Презентация на тему ТЕМА 10. Стратегическое маркетинговое планирование

потребностей человека и соотнесение их с возможностями организации по

удовлетворению.

при помощи различных технологий и будет являться основной целью

стратегического маркетинга.

В результате экономический потенциал предприятия будет сконцентрован в нужном направлении, при этом самым оптимальным образом будут использованы имеющиеся трудовые, производственные и финансовые ресурсы, что, в свою очередь, обеспечит получение максимальной прибыли.

Определение стрaтегических хозяйствeнных eдиниц (СХЕ).
3. Формулирование цeлей маркетинга.
4. Системный

анализ текущей ситуации для каждой стратегической хозяйственной единицы (изучение внешней и внутренней среды маркетинга фирмы).
5. Разрaботка стрaтeгического плана мaркeтинга.
6. Тaктика мaркeтинговых решений.

дать ответ на вопрос:

За счет чего

фирма будет жить в ближайшие 5 лет ???

товарам/рынкам И.А. Ансоффа.
2. Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ).
3. Общая

стратегическая модель М. Портера.

Матрица возможностей по товарам/рынкам
И.А. Ансоффа предполагает

применение четырех разных стратегий маркетинга для сохранения и/или роста сбыта:
1) проникновение на рынок,
2) разработка товара,
3) развитие рынка,
4) диверсификация.

большим рыночным потенциалом. На Японский рынок ежегодно выходит до

1 000 новинок, остаются 5%. Другой пример: Кока-Кола на рынке с 1962 г.
Задачи в рамках стратегии:
1. Приспособить базовый вариант товара к требованиям сегментов традиционного рынка.
2.Совершенствование технологии производства товара, снижение с/с, увеличение прибыли.
3. Развитие сбытовой и сервисной сетей по товару на традиционном рынке.
4. Укрепление имиджа товара на традиционном рынке.

товар, на который снизился спрос на традиционном рынке. Традиционный

рынок товаром перенасыщен. Пример, оздоровительные программы как самостоятельный продукт спрос ниже, чем включение их в виде СПА программ в бизнес-туризм.
Задачи в рамках стратегии:
1. Приспособить сам товар к требованиям нового рынка.
2. Предложить товар на новом рынке по адекватной цене. Пример, цены для иностранных туристов и для внутренних туристов. В круизном туризме комплексный обед должен стоить не выше 12-15 усл.ед. без ущерба качеству блюд.
3. Предложить на новом рынке адекватный сервис по товарам.
4. Использовать на новом рынке местные (новые для компании) каналы сбыта. Пример, батончики «Марс» (США) реализуются в России через ларьки.
5. Приспособить имиджевые элементы по товару к требованиям рынка. Брендинг. Все задачи в рамках данной стратегии можно объединить в понятие совершенствование маркетингового комплекса для определенного сегмента рынка (marketing –mix).

товара, который бы более эффективно удовлетворял запросы традиционного рынка.

Борьба с конкурентами с помощью товарных инноваций.
Задачи в рамках стратегии:
1. Разработать и освоить серийное производство нового товара.
2. Разработать marketing–mix по товару для традиционного рынка.
 
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: Фирма должна иметь идею товара-заменителя. Новое направление в деятельности.
Задачи в рамках стратегии:
1. Разработать и освоить серийное производство товара-заменителя.
2. Разработать marketing–mix и продвигать на рынки, на которые предполагается товар-заменитель. Подогнать товар под требования географического рынка.
 
Для концерна эффективной может стать стратегия сочетания одновременно несколько стратегий.

предприятия и разработка стратегии в отношении турпродукта.
С этой

цель осуществляют Ситуационный анализ, состоящий из трех этапов.

стратегии в отношении турпродукта.
На этом этапе осуществляют Ситуационный

анализ, который состоит из трех этапов.

А. Кто покупатель Товара нашего предприятия?
Б. Какой

товар нужен нашему покупателю сегодня и в перспективе?
В. Какую цену может заплатить наш покупатель за необходимых ему товар?
Г. В каком количестве товар необходим Вашему покупателю? Оценить объем платежеспособного спроса.

товар:
А. Емкость рынка по товару.

Б. Динамика продаж товара на рынке.
В. Рентабельность продаж товара на рынке.
Г. Уровень конкуренции по товару.
Д. Развитость инфраструктуры рынка
Е. Законодательное регулирование бизнеса на рынке.
Ж. Политическая ситуация на рынке (тарифы на услуги перевозчиков, горячие точки..)

предприятия на настоящий момент и прежде всего оценка тех

товаров/услуг, которые фирма предлагает рынку в настоящий момент.
А. Товарная политика
Б. Ценовая политика
В. Сбытовая
Г. Продвижения

но начинает морально устаревать. Стратегия поддерживающих капиталовложений. Инвестиции в

модернизацию. Вкладывать деньги не в сам товар, а инвестировать разработку новых, более эффективных технологий.

ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК: Один вариант развития ситуации: Новый товар с большим рыночным потенциалом, Стратегия массированных капиталовложений (инвестиций).
Второй вариант: Товар временного покупательского увлечения. Может быть проблема с перепроизводством, и дальнейшим сбытом неликвидных остатков. Стратегия дозированных капиталовложений, рассчитанных на кратковременный ажиотажный спрос.

СОБАКА: 1 вар-т. Некогда успешный, но окончательно морально устаревший товар.
2 вар-т. Неудачная товарная новинка. Товар желательно как можно скорее снять с производства или исключить из товарного ассортимента. Например, пока строили корпус, проект морально устарел для требований франчайзинга.

начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных

инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие — на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи — рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.
Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает товары в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Некоторые товары, особенно новые, будут обладать высоким потенциалом доходности в будущем. При этом они являются высоко рискованными для вложения средств и могут требовать значительных денежных инвестиций в процессе разработки. Другие могут находиться на стадии упадка и являться кандидатами на устранение. Некоторые товары в состоянии приносить высокие прибыли, используемые для финансирования разработки более новых.

Consulting Group, являются синонимами разработки концепций маркетингового планирования. Модель

портфеля долей рынка, часто упоминаемая как матрица BCG, классифицирует каждое предприятие или товар по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Рыночный рост служит для оценки потребности в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности. Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой товаром, к доле, занимаемой крупнейшим на рынке конкурентом.

товара (уровень рыночного роста) и эффекте кривой опыта (относительная

доля рынка). В простейшем виде модель разделяет рост и относительную долю на низкие и высокие. Отражая будущие перспективы и риски, каждый товар относится к одной из следующих групп: «звезда», «дойная корова», «собака» и «трудный ребенок/знак вопроса». Модель использует такую матрицу для определения собственных задач по достижению доли рынка и по инвестициям для каждой категории:
«Звезды»: инвестировать для сохранения или увеличения рыночной доли.
«Дойные коровы»: поддерживать или эксплуатировать для обеспечения средствами, во-первых, товаров — «трудных детей», во-вторых, процесса исследований и разработки.
«Собаки»: принять шаги по обеспечению прибыли, снижению затрат или выведению товара с рынка.
«Трудные дети/знаки вопроса»: инвестировать увеличение доли рынка тех товаров, которые проявляют тенденции к росту; избавляться от остальных. На рис. 3.15 изображены потоки денежных средств для каждой группы товаров и приведены характеристики для расположения товаров в матрице. Ось рыночного влияния измеряет относительную долю рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту.

14) по модели BCG дали ряд полезных указаний, приведенных

ниже:
Товары-«звезды» в процессе своего роста требуют значительных постоянных инвестиций. Для успешной конкуренции и укрепления конкурентной позиции может потребоваться низкая норма прибыли.
«Дойные коровы» содержатся для получения средств, но могут потребовать некоторых инвестиций для снижения уровня затрат и поддержания лидерства на рынке. Долгосрочные рыночные прогнозы помогут определить, как долго осуществлять инвестиции для поддержания лидерства на рынке, а также когда использовать товар для получения максимально возможной прибыли.
«Трудными детьми» управляют с целью увеличения доли рынка. Если потенциал стать «звездой» не очевиден, рекомендуется отказаться от такого товара.
«Собаки» обладают слабыми конкурентными позициями на рынках с низким уровнем роста или на зрелых рынках. Большинство имеют слабый потенциал увеличения доли рынка и неприбыльны. Рекомендуется их ликвидация.

уровня «звезды». Она, в свою очередь, становится «дойной коровой»

по мере созревания рынка. При этом товар может стать «собакой», если его использовать как источник средств, но он должен быть выведен с рынка до того, как поток денег станет отрицательным.
Правильно сбалансированные «коровы», «звезды» и «знаки вопроса» позволят фирме сохранять прибыльность, продолжив инвестировать средства в будущие прибыли.

Ограничения

Основной недостаток данной модели в том, что она слишком упрощает сложные ситуации, приводя к очень уж гладким решениям. Чтобы модель стала полезной, необходимо решить проблемы измерения и определения значений, соответствующих товарам. Создание грамотного портфеля товаров требует четкого определения рынков. Анализ моющих средств компании Unilever, проведенный на рынке аналогичных товаров, показал, что они — «собаки». В действительности же они представляли собой буквально золотые жилы, приносившие компании значительную прибыль. Когда исследование было проведено повторно на уровне сегментов рынка, оказалось, что Unilever располагал значительным количеством «звезд» и «дойных коров».

учетом влияния факторов внешней среды.

SWOT-анализ как метод анализа внутренней

среды и поиска стратегии конкурентных преимуществ предприятия.

оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ (аббревиатура из заглавных букв

слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы).

и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз,

что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые предприятию придется решать в дальнейшем.

слабых сторон.
Сильные стороны:
1.знание рынка,
2.лидирующие позиции на

рынке,
3.наличие инновационных разработок,
4. преимущества в области издержек,
5. наличие финансовых ресурсов,
6. высокий уровень технологий,
7. высокая квалификация,
8. компетентность кадров.
Слабые стороны:
1. недостаток квалифицированных кадров;
2. незнание рынка,
3. отставание в исследованиях,
4. устаревшая техника,
5. ограниченные финансовые ресурсы.

угроз.
К возможностям относят:
1. темпы роста рынка;
2.

выход на новые сегменты;
3. увеличение ассортимента туруслуг;
4. расширение производства;
5. благоприятная политика правительства;
6. налоговые льготы;
7. доступность инвестиций;
8. сила конкурентной борьбы.
К угрозам относят:
1. замедление роста рынка;
2. изменение вкусов покупателей;
3. рост продаж замещающего турпродукта;
4. появление новых конкурентов;
5. сокращение платежеспособного спроса;
6. рост цен у поставщиков;
7. неблагоприятная политика правительства.

виде матрицы SWOT

для последующего анализа:
1) поле сильных сторон и возможностей. Позволяют

ли сильные стороны получить преимущества благодаря тем или иным возможностям.
2) поле сильных сторон и угроз. Позволяют ли сильные стороны избежать угрозы.
3) поле слабых сторон и возможностей. Препятствуют ли слабые стороны использовать ту или иную возможности.
4) поле слабых сторон и угрозы. Препятствуют ли слабые стороны избежать эту угрозы.

рынке по сравнению с позициями конкурентов, достигнутых путем предоставления

потребителям больших благ, за счет реализации более дешевой продукции или за счет предложения высококачественных продуктов, но по оправданно более высоким ценам.

или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над

своими прямыми конкурентами.

Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.

товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо

сокращения издержек, либо повышения эффективности.
Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.

фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром,

которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены).
2. Лучшее

мастерство, умение связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб.

Достигнутые преимущества дают возможность предприятию занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.
Профиль конкурентных преимуществ организации в дальнейшем используется при разработке слогана в рекламном продвижении турпродукта.
 

совершенствованию услуг. На основе характеристик профиля формируется уникальное торговое

туристическое предложение, которое подлежит разработке.

Построение профиля конкурентных преимуществ туристского предприятия