно, проведя, маркетинговое исследование на рынке. Но вот как совместить качество материального продукта с качеством нематериальной услуги, над этим необходимо думать постоянно. И в этом заключается настоящее искусство отельера.
Любое гостиничное предприятие должно располагать стандартом качества своих услуг.

Слайд 49 Исследование аспектов качества
Для создания стандарта качества необходимо провести

Исследование аспектов качестваДля создания стандарта качества необходимо провести исследование как внешнее

исследование как внешнее (изучение конкурентов, политика диверсификации), так и

внутри своего предприятия.
Исследование качества работы конкурентов можно провести, непосредственно ознакомившись с услугами и разделив их на соответствующие пункты произвести оценку. К такой работе можно привлечь экспертов, чья оценка будет наиболее эффективной.
На основе полученной информации необходимо превратить минусы в работе конкурентов в свои плюсы.

Слайд 50 Исследование аспектов качества
Исследование внутри предприятия необходимо проводить постоянно,

Исследование аспектов качестваИсследование внутри предприятия необходимо проводить постоянно, чтобы всегда держать

чтобы всегда держать руку на пульсе и быть осведомленным

об отношении потребителя. Гостям, возможно, предлагать поучаствовать в анкетировании за соответствующий бонус.
В анкетах гость может выразить свое отношение по исследуемым пунктам. Например, качество горячих блюд в ресторане, работа официанта, ассортимент винной карты и т.д.
Создание стандарта качества необходимо как для сетевых гостиничных предприятий (что является их визитной карточкой) так и для отдельных отелей.

Слайд 51 Исследование аспектов качества
В отеле Sheraton существует пошаговая инструкция

Исследование аспектов качестваВ отеле Sheraton существует пошаговая инструкция для каждого сотрудника

для каждого сотрудника имеющего контакт с гостем. Например, при

приближении к гостю за 5 шагов, сотрудник должен улыбнуться, потом поздороваться.
Такие, казалось бы, простые вещи помогают значительно улучшить качество услуги. Так же это касается и скорости производимых операций.
Например, в отелях Японии, стандарты обслуживания доведены до такой степени точности, что поселение гостя у стойки портье занимает ровно 40 секунд!

Слайд 52 Стандарты качества
Создание четкой, хорошо отлаженной системы стандартов, ее

Стандарты качестваСоздание четкой, хорошо отлаженной системы стандартов, ее контроль и постоянное

контроль и постоянное совершенствование позволяют создать наиболее удачное сочетание

материального продукта и нематериальной услуги.
Однако, в сфере гостеприимства необходимо помнить о том, что невозможно свести все к стандартам, так как услуга является персональной, то есть предоставляется всем гостям, но в то же время каждому в отдельности, и то, что один гость воспринимает положительно, для другого будет неприемлемым.
Таким образом, в работе по совершенствованию продукта необходимо учитывать не только общие тенденции, но и индивидуальные пожелания гостей. Такой подход позволит значительно повысить конкурентоспособность предприятия и привлечет новых посетителей.

Слайд 53 Стандарты качества
Организация работ по управлению качеством услуг на

Стандарты качестваОрганизация работ по управлению качеством услуг на предприятиях предполагает создание

предприятиях предполагает создание систем качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО

9000, и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования.
Как отмечено в стандарте ИСО 9000-1, создание систем качества может быть инициировано руководством предприя­тия или заказчиком. Сначала необходимо обратиться к рекомендациям этого стандарта, который дает руководящие указания по выбору и применению других стандартов серии 9000 и содержит основные принципы и подходы к организации работ по качеству.
В дальнейшем необходимо использовать одну из моделей системы качества (по ИСО 9001, 9002 или 9003) и соответству­ющую часть стандарта ИСО 9004.

Слайд 54 Система качества
1. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга.
Предприятия

Система качества1. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга.Предприятия в Российской Федерации

в Российской Федерации функционирует в условиях развивающихся рынков. Усиливается

воздействие рыночных сил, требующих повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребителя, обеспечивающего благополучие предприятия, его работников и владельцев.
Современная концепция маркетинга определяет задачу производственно-сбытовой деятельности предприятия, направленной на достижение конечного результата – прибыли при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в целом. Эта концепция означает сбалансированность трех факторов: стремления к прибыли, учёт покупательских потребностей и интересов общества.
Определяющими дальнейшее развитие предприятий будут:
эффективный менеджмент на основе маркетинга, обеспечивающий необходимые условия для производства и реализации продукции и услуг;
внедрение системы качества, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и доходность.

Слайд 55 Система качества
2. Создание корпоративной культуры.
Под корпоративной культурой понимается

Система качества2. Создание корпоративной культуры.Под корпоративной культурой понимается система ценностей и

система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание

и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками предприятия, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т.д. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.
Ориентация предприятий на удовлетворение запросов клиентов привела к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры.).

Слайд 56 Система качества
3. Внедрение стандартов технического качества.
Внедрение стандартов технического

Система качества3. Внедрение стандартов технического качества.Внедрение стандартов технического качества означает внедрение/приведение

качества означает внедрение/приведение стандартов предприятия в соответствие с отраслевыми

стандартами на основе существующих нормативов.
В этих целях проводится техническое обследование предприятия и его производственных процессов. Выявленные технические отклонения от стандарта устраняются.
По результату этой работы составляется «Паспорт предприятия», в котором отражаются все основные технические характеристики объекта и производственных процессов. Задача управления техническим качеством предприятия заключается в поддержании его технического состояния в соответствии с характеристиками технического паспорта.

Слайд 57 Система качества
4. Внедрение стандартов функционального качества обслуживания.
4.1. Внедрение

Система качества4. Внедрение стандартов функционального качества обслуживания.4.1. Внедрение квалификационных требований (квалификационный

квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам

предприятия
Внедрение функционального качества начинается с разработки квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам, исходя из специфики работы и особенностей предприятия. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также принимаемых решений при проведении аттестации специалистов.

Слайд 58 Система качества
4.2. Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов
Нормативное

Система качества4.2. Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессовНормативное описание производственных процессов

описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению

предприятия на основании технического паспорта, классификации должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.
В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями предприятия. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Слайд 59 Система качества
4.3. Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная

Система качества4.3. Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников)Нормирование труда

численность работников)
Нормирование труда осуществляется по основным категориям рабочих профессий,

чей труд поддается нормированию. По каждой должности создается фотография рабочего дня, в которой поэтапно хронометрируется производственный процесс среднего по уровню производительности труда работника.
Нормы выработки рассчитывается как отношение объема произведенной продукции или предоставленных услуг (ОП) к затратам рабочего вре­мени на производство этой продукции или услуг (Т) или к среднесписочной численности работников (Ч):
Нвыр = ОП : Т или Нвыр = ОП : Ч.

Слайд 60 Система качества
4.4. Справедливая оценка и мотивация труда
Основной смысл

Система качества4.4. Справедливая оценка и мотивация трудаОсновной смысл всей работы в

всей работы в области материально­го вознаграждения сотрудников гостиницы —

определить меру труда и размер его оплаты.
Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы.
Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении, как правило включающий основной заработок и мотивационное вознаграждение за результат труда.
Формализованные квалификационные требования, бизнес и производственные процессы, нормативы труда, условия оплаты и мотивации работников объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

Слайд 61 Система качества
5. Входной контроль качества на продукцию и

Система качества5. Входной контроль качества на продукцию и услуги поставщиков.Входной контроль

услуги поставщиков.
Входной контроль качества включает:
выходной контроль продукции поставщиком в

соответствии с требованиями потребителя;
входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;
инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
оценку качества поставок;
ведение рейтинга поставщиков;
создание совместных с поставщиком команд по улучшению качества поставок и т. п.

Слайд 62 Система качества
6. Выходной контроль качества на производимую продукцию

Система качества6. Выходной контроль качества на производимую продукцию и предоставляемые услуги

и предоставляемые услуги и их сбыт посредниками.
Выходной контроль качества

предусматривает как установления контроля над качеством производимой продукции и предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата.
Центральное место в установлении контроля над качеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качества на предприятия. Процедуры оценки и измерения качества осуществляются с помощью опросных карт качества, использующих понятия «дефект» и «несоответствие».

Слайд 63 Понятие дефекта
Производственный процесс считается дефектным, если, по крайней

Понятие дефектаПроизводственный процесс считается дефектным, если, по крайней мере, один из

мере, один из критических элементов признан не выполненным или

выполненным неправильно.
Несоответствием процесса считается:
отклонение в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте;
отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими элементов, предусмотренных эталонной картой качества.
Процент опросных карт, отражающих наличие несоответствий и дефектов, от общего количества рассматриваемых карт – это и есть уровень несоответствий.

Слайд 64 Контрольная карта качества уборки вестибюля

Контрольная карта качества уборки вестибюля

Слайд 65 Контрольная карта проверки качества завтраков


Контрольная карта проверки качества завтраков

Слайд 66 Контроль над качеством работы посредников
Выходной контроль качества включает

Контроль над качеством работы посредниковВыходной контроль качества включает и контроль над

и контроль над качеством работы сбытовых посредников гостиничного предприятия.
В

основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг.

Слайд 67 Управление сбытовым каналом
Сначала устанавливаются каналы сбыта в целях

Управление сбытовым каналомСначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины

достижения максимальной ширины охвата территориального рынка и глубины проникновения

в его составляющие сегменты.
Затем проводится анализ эффективности его работы, и делаются необходимые изменения по улучшению его работы.

Слайд 68 1 Этап. Принятие решения о создании стратегии качества
Первый

1 Этап. Принятие решения о создании стратегии качестваПервый шаг в создании

шаг в создании стратегии качества - принятие руководством официального

решения о ее создании. Такое решение может быть оформлено в виде приказа, в соответствии с которым:
определяется политика предприятия в области качества;
назначается представитель руководства, ответственный за создание и функционирование системы качества;
формируется служба качества (стандартизации), как правило, в составе отдела маркетинга;
устанавливаются основные этапы, исполнители и сроки разработки и внедрения системы качества.

Слайд 69 2 Этап. Разработка плана-графика создания системы качества
Во исполнение

2 Этап. Разработка плана-графика создания системы качестваВо исполнение решения руководства разрабатывается

решения руководства разрабатывается план-график создания системы качества, в котором

предусматривается выполнение следующих работ:
определение функций и задач элементов системы качества с учетом рекомендаций отраслевых стандартов и особенностей предприятия;
определение состава структурных подразделений, которые должны выполнять функции в системе качества;
разработка структурной и функциональной схем программы повышения качества;

Слайд 70 2 Этап. Разработка плана-графика создания стратегии качества
определение состава

2 Этап. Разработка плана-графика создания стратегии качестваопределение состава и разработка нормативных

и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт гостиницы» и

«Руководство по качеству»;
внедрение стратегии качества;
обеспечение функционирования стратегии качества;
проверки системы качества;
совершенствование стратегии качества;
организация работы кружков качества.

Слайд 71 3 Этап. Определение функций и задач элементов системы

3 Этап. Определение функций и задач элементов системы качестваНа этой стадии

качества
На этой стадии сначала нужно провести тщательный анализ процесса

создания услуги в гостинице и представить его в виде подробного перечня этапов работ.
Для организации эффективного управления качеством перечень этапов предоставления услуги должен быть в достаточной степени детализирован, чтобы ни один из них не остался без воздействия системы качества. Такой детальный перечень этапов включает в себя:
Определение потребностей рынка в данной услуге.
Разработка технологических процессов предоставления обслуживания по соответствующему стандарту качества, определение потребности в дополнительном технологическом оборудовании.

Слайд 72 3 Этап. Определение функций и задач стратегии качества
Нормирования

3 Этап. Определение функций и задач стратегии качестваНормирования труда, обеспечивающий необходимый

труда, обеспечивающий необходимый стандарт качества.
Подготовка персонала к процессу предоставления

услуг.
Обеспечение производства услуг комплектом необходимой документации.
Организация снабжение расходными материалами и необходимым сырьём.
Подготовка технологического оборудования, инструмента, приспособлений и оснастки.
Экспериментальное предоставление услуги, операционный контроль качества, пробный маркетинг.
Полное внедрение услуги на предприятии.

Слайд 73 3 Этап. Определение функций и задач элементов стратегии

3 Этап. Определение функций и задач элементов стратегии качестваИсходя из варианта

качества
Исходя из варианта производственного процесса, определяется базовая модель стратегии

качества для предприятия в соответствии с отраслевым стандартом.
Затем, в соответствии с рекомендациями существующего стандарта, а также специфики гостиничного предприятия определяется перечень функций и задач (элементов) системы качества. Этот перечень может включать дополнительные элементы внутрифирменного стандарта, который, как правило, должен быть выше отраслевого.

Слайд 74 4 Этап. Определение состава структурных подразделений стратегии качества
После

4 Этап. Определение состава структурных подразделений стратегии качестваПосле определения этапов создания

определения этапов создания услуг и функций (элементов) стратегии качества

нужно определить структурные подразделения, которые будут выполнять эти функции.
Для этого необходимо проанализировать функции существующих подразделений и сравнить их с перечнем функций, принятым для создаваемой стратегии качества с учетом требований отраслевого стандарта.
В результате устанавливаются исполнители каждой функции и каждому исполнителю его новые функции официально включаются в функциональные обязанности. В состав исполнителей, кроме подразделений службы качества, входят, как правило, сервисные подразделения, обеспечивающие предоставление услуг.

Слайд 75 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы

5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качестваСтруктурная схема системы

качества
Структурная схема системы качества строится на основе структурной схемы

предприятия и дает возможность показать «устройство» системы — состав и взаимосвязь всех структурных подразделений в системе качества и ее управляющее ядро. В систему включаются производственные подразделения, отдел маркетинга с функциями контроля и управления качеством, выполняющий также задачи координации и методического руководства работой по качеству, другие подразделения гостиничного предприятия.
В отличие от структурной схемы, показывающей «устройство» системы качества, построение функциональной схемы позволяет наглядно представить «работу» системы качества — процесс управления качеством.

Слайд 76 Функциональная схема системы качества

Функциональная схема системы качества

Слайд 77 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы

5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качестваПри разработке функциональной

качества
При разработке функциональной схемы необходимо учитывать следующие этапы: политику

и планирование качества, организацию работ, обучение и мотивацию персонала, контроль качества, информацию, разработку мероприятий, принятие решений и внедрение их в процесс предоставления услуг.
Конкретным наполнением этих функций будут как раз те виды работ (элементы системы качества), которые были определены с учетом рекомендаций стандартов отраслевого стандарта.

Слайд 78 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы

5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качестваДля каждой функции

качества
Для каждой функции на схеме целесообразно указать структурные подразделения,

которые будут их выполнять на всех этапах производства и предоставления услуги. Например, функцию контроля качества на этапе разработки будут выполнять экспертная комиссия, а на этапе предоставления производственное сервисное подразделение гостиницы, а также служба качества, осуществляющая общий контроль над качеством и соблюдением технологической дисциплины.
Целесообразность разработки такой схемы заключается не только в наглядном представлении «работы» системы качества, но также и в том, что она позволяет выявить и устранить возможные пробелы при организации этой деятельности, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей.

Слайд 79 5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы

5 Этап. Разработка структурной и функциональной схем системы качества При определении

качества
При определении исполнителей отдельных функций нужно иметь в

виду, что подразделения в гостинице, как правило, выполняют несколько функций и не только в системе качества, но и непосредственно в производственном процессе и других системах.
Так, например, такие подразделения как инженерная служба, отдел снабжения решают производственные задачи, выполняют контрольные и информационные функции, участвуют в разработке мероприятий по качеству. Поэтому на функциональной схеме одни и те же структуры могут повторяться в качестве исполнителей разных функций.

Слайд 80 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов

6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт

системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»
После определения

состава и взаимосвязи структурных подразделений и их функций в системе качества следующий этап - определение состава нормативно-методических документов системы качества. Для этого подразделению управления качеством и стандартизацией необходимо рассмотреть состав всей имеющейся на предприятии нормативной документации и определить те документы, которые служат для выполнения соответствующих функций.
Наибольшее количество документов, как правило, требуется для проведения операционного контроля в производственном процессе.

Слайд 81 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов

6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт

системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»
«Паспорт гостиницы»
Внутригостиничный

(корпоративный) стандарт - описание технических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ.
В случае если характеристики объекта не соответствуют стандарту, должны быть предприняты необходимые строительно-ремонтные работы, дооснащение гостиницы необходимым оборудованием, чтобы внутригостиничный стандарт соответствовал или превышал отраслевой.

Слайд 82 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов

6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт

системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»
Дополнительно в

«Паспорт гостиницы» целесообразно включить:
описание сферы применения и статус «Паспорта гостиницы»;
краткую характеристику предприятия и предоставляемых им услуг.

Слайд 83 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов

6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт

системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»
«Руководство по

качеству»
Описание функциональных производственных задач каждого подразделения состава должностей и выполняемых функций в соответствии с квалификационными требованиями (профессиональные стандарты) к основным должностям работников. Должностные инструкции, трудовые соглашения, приказы внутреннего распорядка, рабочих смен, отпусков и т.д. Установление норм выработки труда работников по основным рабочим профессиям (горничные, уборщицы, работницы прачечной, химчистки, официанты, повара, посудомойки и т.д.).

Слайд 84 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов

6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт

системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»
После определения

состава и состояния документации системы качества начинается разработка самих этих документов, в которых должны быть изложены методы выполнения функций и задач в системе качества.
Для этого службе качества потребуется составить, утвердить у руководства и отслеживать план-график разработки конкретных документов с указанием исполнителей и сроков работ. При этом нужно обратить внимание на то, чтобы исключить возможное дублирование документов, разрабатываемых разными исполнителями.

Слайд 85 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов

6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт

системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»
Дополнительно в

«Руководство по качеству» целесообразно включить:
описание сферы применения и статус «Руководства по качеству»;
политику предприятия в области качества;
краткое описание структуры трёхуровневого управления предприятия с указанием основных функций, полномочий и ответственности, включая и управление качеством.

Слайд 86 6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов

6 Этап. Определение состава и разработка нормативных документов системы качества: «Паспорт

системы качества: «Паспорт гостиницы» и «Руководство по качеству»
«Паспорт гостиницы»

и «Руководство по качеству», как правило, служат не только для внутреннего использования, но и для представления совету директоров, акционерам, а также при проверках системы качества.
Все это позволит внедрить отраслевой стандарт в деятельность предприятия и облегчит работу при проверках системы качества, а также и при ее сертификации на соответствие стандартам.

Слайд 87 7 Этап. Проверка стратегии качества
После разработки новой или

7 Этап. Проверка стратегии качестваПосле разработки новой или доработки существующей системы

доработки существующей системы качества необходимо проверить ее функционирование и

если потребуется, провести ее корректировку. Для этого проводятся внутренние проверки системы качества. При этом проверяется:
все ли этапы предоставления услуг охвачены воздействием системы качества;
достаточно ли предусмотрено в системе функций для обеспечения качества услуг;
определены ли исполнители всех функций системы качества;
имеются ли все необходимые методы работ и оформлены ли они документально;
выполняются ли функции на рабочих местах; нуждаются ли в корректировке структура, функции и документация системы качества.

Слайд 88 7 Этап. Проверка реализации стратегии качества
По результатам

7 Этап. Проверка реализации стратегии качества По результатам проверок, как правило,

проверок, как правило, проводится корректировка системы, с тем, чтобы

устранить выявленные недостатки для обеспечения ее четкого функционирования.
Само собой разумеется, что решение проблем качества будет зависеть не только от того, как разработана система качества, но и от того, как она функционирует, т.е. как выполняются на практике функции и задачи системы всеми ее участниками: от руководства до рядового исполнителя.

Слайд 89 8 Этап. Обеспечение функционирования стратегии качества
Функционирование системы качества

8 Этап. Обеспечение функционирования стратегии качестваФункционирование системы качества — это выполнение

— это выполнение руководством и всеми подразделениями гостиничного предприятия

своих функций и задач с целью обеспечения качества услуг.
При этом в реализации функций системы качества в той или иной мере участвуют практически все подразделения предприятия, каждое из которых решает свои задачи.
В связи с этим возникает необходимость выполнения вспомогательных задач для «обслуживания» самой системы качества. К таким задачам относятся: проведение внутренних проверок и совершенствование системы, координация и методическое обеспечение работ подразделений в системе качества, организация деятельности кружков качества, а также — сертификация услуг.

Слайд 90 8 Этап. Обеспечение функционирования стратегии качества
Весомость содержательной деятельности

8 Этап. Обеспечение функционирования стратегии качестваВесомость содержательной деятельности по отношению к

по отношению к деятельности по «обслуживанию» самой системы показывает,

насколько рационально организована система качества. Поэтому следует опасаться чрезмерного разрастания вспомогательной деятельности. В социологии это явление известно как «вырождение бюрократии», когда какая-либо система замыкается на самообслуживании, в ущерб выполнению тех функций, для которых она была создана.
Возглавлять систему качества и отвечать за ее эффективное функционирование должен представитель руководства предприятия. Ему непосредственно подчиняется служба качества, являющаяся центральной частью системы качества и объединяющая функции управления качеством и стандартизацией.

Слайд 91 9 Этап. Проверки реализации стратегии качества
Проверки функционирования системы

9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваПроверки функционирования системы качества могут проводиться

качества могут проводиться самим предприятием или административным органом.
Внутренние проверки

действующей системы качества необходимы руководству предприятия для того, чтобы постоянно оценивать ее эффективность и принимать меры для ее совершенствования.
Для проведения внутренних проверок на предприятиях разрабатывается нормативно-методический документ (стандарт, инструкция) и составляется план проведения проверок, обычно на год.

Слайд 92 9 Этап. Проверки реализации стратегии качества
Для каждой проверки

9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваДля каждой проверки предусматривается инспекционная группа

предусматривается инспекционная группа (комиссия), как правило, под руководством работника

службы качества (аудитора) с участием квалифицированных специалистов. Для объективности проверок к ним привлекаются специалисты, непосредственно не занятые в проверяемой деятельности.
Комиссия может проверять как выполнение функций (элементов) системы качества, так и отдельных нормативных документов.
Для проведения проверки составляется программа (чек-лист), где указывается основание для проверки, проверяемое подразделение, содержание проверки, а также нормативные документы.

Слайд 93 9 Этап. Проверки реализации стратегии качества
В процессе проверки

9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваВ процессе проверки особое внимание обращается

особое внимание обращается на следующие вопросы:
качество и постоянство предоставляемых

услуг;
внедрение системы качества, наличие и оформление «Паспорта гостиницы» и «Руководства по качеству», наличие сертификатов на предоставление услуг и их соответствие отраслевым стандартам;
организация и контроль внедрения новых видов услуг;

Слайд 94 9 Этап. Проверки системы качества
характеристика поставщиков, расходных материалов

9 Этап. Проверки системы качествахарактеристика поставщиков, расходных материалов субподрядчиков и входной

субподрядчиков и входной контроль расходных материалов и покупных изделий,

продовольственного сырья;
уровень технологического обеспечения производства услуг;
наличие в подразделениях описания необходимых технологических процессов и других нормативных документов по вопросам качества;
операционный контроль производства услуг и приемка готовой продукции (готовность номеров к заселению, соответствие блюд принятым стандартам и т.д.).

Слайд 95 9 Этап. Проверки реализации стратегии качества
Оцениваются также общие

9 Этап. Проверки реализации стратегии качестваОцениваются также общие условия труда: освещенность,

условия труда: освещенность, порядок и чистота на рабочих местах.
После

проверки составляется акт (отчёт), в котором дается оценка системы качества на соответствие отраслевому стандарту, и приводятся предложения по улучшению работы. Для устранения недостатков в акте устанавливаются сроки и исполнители работ. Акт утверждается руководством предприятия и рассылается всем заинтересованным подразделениям.
Контроль над устранением недостатков ведется службой качества.

Слайд 96 10 Этап. Совершенствование стратегии качества
Как мы уже говорили,

10 Этап. Совершенствование стратегии качестваКак мы уже говорили, стратегия качества —

стратегия качества — это совокупность структур и их функций,

которые они выполняют установленными методами с целью обеспечения качества продукции и услуг.
Но структуры, функции и методы не есть что-то раз и навсегда установленное после разработки системы качества. Они изменяются в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий, в том числе в связи с новыми достижениями в области технологии производства и организации работ. Необходимость изменений выявляется при проведении внутренних проверок системы качества.

Слайд 97 10 Этап. Совершенствование системы качества
Совершенствование системы качества, как

10 Этап. Совершенствование системы качестваСовершенствование системы качества, как правило, предусматривает:проведение изменений

правило, предусматривает:
проведение изменений в организации работ;
внедрение более эффективных и

технологичных методов организации обслуживания;
применение новых форм и методов мотивации персонала;
активизацию маркетинговой и рекламной деятельности;
развитие сферы услуг;
более тесное сотрудничество с поставщиками материалов, сырья и оборудования;
корректировку нормативных документов системы качества «Паспорта гостиницы» и «Руководства по качеству».

Слайд 98 10 Этап. Совершенствование стратегии качества
Организует и координирует эту

10 Этап. Совершенствование стратегии качестваОрганизует и координирует эту работу служба управления

работу служба управления качеством. При этом надо иметь в

виду, что факт проведения этой работы легко проверяется по частоте внесения изменений в документы системы качества.
Совершенствование системы качества по результатам внутренних проверок и самооценки предприятия — непременное условие эффективного функционирования системы в изменяющихся условиях.

Слайд 99 11 Этап. Организация работы кружков качества
Среди специалистов существует

11 Этап. Организация работы кружков качестваСреди специалистов существует мнение, что хотя

мнение, что хотя истоки кружков качества зародились в США

в форме групп бездефектного труда, там это не привело к их дальнейшему развитию.
В бывшем СССР кружки качества появились в 30-е годы, однако впоследствии и они были преданы забвению.
Цельная концепция кружков качества впервые была предложена японским профессором К. Исикава в 1962 году, и сначала именно в Японии они получили широкое распространение.
В США первые кружки были организованы уже с учетом японского опыта: на фирме «Локхид» в 1974, позже они появились и в гостиницах.

Слайд 100 11 Этап. Организация работы кружков качества
Несмотря на

11 Этап. Организация работы кружков качества Несмотря на добровольный характер и

добровольный характер и инициативу «снизу», создание таких кружков на

формах не пущено на самотек, а координируется и стимулируется администрацией и профсоюзами.
В целом в японской промышленности в 70-80-х годах насчитывалось около 1 млн. таких кружков, в которых работало около 10 млн. человек.
Их деятельность приносит фирмам значительный экономический эффект, несмотря на то, что далеко не все предложения внедряются в производство, хотя все они оплачиваются администрацией.

Слайд 101 11 Этап. Организация работы кружков качества
В наших

11 Этап. Организация работы кружков качества В наших условиях кружки качества

условиях кружки качества могут быть использованы для решения комплексных

задач повышения качества услуг в гостиницах. Но для организации работы кружков качества в гостиничном предприятии необходимо создать условия, при которых персонал был бы заинтересован участвовать в их работе.
При этом службе качества необходимо составить перечень проблем, рекомендуемых для решения в таких целевых кружках, проводить серию совещаний, чтобы инициировать их создание. После этого нужно выпустить приказ по созданию и организации работы нескольких кружков в различных сервисных подразделениях гостиницы с указанием сумм вознаграждения для стимулирования решения проблем повышения качества.

Слайд 102 11 Этап. Организация работы кружков качества
Порядок организации

11 Этап. Организация работы кружков качества Порядок организации и работы кружков

и работы кружков качества, права и обязанности администрации и

работников по внедрению поданных предложений, а также моральное и материальное поощрение членов кружков качества целесообразно изложить и утвердить в специальном «Положении о кружках качества».
Такое «Положение» должно быть согласовано с профсоюзом, т.к. работа кружков качества связана с выделением рабочего времени, предоставлением помещений, оборудования, охраной труда, а также — вознаграждением за поданные предложения.

Слайд 103 Инновационная стратегия

Инновационная стратегия

Слайд 104 Понятие инновации
Под инновациями понимают нововведения в области создания

Понятие инновацииПод инновациями понимают нововведения в области создания новых видов продукции

новых видов продукции или усовершенствования выпускаемых товаров и услуг,

внедрения прогрессивной технологии их изготовления, передовой организации труда и управления.
Осуществляемые экономические и технические новшества основываются на достижениях научно-технического прогресса и имеющегося положительного опыта.

Слайд 105 Применение инноваций
Инновации пронизывают все стадии производственного процесса:
На стадии

Применение инновацийИнновации пронизывают все стадии производственного процесса:На стадии разработки производства они

разработки производства они оказывают влияние на технико-экономические показатели создаваемой

продукции/ услуг, на улучшение их потребительских свойств.
На стадии технологической подготовки нововведения способствуют совершенствованию технологических процессов, использованию прогрессивного оборудования и средств контроля, повышению уровня автоматизации трудоемких работ.




Слайд 106 Применение инноваций
На стадии логистического обеспечения осуществляются мероприятия направленные

Применение инновацийНа стадии логистического обеспечения осуществляются мероприятия направленные на ресурсосбережение, что

на ресурсосбережение, что снижает их непроизводительные расходы.
На стадии

организационно-плановой подготовки производства новшества направлены на соблюдение принципов рациональной организации процессов создания и производства новой продукции/услуг, снижения трудоемкости и длительности цикла изготовления и предоставления.
На стадии финансово-экономической подготовки инновации создают условия для производства экономичных конкурентоспособных товаров и услуг.

Слайд 107 Инновационные действия
Предприятие, включаясь в инновационный процесс производимых ею

Инновационные действияПредприятие, включаясь в инновационный процесс производимых ею товаров/услуг, может выбрать

товаров/услуг, может выбрать один из следующих вариантов действий:
купить информацию

о новых товарах/услугах и (или) разрешение на их производство по договору или лицензии;
разработать (изобрести) новый товар/услугу;
модернизировать уже выпускаемый фирмой товар;
привлечь партнера для совместной разработки нового товара.

Слайд 108 Инновационные действия
В случае самостоятельной или совместной разработки товара-новинки

Инновационные действияВ случае самостоятельной или совместной разработки товара-новинки основные виды стратегий

основные виды стратегий фактически сводятся к проведению работ в

следующих направлениях:
разработка принципиально нового товара, отличающегося от товаров, продающихся на рынке, своей новизной, защищенной патентами;
разработка товара с улучшенными показателями качества относительно ранее выпускаемого;
предложение новых возможностей использования данного товара за счет изменения его конструкции или дополнительных приспособлений.

Слайд 109 Классификация инновационных технологий
Базовые технологии обслуживания – это основа

Классификация инновационных технологийБазовые технологии обслуживания – это основа ведения гостиничного бизнеса,

ведения гостиничного бизнеса, они не являются источником конкурентных преимуществ.


Как правило, они широко известны, легко доступны и используются абсолютным большинством отелей в отрасли.
Постоянное их совершенствование, например, процесса уборки номеров или процедур регистрации, минимизирующих вероятность возможных сбоев в работе; повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже рост конкурентного потенциала отеля.

Слайд 110 Классификация инновационных технологий
Ключевые технологии обслуживания – технологии, обеспечивающие

Классификация инновационных технологийКлючевые технологии обслуживания – технологии, обеспечивающие достижение отелем конкурентного

достижение отелем конкурентного преимущества и обычно менее доступные для

использования всеми участниками рынка.
Как правило, такие технологии дают возможность отелю снижать себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж, достигать и поддерживать высокие стандарты обслуживания, занимая значимую нишу и точно позиционируя себя в этих разновидностях услуг на рынке.

Слайд 111 Классификация инновационных технологий
Примером использования подобного типа технологий может

Классификация инновационных технологийПримером использования подобного типа технологий может служить внедрение гостиничной

служить внедрение гостиничной сетью Marriott автоматизированной системы управления доходами,

обеспечивающей поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов номерного фонда и максимизации доходов.
Данная технология предопределила успех этих отелей на рынке на несколько лет вперед. При этом необходимо отметить, что для разных сегментов гостиничного рынка могут существовать свои базовые и ключевые технологии. Для гостиницы высокого класса с международными стандартами ведения бизнеса внедрение системы управления доходами может являться базовой технологией, тогда как для российского отеля средней категории –ключевой.

Слайд 112 Классификация инновационных технологий
Ведущие технологии могут изменить расстановку сил

Классификация инновационных технологийВедущие технологии могут изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной

в отраслевой конкурентной борьбе. Ведущая технология на этапе ее

внедрения является, как правило, собственностью, know-how одного игрока на рынке. Удачная ведущая технология способна произвести переворот на рынке и вывести в лидеры ее носителя, даже если тот не являлся таковым ранее. Поэтому отелям-лидерам важно не пропустить появление новых ведущих технологий на рынке.
Современный отель постепенно перестает быть местом временного пребывания гостей и открывает доступ в мир высокоскоростных коммуникаций, интересных развлечений и сервиса на высоком уровне.

Слайд 113 Классификация инновационных технологий
Одной из последних разработок в области

Классификация инновационных технологийОдной из последних разработок в области развития IT-технологий для

развития IT-технологий для гостиничного бизнеса стало решение Cisco Systems

– "сетевая гостиница", позволяющее отелям разной степени звездности значительно расширить объем предоставляемых постояльцам услуг и увеличить экономическую эффективность своего бизнеса.
Сетевая гостиница Cisco Systems, основанная на открытых стандартах IP, обеспечивает единую инфраструктуру для передачи голоса, данных, видеоизображений и является превосходным фундаментом для сетевых решений, позволяя масштабировать размер, доступ и функциональные возможности.

Слайд 114 Классификация инновационных технологий
«Умный гостиничный номер», соединенный со службой

Классификация инновационных технологий«Умный гостиничный номер», соединенный со службой приёма гостиницы посредством

приёма гостиницы посредством интерфейса Fidelio front office, интегрированного с

технологиями Cisco Systems на базе Nevotek VIP Suite и Cisco BBSM, управляет регистрацией гостей, мини-баром, телефонной связью, доступом в Интернет, получением справочной информации и дополнительными сервисами.
Используя сетевые решения Cisco, предприятия гостиничной индустрии могут удовлетворить персональные предпочтения каждого клиента, значительно упростив операционные процессы.

Слайд 115 Классификация инновационных технологий
До настоящего времени телефон в гостиничном

Классификация инновационных технологийДо настоящего времени телефон в гостиничном номере служил только

номере служил только средством общения. Теперь он становится интеллектуальным

устройством с высокоскоростным доступом в Интернет, позволяющим получать такие услуги, как видеоконференцсвязь, бронирование авиабилетов в режиме on-line с выбором компании-перевозчика и даже созданием собственных телефонных каталогов с функцией быстрого набора номера. Все эти услуги можно получить, не покидая гостиничный номер.
Сегодня многие крупные отели предлагают гостям персональный видеосервис, который приносит гостиничному бизнесу дополнительный доход.
Гибкая IP-инфраструктура Cisco позволяет отказаться от ручной обработки заказов и существенно увеличить прибыль за счет дополнительных возможностей сервиса, таких как просмотр цифровых видеофильмов по выбору клиента, видеоигры, музыка и персональный интерактивный портал гостя, открывающий доступ к разнообразным услугам.

Слайд 116 Классификация инновационных технологий
До настоящего времени телефон в гостиничном

Классификация инновационных технологийДо настоящего времени телефон в гостиничном номере служил только

номере служил только средством общения. Теперь он становится интеллектуальным

устройством с высокоскоростным доступом в Интернет, позволяющим получать такие услуги, как видеоконференцсвязь, бронирование авиабилетов в режиме on-line с выбором компании-перевозчика и даже созданием собственных телефонных каталогов с функцией быстрого набора номера. Все эти услуги можно получить, не покидая гостиничный номер.
Сегодня многие крупные отели предлагают гостям персональный видеосервис, который приносит гостиничному бизнесу дополнительный доход.
Гибкая IT-инфраструктура Cisco позволяет отказаться от ручной обработки заказов и существенно увеличить прибыль за счет дополнительных возможностей сервиса, таких как просмотр цифровых видеофильмов по выбору клиента, видеоигры, музыка и персональный интерактивный портал гостя, открывающий доступ к разнообразным услугам.

Слайд 117 Классификация инновационных технологий
На сегодняшний день просматриваются два очевидных

Классификация инновационных технологийНа сегодняшний день просматриваются два очевидных направления развития высоких

направления развития высоких технологий в гостиничном бизнесе:
комплексные системы автоматизации;
отдельные

высокотехнологичные решения для создания новых услуг и дополнительных сервисных возможностей.

Слайд 118 Классификация инновационных технологий
Задача первого направления, прежде всего, упростить

Классификация инновационных технологийЗадача первого направления, прежде всего, упростить и систематизировать процесс

и систематизировать процесс управления и контроля. Тогда как второе

ориентировано, по большей части, на получение дополнительных доходов. Системный подход характерен для крупных отелей и сетей включает в себя:
всестороннее обследование инфраструктуры отеля;
формирование оптимальной технологической стратегии развития;
проектирование IT-архитектуры;
монтаж и ввод в эксплуатацию ИС (информационных систем);
обучение персонала;
сервисное обслуживание.

Слайд 119 Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия усиления позиций на рынке

Слайд 120 Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»
Развитие деловой активности предприятия

Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами,

определяется следующими обстоятельствами, а именно: на каком рынке оно

действует, т.е. освоенный ли это рынок или нет, и с каким товаром/видами услуг предприятие выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Слайд 121 Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»
Для поля А 1

Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»Для поля А 1 характерна стратегия глубокого

характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок).

Эта стратегия эффективна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.
Для поля А 2 характерна стратегия расширения рынка («ста­рый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Слайд 122 Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»
Для поля Б 1

Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»Для поля Б 1 характерна стратегия разработки

характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок).

Эта стратегия эффективна при созда­нии новых модификаций товара для существующих рынков.
Для поля Б 2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устране­ния зависимости фирмы от производства какого-либо определен­ного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Слайд 123 Стратегии стратегических хозяйственных подразделений (СХП)
Базовые стратегии работы предприятия

Стратегии стратегических хозяйственных подразделений (СХП)Базовые стратегии работы предприятия на рынке предопределяют

на рынке предопределяют и основные виды стратегий стратегических хозяйственных

подразделений (СХП), из которых можно выделить три основных вида.
Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоева­ния и расширения рыночной доли.
Стратегия обороны — стратегия удержания существую­щей рыночной доли.
Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Слайд 124 Стратегия лидер
Применение предприятием того или иного вида стратегии

Стратегия лидерПрименение предприятием того или иного вида стратегии СХП определяется положением

СХП определяется положением на рынке, которое характеризуется его рыночной

долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии СХП.
1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
«оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
«фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

Слайд 125 Стратегия лидер
«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника

Стратегия лидер«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых

с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения

6 предстоящем сни­жении цен;
«контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
«мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
«сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

Слайд 126 Претендент на лидерство
2. Претендент на лидерство (доля рынка

Претендент на лидерство2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает

— 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым.

Возможны различные варианты атак:
«фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
«окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
«обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
«атака гориллы»—небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

Слайд 127 Другие виды стратегий
3. Последователь или ведомый (доля на

Другие виды стратегий3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%)

рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании

за лидером на значительном рас­стоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%)—с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Слайд 128 Особенности реализации стратегий
Стратегии роста могут быть реализованы при

Особенности реализации стратегийСтратегии роста могут быть реализованы при помощи:расширения объема продаж

помощи:
расширения объема продаж продукции с целью более полного использования

потенциала рынка;
выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
диверсификации;
приобретения новых предприятий;
выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Слайд 129 Особенности реализации стратегий
Наименее рискованным является расширение объема продаж

Особенности реализации стратегийНаименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров.

уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами

на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

Слайд 130 Особенности реализации стратегий
В то же время эту стратегию

Особенности реализации стратегийВ то же время эту стратегию сложно реализовывать на

сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии

зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.
Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать допол­нительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Слайд 131 Особенности реализации стратегий
Разработка новых продуктов требует помимо значительных

Особенности реализации стратегийРазработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще

финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство

и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.
Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Слайд 132 Особенности реализации стратегий для малых фирм
Основная особенность развития

Особенности реализации стратегий для малых фирмОсновная особенность развития малых фирм в

малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости,

т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации.

Слайд 133 Матрица – Стратегии для малых фирм
Поле 1. Стратегия

Матрица – Стратегии для малых фирмПоле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»).

копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая

фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под деви­зом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Слайд 134 Матрица – Стратегии для малых фирм
Поле 3. Стратегия

Матрица – Стратегии для малых фирмПоле 3. Стратегия участия в продукте

участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной

стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Для избегания зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Слайд 135 Матрица – Стратегии для малых фирм
Поле 4. Стратегия

Матрица – Стратегии для малых фирмПоле 4. Стратегия использования преимуществ крупной

использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия Франчайзинга,

в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключи­тельно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Слайд 136 Особенности стратегий для средних фирм
Средние фирмы сжаты

Особенности стратегий для средних фирм Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных

тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для

их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста

Слайд 137 Матрица – Стратегии для средних фирм
Поле 1 —

Матрица – Стратегии для средних фирмПоле 1 — стратегия сохранения существующего

стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность

потери ниши из-за изменения потребностей.
Поле 2—использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Слайд 138 Матрица – Стратегии для средних фирм
Поле 3 —

Матрица – Стратегии для средних фирмПоле 3 — при использовании этой

при использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные

как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Поле 4 — эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Слайд 139 Особенности стратегий для крупных фирм
Крупные фирмы в отличие

Особенности стратегий для крупных фирмКрупные фирмы в отличие от малых имеют

от малых имеют более широкие возможности для:
организации массового стандартизированного

производства;
расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

Слайд 140 Матрица – Стратегии для крупных фирм
Поле 1 —

Матрица – Стратегии для крупных фирмПоле 1 — «Гордые львы» —

«Гордые львы» — это стратегия фирм-лидеров в про­изводстве продукции,

рост объемов выпуска которой осуществля­ется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).
Поле 2 — «Могучие слоны» — это стратегия фирм, которые за­нимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышепри­веденных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Слайд 141 Матрица – Стратегии для крупных фирм
Поле 3 —

Матрица – Стратегии для крупных фирмПоле 3 — «Неповоротливые бегемоты» —

«Неповоротливые бегемоты» — эта стратегия ха­рактерна для фирм с

высокой степенью диверсификации и невы­сокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Слайд 142 Модель – «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»
Для

Модель – «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»Для определения направления формируемой

определения направления формируемой стратегии используют модель «Привлекательности рынка –

преимущества в конкуренции», разработанной специалистами консалтинговой фирмы «МакКензи», США.
Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка оценивается показателями, отражающими перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др.

Слайд 143 Матрица «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»
Преимущества в

Матрица «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»Преимущества в конкуренции определяются относительной

конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид

двухкоординатной матрицы.
Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегическому хозяйственному подразделению (СХП).

Слайд 144 Матрица – «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»
В

Матрица – «Привлекательности рынка – преимущества в конкуренции»В матрице представлено 9

матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле—стратегия инвестиций и

роста, правое нижнее поле — стратегия извлече­ния максимальной выгоды; левое верхнее поле — стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле—стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка.
Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.
Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий. Оценка привлекательности стратегических хозяйственных подразделений осуществляется по следующей методологии.

Слайд 145 Методология оценки привлекательности СХП
В нестабильных условиях рынка перспективы

Методология оценки привлекательности СХПВ нестабильных условиях рынка перспективы развития стратегического хозяйственного

развития стратегического хозяйственного подразделения (СХП) целесообразно измерять по нескольким

критериям.
1. Для оценки возможного воздействия жизненного цикла необходимо учитывать две фазы, а именно: не пройденную часть текущей фазы и последующую фазу.
2. С целью учета возможного развития конкуренции необходимо дать две оценки рентабельности, независимые друг от друга—краткосрочную и долгосрочную.
3. Необходимо также учитывать уровень будущей нестабильности. Практикой выработано несколько различных приемов оценки привлекательности СХП.

Слайд 146 Критерии оценки перспектив развития СХП
Один из наиболее распространенных

Критерии оценки перспектив развития СХПОдин из наиболее распространенных заключается в следующем:на

заключается в следующем:
на первом этапе осуществляется прогноз экономических, социальных,

политических и технологических условий для тех СХП, которые интересуют фирму. Для прогноза могут быть ис­пользованы наиболее популярные методы, однако наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий;
на втором этапе производится анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующее СХП, в результате которого определяется мера неста­бильности в этом подразделении, причем учитывается прояв­ление нестабильности как через благоприятные тенденции (О), так и неблагоприятные (Т);

Слайд 147 Критерии оценки перспектив развития СХП
на третьем этапе производится

Критерии оценки перспектив развития СХПна третьем этапе производится экстраполяция прежних тенденций

экстраполяция прежних тенденций роста (G) и рентабельности (Р);
на четвертом

этапе дается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса на базе анализа факторов, его определяющих;
на пятом этапе определяются тенденции роста в ближайшей и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности, определяемых по следующей таблице:

Слайд 148 Критерии оценки перспектив развития СХП

Критерии оценки перспектив развития СХП

Слайд 149 Критерии оценки перспектив развития СХП
на шестом этапе производится

Критерии оценки перспектив развития СХПна шестом этапе производится коррекция экстраполяции тенденций

коррекция экстраполяции тенденций роста с учетом результатов, полученных на

5-ом этапе;
на седьмом этапе производится коррекция экстраполяции данных о рентабельности на базе анализа конкурентного давления, определяемого по шкале, приведенной в табл.;
на восьмом этапе дается общая оценка привлекательности СХП в будущем с учетом перспектив, роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) по следующей фор­муле.
Привлекательность СХП = a x G + р х Н + у х О + а х Т, где а, р, у, о — коэффициенты, определяют весомость каждого фактора, причем сумма их значений должна быть рав­на 1,0.
Как правило, рассчитывают две оценки привлекательности СХП — краткосрочную и долгосрочную.

Слайд 150 Критерии оценки перспектив развития СХП

Критерии оценки перспектив развития СХП

Слайд 151 Критерии оценки перспектив развития СХП
Шкала интенсивности изменений колеблется

Критерии оценки перспектив развития СХПШкала интенсивности изменений колеблется в интервале от

в интервале от -5 до +5. Если в будущем

сохраняются прежние значения характеристики, то отметка остановится на середине шкалы, т.е. ее значение будет равно нулю.

Слайд 152 Методы портфельного анализа (ПА)
Для разработки стратегия усиления позиций

Методы портфельного анализа (ПА)Для разработки стратегия усиления позиций на рынке используют

на рынке используют различные методы портфельного анализа. Напомним, что

«портфель» предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Слайд 153 Методы портфельного анализа (ПА)
При этом оценивается относительная привлекательность

Методы портфельного анализа (ПА)При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность

рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.


Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Слайд 154 Методы портфельного анализа (ПА)
Цель портфельного анализа – согласование

Методы портфельного анализа (ПА)Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение

бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
привлекательность отрасли;
конкурентная позиция;
возможности и угрозы фирме;
ресурсы и квалификация кадров.

Слайд 155 Методы портфельного анализа (ПА)
Строятся и анализируются портфельные матрицы

Методы портфельного анализа (ПА)Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования)

(матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая

конкурентная позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Слайд 156 Методы портфельного анализа (ПА)

Методы портфельного анализа (ПА)

Слайд 157 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Суть классического метода БКГ

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Суть классического метода БКГ заключается в определении

заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема

спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей фирме, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Слайд 158 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Матрица БКГ предлагает следующий

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о

набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих СЗХ:
«звезды»

оберегать и укреплять;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Слайд 159 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Выделяют четыре типа стратегий:
1.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Выделяют четыре типа стратегий:1. СХП «Звезда». Данное

СХП «Звезда». Данное СХП дает большой доход, но требует

значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.
Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы, однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества— лидирующего положения. Данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия — это проникновение на новые рынки и (или) формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения. При ориентации на это СХП расходы фирмы на рекламу и совершенствование продукта остаются на высоком уровне.

Слайд 160 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
2. СХП «Дойная корова».

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)2. СХП «Дойная корова». Это СХП дает

Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами

в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.
Высокая доля стабилизирующейся или стареющей отрасли (рынка), на которой фирма занимает лидирующее положение, приводит к устойчивым и достаточно высоким для нее прибылям.
На конкурентную борьбу фирме нет необходимости тратить значительные средства. Стабильные темпы роста не привлекают к этому виду деятельности более мелких конкурентов (в отличие от СХП «Звезды»), т.к. не позволяют проникнуть в уже сложившуюся структуру.

Слайд 161 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Прибылей значительно больше, чем

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания

необходимо для поддержания достигнутой доли рынка. Финансовый избыток направляется

для поддержания других СХП фирмы.
Главное стратегическое направление деятельности корпорации — усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. Цель рекламной работы - создать впечатление у потребителей об имеющейся дифференциации продукта в зависимости от требований сегментов рынка.

Слайд 162 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
3. СХП «Дикая кошка»

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)3. СХП «Дикая кошка» (трудный ребенок). Это

(трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может

превратиться в СХП «Звезда» при дополни­тельных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка.
Складывается ситуация неустойчивости «либо — либо», т.е. либо наращивая усилия, становиться СХП «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий данному СХП фирмы не хватает своих средств, т.е. занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Необходима фи­нансовая поддержка со стороны СХП «Дойная корова».
Основная стратегия — вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств.

Слайд 163 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
4. СХП «Собака». Данное СХП

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)4. СХП «Собака». Данное СХП приносит мало доходов

приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет

перспектив и должно быть ликвидировано. Для подобных продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.
Вариант стратегии тот же, что и «собаки на сене» - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения: СХП «Собака» является обузой для фирмы.

Слайд 164 Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)
На основе анализа кривой

Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)На основе анализа кривой жизненного цикла спроса

жизненного цикла спроса и положения на рынке составляется матрица

СХП фирмы.

Слайд 165 Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)
Матрица представляет набор определенных

Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)Матрица представляет набор определенных решений о характере

решений о характере деятельности в каждом СХП:
СХП «Звезда» следует

оберегать и укреплять;
от СХП «Собака» — по возможности избавляться;
над СХП «Дойная корова» необходим жесткий контроль за капвложениями;
СХП «Дикая кошка» подлежит специальному анализу и изучению для определения условий, прежде всего средств, при которых оно может превратиться в «Звезду».

Слайд 166 Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)
Данная модель помимо наглядности

Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач

представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет

принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет недостатки:
она использует только две характеристики;
имеет малую чувствительность, поскольку значения характеристики только «высокая — низкая».

Слайд 167 Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)
Для использования матрицы СХП

Матрица стратегического хозяйственного подразделения (СХП)Для использования матрицы СХП необходимо определить по­ложение

необходимо определить по­ложение на рынке, которое оценивается коэффициентом доли

рын­ка (КДР) по следующей формуле:
Доля рынка данного СХП
КДР (Коэффициент доли рынка) = —————————————————
Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХП
При значении КДР > 1 доля рынка оценивается, как высокая, при КДР < 1 доля рынка оценивается как низкая.
Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечить его переход из СХП «Дикая кошка» в СХП «Звезда», а затем в СХП «Дойная корова».
Заключительный этап состоит в проверке финансового баланса портфеля: необходимо, чтобы объем средств, требуемых на разработку «диких кошек» и поддержание «звезд», был обеспечен поступлениями от «дойных коров» и от ликвидации «собак».


Слайд 168 Трудности проведения ПА
Проведение портфельного анализа (ПА) связано с

Трудности проведения ПАПроведение портфельного анализа (ПА) связано с преодолением ряда трудностей,

преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить: правильное определение

границ и масштабов рынка; различный характер рынков одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности (или ее отсутствия) по критериям разных матриц.
Кроме того, все методы ПА предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рын­ки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий, но при анализе эффективности по текущим издержкам следует иметь в виду, что сумма этих издержек ниже на рынках.


Слайд 169 Недостатки и преимущества ПА
Главный недостаток указанных моделей —

Недостатки и преимущества ПАГлавный недостаток указанных моделей — их статичность. Они

их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период

времени.
Тем не менее, модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние «портфеля» предприятия, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.
При этом используют следующие показатели:
удельный вес СХП в привлекательных отраслях;
общая прибыль всех СХП и их доля в ней;
соотношение «дойных коров», «звезд», «собак» и «диких ко­шек» в программе предприятия (настоящей и перспективной);
количество СХП, уязвимых с точки зрения конкуренции, и др.



Слайд 170 Стратегия глобализации

Стратегия глобализации

Слайд 171 Глобализация как процесс
Глобализация мировой экономики - это процесс

Глобализация как процессГлобализация мировой экономики - это процесс увеличивающейся взаимозависимости экономик

увеличивающейся взаимозависимости экономик различных стран мира вследствие роста трансграничных

перемещений товаров и услуг, экспорта капиталов, интенсивного обмена информацией и технологиями, миграции рабочей силы.
Процесс глобализации начался в 60-е годы ХХ века с бурным развитием НТР; в конце 90-х годов он вступил в свою зрелую стадию. На этой стадии происходит своеобразное «стирание национальных границ», а мировая экономика постепенно приобретает общую основу, главными составляющими которой являются транснациональное производство, глобальная финансовая система, построенная на согласованных правилах система международной торговли, формирующееся единое информационное пространство.



Слайд 172 Компоненты глобализации
Глобализация охватывает разные сферы мировой экономики, а

Компоненты глобализацииГлобализация охватывает разные сферы мировой экономики, а именно: внешнюю, международную,

именно:
внешнюю, международную, мировую торговлю товарами, услугами, технологиями, объектами

интеллектуальной собственности;
международное движение факторов производства (рабочей силы, капитала, информации);
международные финансово-кредитные и валютные операции (безвозмездное финансирование и помощь, кредиты и займы субъектов международных экономических отношений, операции с ценными бумагами, специальные финансовые механизмы и инструменты, операции с валютой);
производственное, научно-техническое, технологическое, инжиниринговое и информационное сотрудничество.



Слайд 173 Компоненты глобализации

Компоненты глобализации

Слайд 174 Преимущества глобализации
Глобализация, усиливая конкуренцию, стимулирует дальнейшее развитие новых

Преимущества глобализацииГлобализация, усиливая конкуренцию, стимулирует дальнейшее развитие новых технологий и распространение

технологий и распространение их среди стран.
Глобализация способствует обострению международной

конкуренции. Подчас утверждается, что глобализация ведет к совершенной конкуренции.
Глобализация может привести к повышению производительности труда в результате рационализации производства на глобальном уровне и распространения передовых технологий, а также конкурентного давления в пользу непрерывного внедрения инноваций в мировом масштабе.

Слайд 175 Преимущества глобализации
Глобализация дает странам возможность мобилизовать более значительный

Преимущества глобализацииГлобализация дает странам возможность мобилизовать более значительный объем финансовых ресурсов,

объем финансовых ресурсов, поскольку инвесторы могут использовать более широкий

финансовый инструментарий на возросшем количестве рынков.
Глобализация создает серьезную основу для решения всеобщих проблем человечества, в первую очередь, экологических, что обусловлено объединением усилий мирового сообщества, консолидацией ресурсов, координацией действий в различных сферах.
Конечным результатом глобализации, как надеются многие специалисты, должно стать всеобщее повышение благосостояния в мире.


Слайд 176 Недостатки глобализации
Глобализация чревата и рядом негативных последствий, проблем

Недостатки глобализацииГлобализация чревата и рядом негативных последствий, проблем и рисков, к

и рисков, к главным из которых можно отнести:
растущую

открытость процессов воспроизводства отдельных стран негативным внешним воздействиям, быстрое распространение локальных экономических кризисов на другие регионы мира (подтверждением чему служит и текущий финансовый и экономический кризис);
дестабилизирующее воздействие на мировую экономику и финансы трансграничных переливов краткосрочных капиталов, действий международных финансовых спекулянтов;

Слайд 177 Недостатки глобализации
трудности в приспособлении к глобализации для развивающихся

Недостатки глобализациитрудности в приспособлении к глобализации для развивающихся стран и стран

стран и стран с переходной экономикой из-за отсутствия у

них необходимых средств, неподготовленности национальных экономических, административных и правовых систем;
усиливающуюся дифференциацию в уровне благосостояния и степени вовлеченности в процессы глобализации между богатыми и бедными странами, риск вытеснения беднейших стран на обочину мирового хозяйства;
увеличивающийся разрыв в доступе к достижениям информатизации как между отдельными странами, так и внутри стран между различными социальными группами - т.н. «цифровой разрыв»;

Слайд 178 Недостатки глобализации
вытеснение из сферы занятости работников, менее приспособленных

Недостатки глобализациивытеснение из сферы занятости работников, менее приспособленных к прогрессу техники

к прогрессу техники и изменениям в условиях труда, рост

безработицы, особенно в развивающихся странах;
опасность навязывания глобализации на основе американо-центристских и евроцентристских моделей, без должного учета национальной специфики и конкретных условий экономического развития различных стран;
перерастание организованной преступности из национальной в международную;
обострение проблем нелегальной миграции и торговли людьми.

Слайд 179 Понятие стратегии глобализации
Стратегия глобализации означает, что компания стандартизирует

Понятие стратегии глобализацииСтратегия глобализации означает, что компания стандартизирует свою продукцию/услуг и

свою продукцию/услуг и дизайн выпускаемых товаров, сбытовые и рекламные

стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка.
Согласно данной точки зрения потребители всех стран мира желают приобрести наилучшие по качеству товары и вести один и тот же достойный образ жизни. Унификация производства товара позволяет производителям экономить на разработке товаров для каждой страны или региона.

Слайд 180 Стратегия глобализации в индустрии гостеприимства
Стратегия глобализация гостиничного бизнеса

Стратегия глобализации в индустрии гостеприимстваСтратегия глобализация гостиничного бизнеса проявляется в создании

проявляется в создании крупных корпораций и гостиничных сетей. Такой

подход позволяет гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса.
Гостиничные предприятия концентрируются через создание союзов или ассоциаций, не нарушающих их юридическую и хозяйственную самостоятельность, но позволяющих проводить совместные маркетинговые программы, вести исследовательскую деятельность, формировать единую систему подготовки и переподготовки кадров.

Слайд 181 Стратегия глобализации в индустрии гостеприимства
Мировая практика убедительно доказывает,

Стратегия глобализации в индустрии гостеприимстваМировая практика убедительно доказывает, что инвестиции в

что инвестиции в индустрию гостеприимства по своей отдаче сравнимы

с вложениями в нефтедобычу. Экономический анализ гостиничного сектора свидетельствует об эффективности инвестиций именно в гостиничные цепи, а не в отдельные гостиничные хозяйства.
В мировой практике существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.

Слайд 182 Стратегия гостиничной цепи
Стратегия гостиничной цепи подразумевает работу гостиничных

Стратегия гостиничной цепиСтратегия гостиничной цепи подразумевает работу гостиничных предприятий по единым

предприятий по единым стандартам, под руководством единого центра управления.

Таким образом, происходит значительная экономия на разработке стандартов обслуживания. Установка единой системы бронирования позволяет максимально эффективно работать с гостями, затраты на рекламу снижаются. Гостиницы одной цепи могут находится как в пределах одного рынка (национального), таким образом значительно увеличивая долю на нем, так и за пределами своего государства, присутствуя уже на международном рынке и занимая там все место.
Для того чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных цепей, независимые гостиницы объединяются в гостиничные консорциумы.

Слайд 183 Стратегия гостиничного консорциума
Стратегия гостиничного консорциума в последние годы

Стратегия гостиничного консорциумаСтратегия гостиничного консорциума в последние годы стала очень популярной,

стала очень популярной, и число консорциумов в мире значительно

возросло. Самый крупный гостиничный консорциум в мире - американская цепь "Бест Вестерн Интернэшнл", насчитывающая 3350 гостиниц и 270 тыс. номеров. Стоимость членства в этом международном гостиничном консорциуме составляет 1% оборота после уплаты налогов.
В Европе Франция является самым большим владельцем гостиничных консорциумов. Двадцать консорциумов разного объема составляют четверть всех отелей страны. Самый крупный из них "Ле Ложе де Франс" обеспечивает 60% общего количества предложений номеров в стране и объединяет почти 70% всех отелей-членов консорциумов страны.
В Великобритании объединенные в консорциумы гостиницы обеспечивают 60% общего предложения гостиничных номеров, т.е. четвертую часть рынка.

Слайд 184 Стратегия гостиничного консорциума
Сегодня доля России составляет всего 1%

Стратегия гостиничного консорциумаСегодня доля России составляет всего 1% в мировой индустрии

в мировой индустрии гостеприимства. В то же время, прослеживается

тенденция к повышению конкурентоспособности гостиниц за счет, прежде всего, их укрупнения при увеличении среднего числа номеров и одновременной вместимости.
Разорение и перепрофилирование части менее рентабельных гостиниц обуславливает снижение общего их количества.
С правовой точки зрения, все гостиницы, которые войдут в гостиничную цепь, будут являться самостоятельными юридическими лицами. В то же время стандартами гостиничных цепей предусматривается контроль управляющей организации за всеми гостиницами, входящими в цепь.

Слайд 185 Стратегия гостиничного консорциума
Предполагается, что участники цепи добровольно на

Стратегия гостиничного консорциумаПредполагается, что участники цепи добровольно на договорных условиях будут

договорных условиях будут принимать в своей деятельности следование определенным

внутренним стандартам данной гостиничной цепи.
Внутренние стандарты, предполагают централизацию ряда организационно-хозяйственных функций предприятий, вступающих в гостиничную цепь, и могут включать в себя самые разнообразные виды и направления деятельности.

Слайд 186 Стратегия гостиничного консорциума
Например, разработку и использование общего логотипа

Стратегия гостиничного консорциумаНапример, разработку и использование общего логотипа и товарной марки,

и товарной марки, распространение рекламно-информационных материалов по всему миру,

включение гостиниц в международные компьютерные системы бронирования туристических услуг, разработку дизайна гостиниц, включая фирменный стиль, оформление фасадов и интерьеров номеров, подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации работников, управление персоналом предприятия и другие.
Оплата деятельности управляющей компании гостиничной цепи будет осуществляться путем отчислений процентов от объема оборота или от объема полученной прибыли. Возможны также фиксированные суммы отчислений или комбинированная система оплаты.

Слайд 187 Стратегия глобальных систем резервирования
Стратегия глобальных систем резервирования. На

Стратегия глобальных систем резервированияСтратегия глобальных систем резервирования. На сегодняшний день в

сегодняшний день в мире существуют четыре по-настоящему глобальные системы

резервирования ( Global Distribution Systems — GDS ): Amadeus , Galileo , Sabre и Warldspan .
Им принадлежит более 90% рынка, их терминалы установлены в более чем 400 тыс. турагентств по всему миру.
Неслучайно их называют «золотой четверкой», вхождение в которую становится уже необходимостью, а не просто данью моде.

Слайд 188 Стратегия глобальных систем резервирования
При создании гостиничных цепей большое

Стратегия глобальных систем резервированияПри создании гостиничных цепей большое значение имеет подбор

значение имеет подбор объектов цепи. Оптимальное объединение в цепь

гостиниц будет способствовать повышению их конкурентоспособности.
Одним из инструментов, позволяющих выбрать оптимальную альтернативу при подборе объекта гостиничной цепи, является математическое моделирование задачи принятия решения в условиях неопределенности.
При этом формируются гипотезы поведения внешней среды, позволяющие дать оценку каждой альтернативе с помощью единого числового критерия.

Слайд 189 Особенности стратегии глобализации
В силу особенностей функционирования в рыночных

Особенности стратегии глобализацииВ силу особенностей функционирования в рыночных условиях, оптимально сформированные

условиях, оптимально сформированные гостиничные цепи за счет объединения ресурсов,

в частности финансовых, являются более конкурентоспособными по сравнению с «одиночными» гостиницами и в перспективе наиболее жизнестойкими.
Однако в рамках российской экономики требуется разработка законодательных основ их функционирования, формирования комплекса менеджмента и маркетинга гостиничных цепей в условиях неопределенности рыночной ситуации и предпринимательского риска субъектов гостиничного бизнеса.
  • Имя файла: strategiya-usileniya-konkurentnoy-pozitsii.pptx
  • Количество просмотров: 125
  • Количество скачиваний: 0
- Предыдущая Менингококковая инфекция
Следующая - American food

Похожие презентации

Михаил Николаевич Тухачевский Михаил Николаевич Тухачевский 130
Презентация к уроку по теме Познавательные процессы: мышление и интеллект Презентация к уроку по теме Познавательные процессы: мышление и интеллект 176
Конспект -доклад Сюжетно-ролевая игра презентация Конспект -доклад Сюжетно-ролевая игра презентация 114
Рак почки Рак почки 142
Консультация для родителей Игры и пособия для развития мелкой моторики детей консультация (младшая группа) по теме Консультация для родителей Игры и пособия для развития мелкой моторики детей консультация (младшая группа) по теме 103
Южная Осетия Южная Осетия 156
Познавательно-информационный проект Женщины у власти презентация Познавательно-информационный проект Женщины у власти презентация 142
Программа саморазвития презентация Программа саморазвития презентация 150
Эталонные стратегии развития бизнеса Эталонные стратегии развития бизнеса 120
Наследственное право Наследственное право 171
Презентация по теме:Ионизирующее излучение Презентация по теме:Ионизирующее излучение 95
Презентация интерактивная по финансовой грамотности Отличия рынка от аукциона презентация к уроку (подготовительная группа) Презентация интерактивная по финансовой грамотности Отличия рынка от аукциона презентация к уроку (подготовительная группа) 115
Презентация История града Китежа. презентация Презентация История града Китежа. презентация 143
Управление человеческими ресурсами Управление человеческими ресурсами 107
Презентация по ПМ04 МДК04.03. тема: Катетеризация мочевого пузыря женщине (работа студентов) Презентация по ПМ04 МДК04.03. тема: Катетеризация мочевого пузыря женщине (работа студентов) 112
Краткая презентация к педчасу в детском саду Методика проведения познавательно – исследовательской деятельности с детьми. презентация к уроку (подготовительная группа) по теме Краткая презентация к педчасу в детском саду Методика проведения познавательно – исследовательской деятельности с детьми. презентация к уроку (подготовительная группа) по теме 89
Скоро в школу презентация к уроку (подготовительная группа) Скоро в школу презентация к уроку (подготовительная группа) 136
Динамика сформированности УУД на уровне начального общего образования презентация к уроку Динамика сформированности УУД на уровне начального общего образования презентация к уроку 107
Формирование культурно гигиенических навыков у детей 3 – 4 лет. презентация урока для интерактивной доски (средняя группа) Формирование культурно гигиенических навыков у детей 3 – 4 лет. презентация урока для интерактивной доски (средняя группа) 125
Презентация по религиоведению на тему Возникновение христианства Презентация по религиоведению на тему Возникновение христианства 113
Организация предметно-развивающей среды на групповом участке презентация Организация предметно-развивающей среды на групповом участке презентация 143
Приложение 7. Конкурсы, определяющие уровень кваллификации (за последние 3 года) презентация к уроку по теме Приложение 7. Конкурсы, определяющие уровень кваллификации (за последние 3 года) презентация к уроку по теме 113
Тренинг креативности для педагогов Сказочная страна презентация Тренинг креативности для педагогов Сказочная страна презентация 110
Цілі і завдання: Цілі і завдання: 106
часть 2 часть 2 84
ТОП супер-героев ТОП супер-героев 157
Проект Работа над задачей проект по математике по теме Проект Работа над задачей проект по математике по теме 116
Интерактивная игра Поле чудес (по сказкам А.С. Пушкина) презентация урока для интерактивной доски (старшая, подготовительная группа) Интерактивная игра Поле чудес (по сказкам А.С. Пушкина) презентация урока для интерактивной доски (старшая, подготовительная группа) 126
Электронное портфолио презентация урока для интерактивной доски Электронное портфолио презентация урока для интерактивной доски 97
Презентация Русская народная сказка как средство духовно-нравственного воспитания дошкольника Презентация Русская народная сказка как средство духовно-нравственного воспитания дошкольника 182