Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.

Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Управление программами и проектами развития информационного общества

Содержание

Управление программами и проектами развития информационного обществаИнформационное обществоЭлектронное правительство в информационном обществеПонятийный аппарат управления программами и проектами информационного общества
Управление программами и проектами развития информационного общества О.А.Макаров г. Санкт-Петербург Управление программами и проектами развития информационного обществаИнформационное обществоЭлектронное правительство в информационном обществеПонятийный Глобализация и развитие технологий информационного обществаВ конце ХХ века правительства многих стран Вызовы глобализацииЭкология – природа не знает границГлобализация рынков. Земной шар превратился в Глобальное информационное обществоНовый полносвязный мир назвали глобальным информационным обществом, а экономику этого Электронное правительство в условиях информационного обществаЭто адаптация власти к условиям информационной эпохи, Увеличение производительности Использование рыночных инструментов в управлении Ориентация на потребителя услугДецентрализацияОриентация на Почему Электронное правительство?Государство – самый значительный потребитель информацииГосударство – самый значительный Определение электронного правительства: широкая трактовкаЧто?Трансформациявнутренних и внешнихвзаимодействий в системе гос. управленияКак?на основе Элементы концепции электронного правительстваРазвитие Информационногообщества Электронное администрирование строительство Back-officeАвтоматизацияИнформатизацияТрансформацияЭлектронное взаимодействие с Необходимые программы/проектыРазработка нормативно-правовой базы Компьютеризация + инфраструктураРазработка программного обеспеченияОбучение пользователей и администраций 10 принципов реализации программ информационного обществаОриентация на реальные долгосрочные потребности потребителейУдобство и Риски электронного правительствана стадии созданияОриентированность на результатКачество внутренних процедурКачество взаимодей-ствия с заявителямиКачество Политическое лидерствоСтратегия развития информационного обществаАнтикризисный план ПравительстваАнтикоррупционный план ПравительстваФедеральный Закон №210-ФЗ «Об Ключевые решения в управлении ИC “Что действительно важно, так это достичь концептуального единства по таким направлениям, Управление программами и проектамиВажность, масштабность, сложность программ и проектов создания электронного Причины применения стандартовПозитивный опытЭкономия ресурсовВзаимопониманиеТребования законовУпрощение аудита Стандарты управления ИС Управление в сфере создания информационных системПрименение методов организации процессов планирования, анализа, дизайна, Управление в сфере создания информационных системСистема процессов выбора вектора развития и Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)Проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)Портфель проектов: Набор компонентов, которые Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)Программа: Совокупность взаимосвязанных проектов и Составляющие внедрения УПЭто философия!Это умения и навыки!Это согласованные процедуры!И это, конечно, документы и проформы! ТерминологияУправление проектом или проектное управление? Project - проект или дизайн (design)? Что такое проект?Проект - это деятельность, которая имеет начало и конец, осуществляется Жизненный цикл проектаКонцепцияОтбор - до получения контрактаПланирование - после получения контрактаОсуществлениеОценка и завершение 1-5%9-15%65-80%10-15%Р е с у р с ы Разработка идеи, концепцииОпределение задач, разработкаРабочее проекти-Рование, экспертизаПереговорыПринятие решения о предоставлении займа Осуществление Что входит в управление проектами? Общее управление проектом Управление целями, объемами и Фаза концепцииЦелиОпределение потенциального проекта (предсказуемость!)Разработка предварительной идеи проекта с оценкой рисковОпределение потребности Фаза отбораЦелиПредварительное формулирование проекта и оформление предложения ЗаказчикуПередача предложения Заказчику (инвестору)Принятие решения, Фаза планированияЦелиСоздание команды проектаРазработка и утверждение детального плана проекта Проведение внутренних совещаний Фаза осуществленияЦелиРеализация проекта в соответствии с планом проекта - согласно календарного графика Фаза оценки и завершенияЦелиЗакрытие бюджета проекта и контрактаПодготовка официальной отчетности по проектуПроведение Параметры проекта: Треугольник проектаОбъем работы(спецификации)ВремяЗатраты ВремяЗатратыПроект AПроект A:- Время критично Особое внимание работам и спецификациям с целью ВремяЗатратыПроект BПроект B:-Стоимости критичныОсобое внимание работам, спецификациям, чтобы не превысить затратыОбъем работы(спецификации)Параметры проекта: Треугольник проекта Варианты классификации проектовКласс проектовМоно-, мульти- и мега проектыТип проектаСоциальные, экономические, организационные, технические Базовые варианты УПМенеджер проекта не несет финансовой ответствен-ности за принимаемые решенияМенеджер проекта II. Концепция Запуск проектаИзучить, обсудить и проанализироватьДать определение проектуУстановить конечные цели проектаПеречислить обязательные и Причины рождения проектовНеудовлетворенный спросИзбыточные ресурсыИнициатива предпринимателейРеакция на политическое давлениеИнтересы кредиторовРешение неожиданной проблемы (необходимость)Конкурентная необходимостьСвященная корова! Четкое определение конечных целей проекта (точнее будущих результатов) Пример. Не разработка системы SMART целиS - Specific – Четкие, точныеХорошая цель четко говорит о том, Цель 2-го уровняДерево целейГенеральная цельОсновная цель 1-го уровняОсновная цель 1-го уровняОсновная цель Факторы привлекательностиНаличие альтернативных технических решенийСпрос на продукцию проектаПродолжительность проектаОценка уровня базовых, текущих Факторы привлекательностиПроизводственныеВремя до инсталляцииЭнергетические требованияБезопасность процессаДоступность сырья…. Маркетинговые факторыРазмер рынка на выходеВероятная УпражнениеПланированиеОрганизацияВыполнениеКонтроллинг СитуацияПланированиеОрганизацияВыполнениеКонтроллинг III. Организационная структура Организационная структураучастники проектаорганизационная структура На пленкеПроектЗаказчик, владелец, спонсорИнвесторыРуководитель проектаРуководитель подпроектаАдминистраторАрхитектор проектаКоманда и функц.группыГенеральный контракторсубконтракторыПроектировщикиГенеральный поставщик,ПоставщикиЛицензиарыКонсалтингОрганы властиПокупателиКлиентыНаселениеКонкурентыДругиеИнициатор проектаУчастники проекта Необходимость командыВыполнение сложных комплексных проектовСовместное творчество и обмен идеямиРаспределение ролейРазделение ответственностиСинергия (1+1+1 = 5)Юмор, микроклимат Основы эффективной командной работыясное понимание общей целиатмосфера открытостиуверенность друг в друге и Показатели эффективной командной работыАтмосфера кооперацииНеформальные коммуникации и взаимодействиеСвободные информационные потокиРабота не ограничена Методы развития командного духаПланирование командыСобрания, встречиИнформационные центрыКомандное решение проблемЧувство успехаМероприятия (формальные и неформальные) Характеристики неэффективной командыЛидер, подавляющий инициативуВраждующие подгруппыНеравное участиеЖесткие нормы и процедурыАтмосфера страха и Менеджер проекта – ключевые аспекты деятельностиМенеджер проектаУправление исходными параметрамиВзаимодействие с руководствомВзаимодействие с ЛидерствоСуществует много хороших руководителей проектов, но не многие из них являются лидерамиЦели Главные характеристики лидераНацеленность на успех (энергичность, нацеленность на удовлетворение заказчика)Мобилизация команды (эффективная Формирование лидераЛидер формируется в сознании участников проектаСопровождается признанием всеми членами команды его Формирование лидераДирективное управлениеКоллективное управление Формирование лидераS1 приоритетное директивное управление, жесткие инструкции и распределение ролей, строгий контроль сроков Власть лидераОснова властиПринуждениеСвязиПоощренияОбаяниеИнформированностьПрофессионализмИсточник властиСтрах подчиненного перед наказаниемСвязи лидера с влиятельными людьмиВозможности лидера Власть лидераОсновы личной властиПрофессионализмИнформированностьОбаяниеСвязи (личные)Основы власти должности лидераМеры принужденияСпособы поощренияПолномочияСвязи (внутри компании) МотивацияОпределение верной ролиОценка результатаПризнание компетенцииПредоставление ответственностиПовышение квалификацииАдминистративный ростПовышение заработной платыПоощрения ПравлениеФункциональные менеджерыКачествоФинансыПоставкиПроизводствоКадрыМенеджер проекта Признаки проектно-ориентированных структурНаличие знаковой фигуры проект-менеджера Более временный характер организаций, ориентированных на Функциональный и проектный менеджментответственность за поддержание «статус-кво»полномочия определены структурой управленияустойчивый круг задачответственность Менеджер проекта и Функциональный менеджерФункциональный менеджерспециалистаналитический подходпрямое техническое руководствоМенеджер проекташирокий профильсистемный подходкооперация Принципы построенияСоответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта «выделенная»«управление по проектам»«всеобщее управление Функциональная структура Функциональная структураСильные стороныФокус на специализацииНет дублирования функцийМаксимальная гибкость при использовании персоналаОбмен знаниями Проектная структура Проектная структураСильные стороныЧеткое взаимодействие с заказчиком, быстрое принятие решенийЧеткий контроль и коммуникацииБаланс Матричная структура Матричная структураСильные стороныСохраняются преимущества функциональной структуры Основное внимание - проектуЧеткое взаимодействие с Матричная структураПроектный комитетОпределяет задачиНазначает менеджера проектаРаспределяет ресурсыОпределяет приоритетыКонтролирует работу менеджеров проектовКоманда управления IV. Планирование Планирование проектапланирование объема работпланирование временипланирование затрат, ресурсов планирование рисковпланирование качества Шаги планированияОпределить цели проектаВыбрать основную стратегию достижения этих целейРазбить проект на задачи Процесс планированияОпределить результаты проекта и контрольные точкиОпределить внутренние результаты проекта и контрольные Процесс планированияРазработать графики и предусмотреть возможность случайностейПересмотреть критический путьРазработать план по материальным Содержание предварительного планаПредварительное положение о масштабе проектаПредварительный перечень требованийПредварительная структура работ (WBS)Предварительные Основные ошибки планированияПланирование:с использованием ошибочных целейна основе неполных данныхосуществляется с привлечением только Структура работ (WBS)Схема иерархии работ в графическом виде или в виде перечня Структура разбиения работ (WBS) Вариант 1. Структура дерева    Вариант 2. С отступомПроект1.1. Здание1.1.1. Стена1.1.1.1. Каркас  Вариант 3. Разбивка в ширину или Структура работ (WBS)Основания для декомпозицииКомпоненты продукцииПроцессные и функциональные элементы деятельностиЭтапы жизненного цикла, Организационная структура проекта - OBSГрафическое изображение всех функциональных подразделений, участвующих в проектеПредставлена График ГанттаДействиеВремяАAСCEEПланФакт Календарное планирование - терминологияДействие - ActivityЗадача или набор задач, выполнение которых предусмотрено Календарное планирование - терминологияПуть - PathРяд взаимосвязанных действий (или промежуточных событий) между C113254BADEF Критический путьКонцепция критического путиОпределение самой длинной последовательности задач в сетиДлительность этой последовательности Действия по сокращению критического путиОтказ от задач на критическом путиСоздание параллельных последовательностейПерекрытие Сетевое планирование - терминологияEOT - early occurence timeНаиболее раннее время наступления событияEST Оценка ресурсовОценка затратОпределение необходимых ресурсов - людей, материалов, мощностей, оборудования и контрактных Бюджет проектаБюджет проекта состоит из четырех частей:прямой бюджет по каждой задачебюджет косвенных Бюджет проекта - методыСверху-ВнизМетод составления бюджетов, который имеет своим началом оценку высшим Риски и возможностиРискиОтсутствие возможности получения запланированных результатовВозможностиВозможность повышения ценности результатов проекта Возможности проектаСтратегические возможностиНовые рынкиНовые продуктыНовые подходыПозиционированиеТактические возможностиСокращение сроковУменьшение затратУлучшение процессовИсключение ненужных видов деятельности Виды рисковВ зависимости от отношений по поводу использования ценностей в процессе осуществления Виды рисковВ зависимости от места проявленияВнешние (по отношению к проекту) и внутренние, Управление рисками и возможностямиПроцессопределения рисков и возможностейанализа вероятностей наступления событий и влияния Почему компании не управляют рискамиРиски не воспринимаются как проблемыТе люди, которые выявляют Процесс управления рисками и возможностями (1 of 2)Определение рисков и возможностейЧто может Процесс управления рисками и возможностями (2 of 2)Оценка затрат на совершение действийСравнение Методы определения рисков и возможностейОснованные на анализесписки рисков и возможностеймнения экспертовОснованные на Методы снижения рисков и возможностейИзбежание – простое уклонение от деятельности или обстоятельств, Форма контроля рискаРеквизиты документаКраткое описание риска (доп. информация, если нужно)КатегорияКритерий оценкиПоследствияПлан сдерживания Ожидания от программных продуктов по планированию проектовЛегкости разработки и внесения изменений в Пример из Spider Project, Spider Technologies Group Внедрение коробочного продуктаЧеткая постановка задачи – совместно с заказчиком сформулировать, что он V. Реализация Реализация проекта Основные обязанностиКоординацияКонтроль хода осуществления проекта (оценка Управление ходом выполнения проектаЕженедельноЛичные планы (планы подпроекта)Выполнение персональных обязательств (плана подпроекта)Раз в Контроль проектаУправленческие действия, предпринимаемые для того, чтобыЗапланированные события происходили по плануНезапланированные события Необходимость контроляВыполнение работнепредвиденные технические проблемынедостаточность ресурсовпроблемы качества и надежностиклиент требует изменения спецификациймежфункциональные Необходимость контроляВремятехнические проблемы заняли больше времени, чем планировалосьпервоначальные оценки времени исполнения были  Кто устанавливает стандарты? Насколько реалистичны стандарты? Насколько они понятны? Дадут ли они возможность достичь целей Как быстро должны поступать отчетные данные?Насколько точными должны быть оценочные показатели?При какой Три шага контроля1. Установление стандартов2. Мониторинг деятельности3. Осуществление корректирующих действий Инструменты контроляОпределение элементов проекта, подлежащих контролюОпределение ключевых точекКонтроль бюджетаОценка промежуточных результатов (Earned Value) Определение элементов проекта, подлежащих контролюПотратьте немного времени и определите - Что в То, что обычно нужно контролироватьОсновной план проектаОкружениеФинансовые источникиПроцесс производстваМатериалыПерсоналКачествоНадежностьБезопасность – персонал, продуктОхранениеТехнические стандартыИспытанияРегистрация времениСтандарты работ План ключевых точек Оценка промежуточных результатов (Earned Value)Аналитический метод определения отклоненийСпособ соединения данных по затратам Промежуточные результаты(1)BCWS - Budgeted cost for work scheduled - плановые затраты (ПЗ) Промежуточные результаты (2)BAC - Budgeted cost at competion - плановые затраты на Промежуточные результаты (Earned Value)ЗатратыВремяEAC – скорректированные затратыBAC – ПЗ на весь Методы контроля фактического выполнения0/100 – Незавершенная работа имеет 0% выполнения, завершенная – Что содержит отчет?Результаты выполнения календарных графиковТехнические результатыФинансовые результатыПрочая информация, влияющая на ход выполнения проекта Минимальная информация в отчетеВведение. Текущее состояние проекта.ЗатратыКалендарный график: ПрогрессКачествоБудущее состояние проектаКритические вопросы управленияАнализ рискаОграничения и предположения Книга Контроля ПроектаСодержит информацию, которая ежедневно необходима в работе директора проектаМожет иметь 2. Мониторинг деятельностиИнспекцияПромежуточные обзоры ИнспекцияИнспекция – наиболее распространен-ный способ мониторингаОсуществляется опытными инспекторами, менеджером проектаИнспекции проводятся без Методы получения информации по проектуНаблюдение, просто гуляя вокругПереговоры, интервьюИнформационный центр ПроектаАудит проектаКнига Промежуточные обзоры Промежуточные обзоры РолиСлушательЖертвовательИнтеграторЛидер РолиСлушательСлушайте тех, кто отчитывается перед вами по Корректирующие действияДействия команды поуменьшению отклонений по графику, затратам, техническим и прочим вопросамвозврату Шаги по предпринятию корректирующих действийАнализ всех проблемвлияние на проект в настоящий моментбудущее Определение альтернативГрафик:Добавить ресурсы?Работать сверхурочно?Изменить базовый план?Затраты:Снизить требования?Уменьшить количество?Снизить качество? Решения при отклонениях от планаНе торопиться! Вид отклоненияКачество не соответствует спецификациямОценка величины Действия при отклонениях от планаДополнительные переговоры Компенсация за счет более поздних стадийУменьшение Техники коммуникацииПолучите обратную связь, желательно более чем в одной формеУстановите множественные каналы Десять правил эффективных переговоровПодготовьтесьМинимизируйте различия в пониманииСлушайтеДелайте заметкиПрименяйте творческий подходПомогите другой сторонеДелайте ВстречиИспользуйте совещания для принятия групповых решений или совершения вклада в важные проблемыЗаранее Элементы управления членами проектной командыВиды управления подчиненнымкоманда (К)поддержка (П)Характеристики подчиненногокомпетенцияответственность Элементы управления членами проектной командыОтветственностьКомпетенцияК ПК ПК ПК П Стратегии поведенияТребоватьРешить проблему Стратегии разрешения противоречий НастойчивостьЛюди обычно более настойчивы, если проблема является для них очень важнойЛюди обычно Источники конфликтовРазмещение человеческих ресурсовИспользование оборудования и мощностейЗатратыАдминистративные процедурыОтветственностьКалендарный графикПриоритеты Минимизация конфликтовСделать паузу и подумать перед тем, как реагироватьПостроить атмосферу доверияПонять мотивы Эффективный менеджерЗнает организациюСлушает с пониманием чаще чем оцениваетПроясняет природу конфликтаПонимает чувства другихПредлагает Завершение Завершение проектаВысшая цель - одобрение клиентом!Критерии – объективные и субъективные Момент завершения проектаОценка проекта Проект считается завершенным, когда работа над сутью проекта завершена (позитивный или негативный Завершение проектаТестирование результата проектаИнструкция по использованию результата проектаЗавершение окончательных чертежейПередача результата проекта Завершение проектаПерсоналПроизводствоБухгалтерия/финансыРазработкиИнформационные системы/Программное обеспечениеМаркетингЗакупки, распределение, юридические вопросы и пр. Основные обязанности менеджера по завершению проекта:Обеспечить завершение работ, включая задачи, выполняемые субконтракторамиУведомить Заключения Причины неудачных проектовИспользование проектной формы организации не подходит для данной задачи или Причины неудачных проектовТребования заказчиков отсутствуют, не ясны, формально не согласованы, подвержены частным Особые причины неудачНе были учтены отчеты по предыдущим проектам, которые содержали ряд Стратегия внедрения УПНазначение заместителя директора или другого должностного лица по управлению проектами Стратегия внедрения УПСоздание Комиссии по контролю измененийРазработка типовых контрактовРазработка внутрифирменных стандартов и руководства по управлению проектами Проблемы внедренияОтсутствие должной поддержки руководства.Отсутствие системы делегирования полномочийОтсутствие системы стимулирования персоналаВысокие проектные Спасибо за внимание !Олег МакаровДоцент кафедры УГИС НИУ ИТМОКандидат технических наукmakolan67@mail.ruСанкт-Петербург
Слайды презентации

Слайд 2 Управление программами и проектами развития информационного общества
Информационное общество
Электронное

Управление программами и проектами развития информационного обществаИнформационное обществоЭлектронное правительство в информационном

правительство в информационном обществе
Понятийный аппарат управления программами и проектами

информационного общества

Слайд 3 Глобализация и развитие технологий информационного общества
В конце ХХ

Глобализация и развитие технологий информационного обществаВ конце ХХ века правительства многих

века правительства многих стран столкнулись с необходимостью пересмотра классических

моделей государственного управления, которые оказались не адекватными информационным, экологическим, экономическим и социальным наднациональным вызовам времени.

Слайд 4 Вызовы глобализации
Экология – природа не знает границ
Глобализация рынков.

Вызовы глобализацииЭкология – природа не знает границГлобализация рынков. Земной шар превратился

Земной шар превратился в рынок товаров и услуг транснациональных

корпораций
Развитие Интернета окончательно разрушило совпадение административных и информационных границ внутри государств и между государствами
Исследования по всему кругу актуальных научных направлений стали не под силу одной, даже очень богатой, стране

Слайд 5 Глобальное информационное общество
Новый полносвязный мир назвали глобальным информационным

Глобальное информационное обществоНовый полносвязный мир назвали глобальным информационным обществом, а экономику

обществом, а экономику этого общества – новой экономикой.
Гражданская

(государственная) служба многих стран переживает сейчас не лучшие времена, ее реформа - это постоянно расширяющаяся тема для обсуждения в одних странах или непрерывный планомерный процесс – в других.

Слайд 6 Электронное правительство в условиях информационного общества
Это адаптация власти

Электронное правительство в условиях информационного обществаЭто адаптация власти к условиям информационной

к условиям информационной эпохи, «экономики знаний» и «сетевого общества»,

использующего информацию в качестве основного продукта и ресурса
Мануэль Кастельс

Слайд 7 Увеличение производительности
Использование рыночных инструментов в управлении
Ориентация

Увеличение производительности Использование рыночных инструментов в управлении Ориентация на потребителя услугДецентрализацияОриентация

на потребителя услуг
Децентрализация
Ориентация на результат
Участие, ориентация на

консенсус
Чувствительность (реагирование)
Результативность и эффективность
Подотчетность и прозрачность
Равенство и включенность
Верховенство закона

Новый государственный
менеджмент (NPM)

Хорошее публичное управление
(Good Governance)

Подходы к реформированию государственного управления в конце 20 века

Слайд 8 Почему Электронное правительство?
Государство – самый значительный потребитель информации
Государство

Почему Электронное правительство?Государство – самый значительный потребитель информацииГосударство – самый значительный

– самый значительный поставщик услуг
Успехи частного сектора в применении

ИКТ
Изменение ожиданий граждан – потребителей государственных услуг

Слайд 9 Определение электронного правительства: широкая трактовка
Что?
Трансформация
внутренних и внешних
взаимодействий в

Определение электронного правительства: широкая трактовкаЧто?Трансформациявнутренних и внешнихвзаимодействий в системе гос. управленияКак?на


системе
гос. управления
Как?
на основе использования
Адекватных
информационных
технологий
и коммуникационных
сетей
Для чего?
с

целью оптимизации
процесса оказания
услуг населению и бизнесу,
а также расширения степени
участия всех избирателей
в процессах управления
страной

Электронное правительство

Электронное управление

Политика, законы и
регулирование,
поддерживающие
развитие
информационного общества
и электронного правительства

Регулирование

Информационное общество

Экономическое и социальное развитие

Развитие инфраструктуры

Слайд 10 Элементы концепции электронного правительства
Развитие
Информационного
общества
Электронное администрирование
строительство

Элементы концепции электронного правительстваРазвитие Информационногообщества Электронное администрирование строительство Back-officeАвтоматизацияИнформатизацияТрансформацияЭлектронное взаимодействие с

Back-office
Автоматизация
Информатизация
Трансформация
Электронное взаимодействие
с гражданами и бизнесом,
развитие электронных услуг


строительство Front-office

Развитие
сообществ

Развитие
партнерств

Слайд 11 Необходимые программы/проекты
Разработка нормативно-правовой базы
Компьютеризация + инфраструктура
Разработка программного

Необходимые программы/проектыРазработка нормативно-правовой базы Компьютеризация + инфраструктураРазработка программного обеспеченияОбучение пользователей и

обеспечения
Обучение пользователей и администраций на всех уровнях
Поддержание и развитие

инфраструктуры
Обеспечение информационной безопасности
Популяризация + агитация

Слайд 12 10 принципов реализации программ информационного общества
Ориентация на реальные

10 принципов реализации программ информационного обществаОриентация на реальные долгосрочные потребности потребителейУдобство

долгосрочные потребности потребителей
Удобство и простота использования результатов
Оптимизация административных процессов
Минимизация

стоимости и сложности для потребителей
Универсальность применения
Соответствие национальным и междунар. стандартам
Масштабируемость решений
Эффективное организационное, программное, законодательное, финансовое обеспечение реализации проектов
Отчетность
Наличие стратегического видения, политической воли и лидерства, проведение эффективной политики организационных изменений, обучение и развитие персонала

Слайд 13 Риски электронного правительства
на стадии создания
Ориентированность на результат

Качество внутренних

Риски электронного правительствана стадии созданияОриентированность на результатКачество внутренних процедурКачество взаимодей-ствия с

процедур
Качество взаимодей-ствия с заявителями
Качество процессов определяет качество услуг/функций
Услуга /функция

должна быть востребована и доступна

Услуга,функция должна оказываться, исполняться лучше, а стоить - дешевле !

Технические
Финансовые
Политические
Экономические

Проектные
Организационные
Технологические

Социальные
Экономические

Риски

Слайд 14 Политическое лидерство
Стратегия развития информационного общества
Антикризисный план Правительства
Антикоррупционный план

Политическое лидерствоСтратегия развития информационного обществаАнтикризисный план ПравительстваАнтикоррупционный план ПравительстваФедеральный Закон №210-ФЗ

Правительства
Федеральный Закон №210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных

услуг»

Провести изменения в процедурах оказания госуслуг (применение системы "одно окно" и электронный обмен информацией)

Оказывать 100% услуг в электронном виде (2015 год)

Создать единую технологическую и коммуникационную инфраструктуру электронного правительства

Обеспечение оказания госуслуг в электронном виде с 2011 года

«Для каждой государственной функции будет установлен жесткий график внедрения информационных технологий. Разумеется, все необходимо сделать на самом высоком уровне. Электронный сервис должен быть действительно удобным для людей».
В.В. Путин, из вступительного слова на заседании Правительства

Слайд 15 Ключевые решения в управлении ИC

Ключевые решения в управлении ИC

Слайд 16 “Что действительно важно, так это достичь концептуального единства

“Что действительно важно, так это достичь концептуального единства по таким направлениям,

по таким направлениям, как стратегическая цель фирмы, избранная бизнес-модель,

необходимая для ее функционирования информация, и, наконец, технологии, обеспечивающие получение требуемой информации.”
Том Давенпорт

Управление

Слайд 17 Управление программами и проектами
Важность, масштабность, сложность программ и

Управление программами и проектамиВажность, масштабность, сложность программ и проектов создания электронного

проектов создания электронного правительства и информационного общества требуют, для

успешного достижения их целей, применения современных и эффективных методов управления.

Слайд 18 Причины применения стандартов
Позитивный опыт
Экономия ресурсов
Взаимопонимание
Требования законов
Упрощение аудита

Причины применения стандартовПозитивный опытЭкономия ресурсовВзаимопониманиеТребования законовУпрощение аудита

Слайд 19 Стандарты управления ИС

Стандарты управления ИС

Слайд 20 Управление в сфере создания информационных систем
Применение методов организации

Управление в сфере создания информационных системПрименение методов организации процессов планирования, анализа,

процессов планирования, анализа, дизайна, создания, внедрения и эксплуатации информационной

системы организации для достижения ее целей.
(ГОСТ РВ 51987-2002)

Слайд 21 Управление в сфере создания информационных систем
Система процессов выбора

Управление в сфере создания информационных системСистема процессов выбора вектора развития и

вектора развития и управления в сфере применения информационных и

смежных технологий для достижения целей организации при приемлемом уровне сопутствующих рисков (CobiT)

Слайд 22 Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)
ГОСТ Р

Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный

54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»,
ГОСТ Р

54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»,
ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Слайд 23 Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)
Проект: Комплекс

Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)Проект: Комплекс взаимосвязанных мероприятий,

взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги

в условиях временных и ресурсных ограничений.
Управление проектом: Планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.
ГОСТ Р 54871—2011

Слайд 24 Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)
Портфель проектов:

Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)Портфель проектов: Набор компонентов,

Набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления

и для достижения стратегических целей организации.
Управление портфелем проектов: деятельность, направленная на достижение стратегических целей организации путем формирования, оптимизации, мониторинга и контроля, управления изменениями портфеля проектов в условиях определенных ограничений.
ГОСТ Р 54870—2011

Слайд 25 Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)
Программа: Совокупность

Новые стандарты (вступили в силу 1 сентября 2012)Программа: Совокупность взаимосвязанных проектов

взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей

цели и реализуемых в условиях общих ограничений.
Управление программой: Централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы.
ГОСТ Р 54871—2011

Слайд 26 Составляющие внедрения УП
Это философия!
Это умения и навыки!
Это согласованные

Составляющие внедрения УПЭто философия!Это умения и навыки!Это согласованные процедуры!И это, конечно, документы и проформы!

процедуры!
И это, конечно, документы и проформы!

Слайд 27 Терминология
Управление проектом или проектное управление?
Project - проект

ТерминологияУправление проектом или проектное управление? Project - проект или дизайн (design)?

или дизайн (design)?

Слайд 28 Что такое проект?
Проект - это деятельность, которая имеет

Что такое проект?Проект - это деятельность, которая имеет начало и конец,

начало и конец, осуществляется с целью достижения заранее установленных

результатов при определении затрат, календарного графика и уровня качества
˜
Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги
˜
Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной мере характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:
заданием цели
временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями
отграничениями от других намерений
специфической для проекта организацией его осуществления

Слайд 29 Жизненный цикл проекта
Концепция
Отбор - до получения контракта
Планирование -

Жизненный цикл проектаКонцепцияОтбор - до получения контрактаПланирование - после получения контрактаОсуществлениеОценка и завершение

после получения контракта
Осуществление
Оценка и завершение

Слайд 30 1-5%
9-15%
65-80%
10-15%
Р е с у

1-5%9-15%65-80%10-15%Р е с у р с ы

р с ы

Слайд 31 Разработка идеи, концепции
Определение задач,
разработка
Рабочее проекти-
Рование, экспертиза
Переговоры
Принятие решения

Разработка идеи, концепцииОпределение задач, разработкаРабочее проекти-Рование, экспертизаПереговорыПринятие решения о предоставлении займа


о предоставлении
займа
Осуществление проекта
Контроль реализации
Оценка и анализ
результатов
Завершение

проекта

Цикл проекта
Всемирного банка

Слайд 32 Что входит в управление проектами?
Общее управление проектом

Что входит в управление проектами? Общее управление проектом Управление целями, объемами

Управление целями, объемами и работами проекта (Scope)
Управление временными

параметрами проекта
Управление стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление командой проекта
Управление коммуникациями проекта
Управление рисками
Управление поставками проекта

Слайд 33 Фаза концепции
Цели
Определение потенциального проекта (предсказуемость!)
Разработка предварительной идеи проекта

Фаза концепцииЦелиОпределение потенциального проекта (предсказуемость!)Разработка предварительной идеи проекта с оценкой рисковОпределение

с оценкой рисков
Определение потребности в управлении проектом
Утверждение идеи проекта

для дальнейшей проработки
Проверка различных решений и альтернатив
Контрольные точки
Назначение менеджера проекта
Разработка Положения о Проекте или его Устава (Project Charter)
Принятие решения продолжать разработку проекта

Слайд 34 Фаза отбора
Цели
Предварительное формулирование проекта и оформление предложения Заказчику
Передача

Фаза отбораЦелиПредварительное формулирование проекта и оформление предложения ЗаказчикуПередача предложения Заказчику (инвестору)Принятие

предложения Заказчику (инвестору)
Принятие решения, проведение конкурса или тендера
Получение подтверждения

на реализацию проекта

Контрольные точки
Предварительное определение необходимых ресурсов
Предварительное определение команды проекта
Разработка предварительного плана проекта

Слайд 35 Фаза планирования
Цели
Создание команды проекта
Разработка и утверждение детального плана

Фаза планированияЦелиСоздание команды проектаРазработка и утверждение детального плана проекта Проведение внутренних

проекта
Проведение внутренних совещаний и совещаний с заказчиком

Контрольные точки
Анализ

требований контракта (результатов тендера)
Внутренние совещания и совещания с заказчиком
Утверждение команды проекта
Совещания по планированию проекта
Создание матрицы ответственности и плана по персоналу
Утверждение Базового плана проекта

Слайд 36 Фаза осуществления
Цели
Реализация проекта в соответствии с планом проекта

Фаза осуществленияЦелиРеализация проекта в соответствии с планом проекта - согласно календарного

- согласно календарного графика и бюджета проекта - при

выполнении требований заказчика
Реализация предполагает - достижение поставленных целей,
полное использование бюджета,
выполнение всей запланированной работы в срок

Контрольные точки
определяются Планом проекта

Фаза заканчивается утверждением результатов проекта заказчиком

Слайд 37 Фаза оценки и завершения
Цели
Закрытие бюджета проекта и контракта
Подготовка

Фаза оценки и завершенияЦелиЗакрытие бюджета проекта и контрактаПодготовка официальной отчетности по

официальной отчетности по проекту
Проведение завершающего совещания с заказчиком
Роспуск команды

проекта

Контрольные точки
Передача результатов проекта заказчику
Завершение проекта
Оценка проекта командой проекта
Роспуск команды

Слайд 38

Слайд 39 Параметры проекта: Треугольник проекта
Объем работы
(спецификации)
Время
Затраты

Параметры проекта: Треугольник проектаОбъем работы(спецификации)ВремяЗатраты

Слайд 40 Время
Затраты
Проект A
Проект A:
- Время критично
Особое внимание работам

ВремяЗатратыПроект AПроект A:- Время критично Особое внимание работам и спецификациям с

и спецификациям с целью не превышения времени проекта
Объем работы
(спецификации)
Параметры

проекта: Треугольник проекта

Слайд 41 Время
Затраты
Проект B
Проект B:
-Стоимости критичны
Особое внимание работам, спецификациям, чтобы

ВремяЗатратыПроект BПроект B:-Стоимости критичныОсобое внимание работам, спецификациям, чтобы не превысить затратыОбъем работы(спецификации)Параметры проекта: Треугольник проекта

не превысить затраты
Объем работы
(спецификации)
Параметры проекта: Треугольник проекта

Слайд 42 Варианты классификации проектов
Класс проектов
Моно-, мульти- и мега проекты
Тип

Варианты классификации проектовКласс проектовМоно-, мульти- и мега проектыТип проектаСоциальные, экономические, организационные,

проекта
Социальные, экономические, организационные, технические и смешанные
Вид проекта
Учебно-образовательные, проекты исследований

и развития, инновационные проекты, инвестиционные, комбинированные

Длительность проекта
Кратко-, средне- и долгосрочные
Сложность
Простые, сложные, очень сложные
Масштаб проекта
Мелкие, средние, крупные, очень крупные
По природе
Некоммерческие, коммерческие

Слайд 43 Базовые варианты УП
Менеджер проекта не несет финансовой ответствен-ности

Базовые варианты УПМенеджер проекта не несет финансовой ответствен-ности за принимаемые решенияМенеджер

за принимаемые решения
Менеджер проекта несет финансовую ответствен-ность в пределах

фиксированной сметы
Менеджер проекта осуществляет контракт под ключ

Слайд 44 II. Концепция

II. Концепция

Слайд 45 Запуск проекта
Изучить, обсудить и проанализировать
Дать определение проекту
Установить конечные

Запуск проектаИзучить, обсудить и проанализироватьДать определение проектуУстановить конечные цели проектаПеречислить обязательные

цели проекта
Перечислить обязательные и желаемые результаты
Разработать альтернативные стратегии
Оценить альтернативы
Выбрать

курс действий

Слайд 46 Причины рождения проектов
Неудовлетворенный спрос
Избыточные ресурсы
Инициатива предпринимателей
Реакция на политическое

Причины рождения проектовНеудовлетворенный спросИзбыточные ресурсыИнициатива предпринимателейРеакция на политическое давлениеИнтересы кредиторовРешение неожиданной проблемы (необходимость)Конкурентная необходимостьСвященная корова!

давление
Интересы кредиторов
Решение неожиданной проблемы (необходимость)
Конкурентная необходимость
Священная корова!

Слайд 47 Четкое определение конечных целей проекта (точнее будущих результатов)

Четкое определение конечных целей проекта (точнее будущих результатов) Пример. Не разработка



Пример.
Не разработка системы финансовых расчетов, а обеспечение подготовки

и выпуска финансовой отчетности в течение двух недель

Управление проектами: Цель

Слайд 48 SMART цели
S - Specific – Четкие, точные
Хорошая цель

SMART целиS - Specific – Четкие, точныеХорошая цель четко говорит о

четко говорит о том, чего вы хотите достичь
M -

Measurable - Измеримые
Если эта цель четкая, то она может быть измерена
A – Action - Oriented - Ориентированные на действия (или Achievable – достигаемые)
При постановке целей используйте фразы, которые содержат глаголы, ориентированные на действия
R - Realistic – Реалистичные (или Related – близки компании и важны для ее развития)
Хорошие цели должны быть достижимыми, и в то же время напряженными
T – Time - Limited - Ограниченные по времени
Установите время, в течение которого вы должны достичь целей

Слайд 49 Цель 2-го уровня
Дерево целей
Генеральная цель
Основная цель
1-го уровня
Основная

Цель 2-го уровняДерево целейГенеральная цельОсновная цель 1-го уровняОсновная цель 1-го уровняОсновная

цель
1-го уровня
Основная цель
1-го уровня
Цель 2-го уровня
Цель
2-го

уровня

Цель 2-го уровня

Слайд 50 Факторы привлекательности
Наличие альтернативных технических решений
Спрос на продукцию проекта
Продолжительность

Факторы привлекательностиНаличие альтернативных технических решенийСпрос на продукцию проектаПродолжительность проектаОценка уровня базовых,

проекта
Оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен

на продукцию проекта
Перспективы экспорта продукции проекта
Сложность проекта
Исходно-разрешительная документация
Деловой или инвестиционный климат в районе реализации проекта

Слайд 51 Факторы привлекательности
Производственные
Время до инсталляции
Энергетические требования
Безопасность процесса
Доступность сырья….
Маркетинговые

Факторы привлекательностиПроизводственныеВремя до инсталляцииЭнергетические требованияБезопасность процессаДоступность сырья…. Маркетинговые факторыРазмер рынка на

факторы
Размер рынка на выходе
Вероятная рыночная доля…
Финансовые факторы
Требования к наличности
Размер

инвестиций
Уровень финансового рынка…
Человеческие факторы
Тренинг
Требования к рабочим навыкам
Уровень сопротивления существующей рабочей силы….
Административные/смешанные
Необходимость соответствия правительственным стандартам
Необходимость в консалтинге…

Слайд 52

Слайд 53 Упражнение
Планирование
Организация
Выполнение
Контроллинг

УпражнениеПланированиеОрганизацияВыполнениеКонтроллинг

Слайд 54 Ситуация
Планирование
Организация
Выполнение
Контроллинг

СитуацияПланированиеОрганизацияВыполнениеКонтроллинг

Слайд 55 III. Организационная структура

III. Организационная структура

Слайд 56 Организационная структура
участники проекта
организационная структура

Организационная структураучастники проектаорганизационная структура

Слайд 57 На пленке
Проект
Заказчик, владелец, спонсор
Инвесторы
Руководитель проекта
Руководитель подпроекта
Администратор
Архитектор проекта
Команда и

На пленкеПроектЗаказчик, владелец, спонсорИнвесторыРуководитель проектаРуководитель подпроектаАдминистраторАрхитектор проектаКоманда и функц.группыГенеральный контракторсубконтракторыПроектировщикиГенеральный поставщик,ПоставщикиЛицензиарыКонсалтингОрганы властиПокупателиКлиентыНаселениеКонкурентыДругиеИнициатор проектаУчастники проекта

функц.группы
Генеральный контрактор
субконтракторы
Проектировщики
Генеральный поставщик,
Поставщики
Лицензиары
Консалтинг
Органы власти
Покупатели
Клиенты
Население
Конкуренты
Другие
Инициатор проекта
Участники проекта

Слайд 58 Необходимость команды
Выполнение сложных комплексных проектов
Совместное творчество и обмен

Необходимость командыВыполнение сложных комплексных проектовСовместное творчество и обмен идеямиРаспределение ролейРазделение ответственностиСинергия (1+1+1 = 5)Юмор, микроклимат

идеями
Распределение ролей
Разделение ответственности
Синергия (1+1+1 = 5)
Юмор, микроклимат

Слайд 59 Основы эффективной командной работы
ясное понимание общей цели
атмосфера открытости
уверенность

Основы эффективной командной работыясное понимание общей целиатмосфера открытостиуверенность друг в друге

друг в друге и взаимное уважение
разделение компетенций
наличие общего

языка
наличие командного духа
гибкость и адаптивность
непрерывное совершенствование и рост компетенций

Слайд 60 Показатели эффективной командной работы
Атмосфера кооперации
Неформальные коммуникации и взаимодействие
Свободные

Показатели эффективной командной работыАтмосфера кооперацииНеформальные коммуникации и взаимодействиеСвободные информационные потокиРабота не

информационные потоки
Работа не ограничена должностными инструкциями
Отсутствие жалоб и нареканий

Слайд 61 Методы развития командного духа
Планирование команды
Собрания, встречи
Информационные центры
Командное решение

Методы развития командного духаПланирование командыСобрания, встречиИнформационные центрыКомандное решение проблемЧувство успехаМероприятия (формальные и неформальные)

проблем
Чувство успеха
Мероприятия (формальные и неформальные)

Слайд 62 Характеристики неэффективной команды
Лидер, подавляющий инициативу
Враждующие подгруппы
Неравное участие
Жесткие нормы

Характеристики неэффективной командыЛидер, подавляющий инициативуВраждующие подгруппыНеравное участиеЖесткие нормы и процедурыАтмосфера страха

и процедуры
Атмосфера страха и защиты
Отсутствие творческого подхода к решению

проблем
Жесткая система коммуникаций
Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия

Слайд 63 Менеджер проекта – ключевые аспекты деятельности
Менеджер проекта
Управление исходными

Менеджер проекта – ключевые аспекты деятельностиМенеджер проектаУправление исходными параметрамиВзаимодействие с руководствомВзаимодействие


параметрами
Взаимодействие с руководством
Взаимодействие с нижестоящими
структурами
Перспективное управление
Взаимодействие с внешними

структурами

Управление внутри проекта

Контроль за расписанием
Контроль за ресурсами
Контроль за финансами
Контроль качества

Составление расписаний
Планирование ресурсов
Финансовое планирование
Планирование качества

Самоорганизация
Отчетность
Управление временем

Босс
Спонсор
Руководители подразделений

Заказчик
Партнеры, Контрагенты
Поставщики

Лидерство
Отдельные члены команды
Проектная команда в целом

Слайд 64 Лидерство
Существует много хороших руководителей проектов, но не многие

ЛидерствоСуществует много хороших руководителей проектов, но не многие из них являются

из них являются лидерами
Цели Руководителя проекта
Контроль выполнения работ
Разработка и

ведение плана проекта
Мотивация членов команды
Цели Лидера проекта
Видение перспективы
Разработка стратегии
Поддержание высокого морального духа команды

Слайд 65 Главные характеристики лидера
Нацеленность на успех (энергичность, нацеленность на

Главные характеристики лидераНацеленность на успех (энергичность, нацеленность на удовлетворение заказчика)Мобилизация команды

удовлетворение заказчика)
Мобилизация команды (эффективная командная работа, оперативность в принятии

решений)
Построение эффективной организационной инфраструктуры (развитие индивидуальностей)
Посвящение себя целям бизнеса

Слайд 66 Формирование лидера
Лидер формируется в сознании участников проекта
Сопровождается признанием

Формирование лидераЛидер формируется в сознании участников проектаСопровождается признанием всеми членами команды

всеми членами команды его превосходства и полным доверием к

его действиям и решениям
Члены команды могут не признавать лидера принципиально или не желать его признавать

Слайд 67 Формирование лидера
Директивное управление
Коллективное управление

Формирование лидераДирективное управлениеКоллективное управление

Слайд 68 Формирование лидера
S1 приоритетное директивное управление, жесткие инструкции и распределение

Формирование лидераS1 приоритетное директивное управление, жесткие инструкции и распределение ролей, строгий контроль

ролей, строгий контроль сроков и результатов, стратегия – инструкции
S2 сочетание

активного директивного и коллективного управление, объяснение своих решений, диалог с подчиненным,
стратегия – объяснения
S3 приоритетное коллективное управление, обмен идеями, поддержка самостоятельных решений подчиненных, стратегия – участие
S4 пассивное управление сформировавшегося лидера, делегирование полномочий и наблюдения за работой команды,
стратегия - делегирование

Слайд 69 Власть лидера
Основа власти
Принуждение

Связи

Поощрения

Обаяние

Информированность

Профессионализм
Источник власти
Страх подчиненного перед наказанием
Связи лидера

Власть лидераОснова властиПринуждениеСвязиПоощренияОбаяниеИнформированностьПрофессионализмИсточник властиСтрах подчиненного перед наказаниемСвязи лидера с влиятельными людьмиВозможности

с влиятельными людьми
Возможности лидера поощрять подчиненных
Человеческие симпатии и восхищение

подчиненных
Доступ лидера к информации, неизвестной подчиненным
Профессиональные знания и опыт лидера

Слайд 70 Власть лидера
Основы личной власти
Профессионализм
Информированность
Обаяние
Связи (личные)
Основы власти должности лидера
Меры

Власть лидераОсновы личной властиПрофессионализмИнформированностьОбаяниеСвязи (личные)Основы власти должности лидераМеры принужденияСпособы поощренияПолномочияСвязи (внутри компании)

принуждения
Способы поощрения
Полномочия
Связи (внутри компании)

Слайд 71 Мотивация
Определение верной роли
Оценка результата
Признание компетенции
Предоставление ответственности
Повышение квалификации
Административный рост
Повышение

МотивацияОпределение верной ролиОценка результатаПризнание компетенцииПредоставление ответственностиПовышение квалификацииАдминистративный ростПовышение заработной платыПоощрения

заработной платы
Поощрения

Слайд 72 Правление
Функциональные
менеджеры
Качество
Финансы
Поставки
Производство
Кадры
Менеджер
проекта

ПравлениеФункциональные менеджерыКачествоФинансыПоставкиПроизводствоКадрыМенеджер проекта

Слайд 73 Признаки проектно-ориентированных структур
Наличие знаковой фигуры проект-менеджера
Более временный

Признаки проектно-ориентированных структурНаличие знаковой фигуры проект-менеджера Более временный характер организаций, ориентированных

характер организаций, ориентированных на результат, некое сообщество людей, объединенных

общей целью, нет пирамиды
Широкое использование сотрудников, не входящих в штат компании, консультанты, субподрядчики, временные коллективы
Использование локальных процедур – в том числе и разовых, планов, стандартов
Акцент на профессионализм участников проекта
Непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария
Отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз»
Своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами

Слайд 74 Функциональный и проектный менеджмент
ответственность за поддержание «статус-кво»
полномочия определены

Функциональный и проектный менеджментответственность за поддержание «статус-кво»полномочия определены структурой управленияустойчивый круг

структурой управления
устойчивый круг задач

ответственность ограничена утвержденными функциями
работы выполняются в

стабильных организационных структурах

круг задач, подлежащих выполнению незыблем
основная задача - оптимизация

успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов
ограниченная изменчивость условий и результатов

ответственность за возникающие изменения
неопределенность полномочий
постоянно изменяющийся круг задач
ответственность за пакет меж функциональных задач
работы в структурах, действующих в пределах проектного цикла
преобладание нестандартной, инновационной деятельности
основная задача - разрешение конфликтов
успех определяется достижением установленных конечных целей

неопределенность внутренне присуща деятельности

Слайд 75 Менеджер проекта и Функциональный менеджер
Функциональный менеджер
специалист
аналитический подход
прямое техническое

Менеджер проекта и Функциональный менеджерФункциональный менеджерспециалистаналитический подходпрямое техническое руководствоМенеджер проекташирокий профильсистемный подходкооперация

руководство
Менеджер проекта
широкий профиль
системный подход
кооперация

Слайд 76 Принципы построения
Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта

Принципы построенияСоответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта «выделенная»«управление по проектам»«всеобщее


«выделенная»
«управление по проектам»
«всеобщее управление по проектам»
«двойственная»
Соответствие организационной структуры содержанию

проекта
функциональная
проектная
матричная
Соответствие организационной структуры требованиям внешней среды
уровень структуризации

Слайд 77 Функциональная структура

Функциональная структура

Слайд 78 Функциональная структура
Сильные стороны
Фокус на специализации
Нет дублирования функций
Максимальная гибкость

Функциональная структураСильные стороныФокус на специализацииНет дублирования функцийМаксимальная гибкость при использовании персоналаОбмен

при использовании персонала
Обмен знаниями и опытом
Технологическая непрерывность
Нормальные возможности для

повышения квалификации
Эксперты могут принимать участие в различных проектах

Слабые стороны
Нет четкого взаимодействия с заказчиком
Нет осознания целостности проекта
Нет ориентации на проблему
Нет четкости коммуникаций
Затруднен контроль график/затраты
Слабая мотивация членов команды по проекту
Клиент не находится в центре внимания
Иногда ни у кого нет полной ответственности за проект

Слайд 79 Проектная структура

Проектная структура

Слайд 80 Проектная структура
Сильные стороны
Четкое взаимодействие с заказчиком, быстрое принятие

Проектная структураСильные стороныЧеткое взаимодействие с заказчиком, быстрое принятие решенийЧеткий контроль и

решений
Четкий контроль и коммуникации
Баланс технических, финансовых и временных аспектов
Стимулирует

командную работу
Высокая степень мотивации членов команды
Менеджер проекта имеет все полномочия по проекту
Все члены команды подотчетны менеджеру проекта
Линии коммуникации укорачиваются
Более или менее постоянный персонал
Быстро принимаются решения и быстро учитываются требования клиента
Организации просты по структуре и гибки
Подход к проекту как к единому целому

Слабые стороны
Неэффективное использование сотрудников, дублирование усилий в каждой области
Не стимулирует обмен знаниями и опытом
Менеджер проекта должен нанимать и увольнять
Озабоченность относительно тог, что будет по окончании проекта
Стремление МП делать запасы
Нет возможности использовать опыт функциональных подразделений
Проект живет своей собственной жизнью

Слайд 81 Матричная структура

Матричная структура

Слайд 82 Матричная структура
Сильные стороны
Сохраняются преимущества функциональной структуры
Основное внимание

Матричная структураСильные стороныСохраняются преимущества функциональной структуры Основное внимание - проектуЧеткое взаимодействие

- проекту
Четкое взаимодействие с заказчиком
Большая гибкость в организации проекта
Совместное

использование ресурсов
Доступ к знаниям и технологии в функциональных подразделениях
Нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится
Быстрое реагирование на требования клиента
Общая политика и процедуры с головной организацией
Баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов

Слабые стороны
У функциональных подразделений нет ответственности за конечные продукты
Двойной фокус принятия решений
Сложность оценки персонала
Конфликт приоритетов
Политическая напряженность среди МП
Требуется большой опыт в ведении переговоров МП
Нарушает принцип единоначалия

Слайд 83 Матричная структура
Проектный комитет
Определяет задачи
Назначает менеджера проекта
Распределяет ресурсы
Определяет приоритеты
Контролирует

Матричная структураПроектный комитетОпределяет задачиНазначает менеджера проектаРаспределяет ресурсыОпределяет приоритетыКонтролирует работу менеджеров проектовКоманда

работу менеджеров проектов
Команда управления проектами
Координирует и контролирует рабочую силу
Контролирует

ход выполнения проекта
Проектная команда
Состоит из функциональных специалистов
Может включать представителей поставщиков, клиентов

Менеджер проекта
Участвует в начальной стадии проекта
Отвечает за ход выполнения проекта
Отвечает за временной график и бюджет проекта
Линейный менеджер
Отвечает за отдельный участок работы, определенный МП
Отвечает за техническое исполнение
Отвечает за распределение ресурсов внутри подразделения
Менеджер проекта второго уровня
Относится к департаменту
Отвечает за особое задание
Отвечает за распределение ресурсов по особому заданию

Слайд 84

Слайд 85 IV. Планирование

IV. Планирование

Слайд 86 Планирование проекта
планирование объема работ
планирование времени
планирование затрат, ресурсов
планирование

Планирование проектапланирование объема работпланирование временипланирование затрат, ресурсов планирование рисковпланирование качества

рисков
планирование качества

Слайд 87 Шаги планирования
Определить цели проекта
Выбрать основную стратегию достижения этих

Шаги планированияОпределить цели проектаВыбрать основную стратегию достижения этих целейРазбить проект на

целей
Разбить проект на задачи или действия
Определить стандарты деятельности для

каждой задачи проекта
Определить, сколько времени требуется для выполнения каждой задачи проекта
Определить последовательность выполнения задач проекта и объедините эту информацию в календарном графике выполнения всего проекта
Определить затраты по каждой задаче проекта и соедините эти затраты в бюджете проекта
Определить необходимый состав команды, а также должности, обязанности и ответственность всех членов команды
Определить, какой тренинг необходим для членов команды проекта
Разработать необходимые методы и процедуры

Слайд 88 Процесс планирования
Определить результаты проекта и контрольные точки
Определить внутренние

Процесс планированияОпределить результаты проекта и контрольные точкиОпределить внутренние результаты проекта и

результаты проекта и контрольные точки
Определить рабочие задачи
Определить последовательность выполнения

работ и создать логическую сеть
Определить критический путь
Определить и оценить риски выполнения работ
Определить задачи управления рисками

Слайд 89 Процесс планирования
Разработать графики и предусмотреть возможность случайностей
Пересмотреть критический

Процесс планированияРазработать графики и предусмотреть возможность случайностейПересмотреть критический путьРазработать план по

путь
Разработать план по материальным ресурсам
Разработать план по человеческим ресурсам
Рассчитать

бюджет и определить финансовые резервы
Получить одобрение и согласие
Распределить работы

Слайд 90 Содержание предварительного плана
Предварительное положение о масштабе проекта
Предварительный перечень

Содержание предварительного планаПредварительное положение о масштабе проектаПредварительный перечень требованийПредварительная структура работ

требований
Предварительная структура работ (WBS)
Предварительные календарные графики
Предварительный план по персоналу
Предварительный

бюджет проекта
Предварительный план тестирования продукта
Предварительный план управления рисками

Слайд 91 Основные ошибки планирования
Планирование:
с использованием ошибочных целей
на основе неполных

Основные ошибки планированияПланирование:с использованием ошибочных целейна основе неполных данныхосуществляется с привлечением

данных
осуществляется с привлечением только плановиков
без учета предыдущего опыта
Планирование:
ресурсов без

учета их доступности
без учета координации
без учета мотиваций
с излишней детализацией
для планирования, а не для отслеживания

Слайд 92 Структура работ (WBS)
Схема иерархии работ в графическом виде

Структура работ (WBS)Схема иерархии работ в графическом виде или в виде

или в виде перечня работ
Показывает, как будут распределены работы

по проекту
Обязательный элемент плана проекта

Слайд 93 Структура разбиения работ (WBS)

Структура разбиения работ (WBS)

Слайд 94 Вариант 1. Структура дерева
 
 
 
 
Вариант 2. С отступом
Проект
1.1. Здание
1.1.1. Стена
1.1.1.1. Каркас
 
 Вариант 3.

Вариант 1. Структура дерева    Вариант 2. С отступомПроект1.1. Здание1.1.1. Стена1.1.1.1. Каркас  Вариант 3. Разбивка в ширину

Разбивка в ширину или глубину
 
  
 
 
Вариант 4. Смешанная

Слайд 95 Структура работ (WBS)
Основания для декомпозиции
Компоненты продукции
Процессные и функциональные

Структура работ (WBS)Основания для декомпозицииКомпоненты продукцииПроцессные и функциональные элементы деятельностиЭтапы жизненного

элементы деятельности
Этапы жизненного цикла, фазы
Подразделения оргструктуры
Географическое размещение

Некоторые рекомендации
Длина каждой

работы 0,5-2% от длительности проекта
Моменты, важные для проекта должны быть включены
Если число рабочих пакетов больше 250, то проект должен быть разбит на подпроекты

Слайд 96 Организационная структура проекта - OBS
Графическое изображение всех функциональных

Организационная структура проекта - OBSГрафическое изображение всех функциональных подразделений, участвующих в

подразделений, участвующих в проекте
Представлена в виде четкой иерархии организационных

элементов

Не является повторением оргструктуры компании
Служит базой для определения ответственности, полномочий и отчетности
Должна быть достаточно детальной для эффективного управления

Слайд 97 График Гантта
Действие
Время
А
A
С
C
E
E
План
Факт

График ГанттаДействиеВремяАAСCEEПланФакт

Слайд 98 Календарное планирование - терминология
Действие - Activity
Задача или набор

Календарное планирование - терминологияДействие - ActivityЗадача или набор задач, выполнение которых

задач, выполнение которых предусмотрено проектом и требует затрат времени

и ресурсов
Событие - Event
Результат выполнения одной или нескольких задач
Логическая сеть - Network
Соединение всех действий (обычно изображаемых в виде линий - arcs) и событий (обычно изображаемых в виде узлов - nodes - в начале и в конце каждой линии) в порядке их осуществления

Слайд 99 Календарное планирование - терминология
Путь - Path
Ряд взаимосвязанных действий

Календарное планирование - терминологияПуть - PathРяд взаимосвязанных действий (или промежуточных событий)

(или промежуточных событий) между любыми двумя событиями в сети
Критические

- Critical
Действия, события или пути, задержка в исполнении которых приведет к увеличению общего времени исполнения проекта. Критический путь проекта - последовательность критических действий (и критический событий) от начала до конца проекта
Ложное действие - Dummy activity
Действие, которое не имеет продолжительности и не требует затрат ресурсов. Единственное предназначение его изображения на сетевом графике - показать технологическую взаимосвязь

Слайд 100

Слайд 101 C
1
1
3
2
5
4
B
A
D
E
F

C113254BADEF

Слайд 102

Слайд 103 Критический путь
Концепция критического пути
Определение самой длинной последовательности задач

Критический путьКонцепция критического путиОпределение самой длинной последовательности задач в сетиДлительность этой

в сети
Длительность этой последовательности определяет длительность проекта
Задержка в выполнении

задачи на критическом пути приводит к увеличению сроков осуществления проекта
Важнейшая обязанность МП - управлять критическим путем и сократить его, насколько это возможно

Слайд 104 Действия по сокращению критического пути
Отказ от задач на

Действия по сокращению критического путиОтказ от задач на критическом путиСоздание параллельных

критическом пути
Создание параллельных последовательностей
Перекрытие последующих задач предыдущими
Сокращение длительности задач

на критическом пути
Увеличение количества рабочих дней или часов
Сокращение времени выполнения самых ранних, наиболее длительных и наиболее простых задач
Сокращение времени выполнения задач, для выполнения которых есть достаточно ресурсов
Сокращение времени выполнения задач, выполнение которых дешевле всего ускорить
Сокращение времени выполнения задач, контролируемых вашей организации

Слайд 105 Сетевое планирование - терминология
EOT - early occurence time
Наиболее

Сетевое планирование - терминологияEOT - early occurence timeНаиболее раннее время наступления

раннее время наступления события
EST - early start time
Наиболее раннее

время начала действия
LOT - last occurence time
Наиболее позднее время наступления событий
LST - last start time
Наиболее позднее время начала действия
Запас - Slack or Float
Разница между LST и EST
Ускорение - Crash
В рамках метода CPM действие может быть произведено обычным (“нормальным”) образом или ускорено за счет увеличения затрат
Контрольная точка - Milestone
Четко определенный момент проекта, который обычно означает момент отчета или момент завершения ряда действий

Слайд 106 Оценка ресурсов
Оценка затрат
Определение необходимых ресурсов - людей, материалов,

Оценка ресурсовОценка затратОпределение необходимых ресурсов - людей, материалов, мощностей, оборудования и

мощностей, оборудования и контрактных работ в часах, единицах, тоннах

и пр.
Могут использоваться нормы и стандарты
Перевод оценочных показателей в денежные единицы с применением организационных норм и стандартов и добавлением накладных расходов

Слайд 107 Бюджет проекта
Бюджет проекта состоит из четырех частей:
прямой бюджет

Бюджет проектаБюджет проекта состоит из четырех частей:прямой бюджет по каждой задачебюджет

по каждой задаче
бюджет косвенных затрат (маркетинг, штрафы, etc.)
резерв на

непредвиденные расходы
любой остаток, включающий в себя прибыль по проекту

Слайд 108 Бюджет проекта - методы
Сверху-Вниз
Метод составления бюджетов, который имеет

Бюджет проекта - методыСверху-ВнизМетод составления бюджетов, который имеет своим началом оценку

своим началом оценку высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления

проекта
Снизу-Вверх
Метод составления бюджетов, который имеет своим началом оценку самими исполнителями необходимых для выполнения задачи ресурсов
Итеративный метод
Составление бюджетов - снизу
Направляющая и лимитирующая информация - сверху

Слайд 109 Риски и возможности
Риски
Отсутствие возможности получения запланированных результатов
Возможности
Возможность повышения

Риски и возможностиРискиОтсутствие возможности получения запланированных результатовВозможностиВозможность повышения ценности результатов проекта

ценности результатов проекта


Слайд 110 Возможности проекта
Стратегические возможности
Новые рынки
Новые продукты
Новые подходы
Позиционирование
Тактические возможности
Сокращение сроков
Уменьшение

Возможности проектаСтратегические возможностиНовые рынкиНовые продуктыНовые подходыПозиционированиеТактические возможностиСокращение сроковУменьшение затратУлучшение процессовИсключение ненужных видов деятельности

затрат
Улучшение процессов
Исключение ненужных видов деятельности

Слайд 111 Виды рисков
В зависимости от отношений по поводу использования

Виды рисковВ зависимости от отношений по поводу использования ценностей в процессе

ценностей в процессе осуществления деятельности по проекту
Риски ответственности участников

проекта
Риски остановки или задержки производства
В зависимости от источника возникновения
Природно-климатические и экологические
Технические
Производственные
Экономические
Финансовые
Социальные
Политические
Инновационные
Региональные
Отраслевые
Риски злонамеренных действий

Слайд 112 Виды рисков
В зависимости от места проявления
Внешние (по отношению

Виды рисковВ зависимости от места проявленияВнешние (по отношению к проекту) и

к проекту) и внутренние,
По виду производства
Риски основного и

обслуживающих производств
По характеру причин
Риски случайных событий и злоумышленные действия,
По регулярности
Систематические и несистематические,
По предсказуемости,
По интенсивности – быстро и медленно проявляющиеся
По степени контроля
Контролируемые, частично- и неконтролируемые

Слайд 113 Управление рисками и возможностями
Процесс
определения рисков и возможностей
анализа вероятностей

Управление рисками и возможностямиПроцессопределения рисков и возможностейанализа вероятностей наступления событий и

наступления событий и влияния этих событий
решения
ничего не предпринимать
предпринимать превентивные

действия
предпринимать действия после наступления события

Слайд 114 Почему компании не управляют рисками
Риски не воспринимаются как

Почему компании не управляют рискамиРиски не воспринимаются как проблемыТе люди, которые

проблемы
Те люди, которые выявляют проблемы, расцениваются как негативно мыслящие

или не умеющие действовать
Как только риски определены, с ними нужно работать (дополнительная работа)

Слайд 115 Процесс управления рисками и возможностями (1 of 2)
Определение

Процесс управления рисками и возможностями (1 of 2)Определение рисков и возможностейЧто

рисков и возможностей
Что может случиться? Какие существуют возможности?
Разработка вариантов

“Если…, то…”
Сгруппировать схожие категории
Оценка вероятности и последствий
Сравнение возможных результатов и определение приоритетов
Разработка управленческих действий для улучшения возможностей и уменьшения риска

Слайд 116 Процесс управления рисками и возможностями (2 of 2)
Оценка

Процесс управления рисками и возможностями (2 of 2)Оценка затрат на совершение

затрат на совершение действий
Сравнение результирующих изменений с требуемыми затратами


Решение по поводу совершения действий
Документирование решений и учет их при планировании проекта

Слайд 117 Методы определения рисков и возможностей
Основанные на анализе
списки рисков

Методы определения рисков и возможностейОснованные на анализесписки рисков и возможностеймнения экспертовОснованные

и возможностей
мнения экспертов
Основанные на истории
схожие усилия и уроки
Основанные на

планировании
структура разбиения работ (WBS)
критический путь
запасы времени

Слайд 118 Методы снижения рисков и возможностей
Избежание – простое уклонение

Методы снижения рисков и возможностейИзбежание – простое уклонение от деятельности или

от деятельности или обстоятельств, содержащих риск
Передача – перевод ответственности

за риск другой стороне, например, страховой компании
Сокращение- проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем
Удержание – сохранение ответственности за риск, и способность покрыть все возможные убытки

Слайд 119 Форма контроля риска
Реквизиты документа
Краткое описание риска (доп. информация,

Форма контроля рискаРеквизиты документаКраткое описание риска (доп. информация, если нужно)КатегорияКритерий оценкиПоследствияПлан сдерживания

если нужно)
Категория
Критерий оценки
Последствия
План сдерживания

Слайд 120 Ожидания от программных продуктов по планированию проектов
Легкости разработки

Ожидания от программных продуктов по планированию проектовЛегкости разработки и внесения изменений

и внесения изменений в графики Гантта и сетевые графики,

в расчет критического пути
Возможности обзора информации на экране прежде, чем ее напечатать
Легкости создания бюджетов
Легкости доступа к информации по проекту для подготовки отчетов
Возможности интеграции графика проекта с календарем, учитывающим выходные и праздники
Легкости разработки различных сценариев проекта
Легкости при проверке на ошибки в логике, оценки загрузки отдельных сотрудников и групп

Слайд 121 Пример из Spider Project, Spider Technologies Group

Пример из Spider Project, Spider Technologies Group

Слайд 122 Внедрение коробочного продукта
Четкая постановка задачи – совместно с

Внедрение коробочного продуктаЧеткая постановка задачи – совместно с заказчиком сформулировать, что

заказчиком сформулировать, что он хочет получить в результате внедрения

системы управления проектами и что будет называться успехом
Повышенное внимание руководства к внедрению – регулярные совещания, система отчетности, обмен мнений
Передача достаточных полномочий менеджерам проектов и внедрение системы мотивации участников команды управления проектом, зависящей от успеха проекта и выполнения требований по организации управления проектами
Учить нужно не только аналитиков (тех кто работает с программой и обеспечивает участников проекта необходимой информацией), но и менеджеров, снабженцев, финансистов
Необходимость представления информации о ходе выполнения проекта в соответствующем виде
Внедрять надо систему, а не программу и не сетевое планирование

Слайд 123 V. Реализация

V. Реализация

Слайд 124 Реализация проекта Основные обязанности
Координация
Контроль хода осуществления проекта (оценка

Реализация проекта Основные обязанностиКоординацияКонтроль хода осуществления проекта (оценка

"прогресса"), включая мониторинг выполнения
Обеспечение обратной связи
Переговоры относительно поставок материалов

и услуг
Разрешение противоречий (конфликты)

Слайд 125 Управление ходом выполнения проекта
Еженедельно
Личные планы (планы подпроекта)
Выполнение персональных

Управление ходом выполнения проектаЕженедельноЛичные планы (планы подпроекта)Выполнение персональных обязательств (плана подпроекта)Раз

обязательств (плана подпроекта)
Раз в две недели
Совещания по проекту
Отчет о

состоянии проекта
Ежемесячно
Совещание руководителей проекта
Ежеквартально
Общий обзор проекта, совещание спонсоров

Слайд 126 Контроль проекта
Управленческие действия, предпринимаемые для того, чтобы
Запланированные события

Контроль проектаУправленческие действия, предпринимаемые для того, чтобыЗапланированные события происходили по плануНезапланированные

происходили по плану
Незапланированные события не происходили
Корректировались отклонения от плана
Системы

контроля проекта разрабатываются и внедряются для уменьшения риска

Слайд 127 Необходимость контроля
Выполнение работ
непредвиденные технические проблемы
недостаточность ресурсов
проблемы качества и

Необходимость контроляВыполнение работнепредвиденные технические проблемынедостаточность ресурсовпроблемы качества и надежностиклиент требует изменения

надежности
клиент требует изменения спецификаций
межфункциональные сложности
Затраты
технические проблемы требуют больше ресурсов
расширяется

масштаб работ
первоначальные оценки были занижены
плохая или поздняя отчетность
плохо составлены бюджеты
корректировки не были произведены вовремя
цены на ресурсы выросли

Слайд 128 Необходимость контроля
Время
технические проблемы заняли больше времени, чем планировалось
первоначальные

Необходимость контроляВремятехнические проблемы заняли больше времени, чем планировалосьпервоначальные оценки времени исполнения

оценки времени исполнения были слишком оптимистичны
неправильно определена последовательность действий
требуемые

ресурсы не были доступны в нужные сроки
предшествующие задачи не были полностью выполнены
изменения спецификаций по требованию клиента привели к увеличению времени выполнения задач

Слайд 129  Кто устанавливает стандарты?
 Насколько реалистичны стандарты?
 Насколько они понятны?
 Дадут ли

 Кто устанавливает стандарты? Насколько реалистичны стандарты? Насколько они понятны? Дадут ли они возможность достичь

они возможность достичь целей
проекта?
 Что конкретно нужно контролировать?
 Нужно

ли контролировать людей?
 Какие оценочные показатели следует
использовать?
 Как часто нужно контролировать?

Разработка системы контроля (1)

Слайд 130 Как быстро должны поступать отчетные данные?
Насколько точными должны

Как быстро должны поступать отчетные данные?Насколько точными должны быть оценочные показатели?При

быть оценочные
показатели?
При какой разнице между планом и фактом


требуются корректировки?
Какие корректирующие действия допустимы?
Какие действия следует предпринять в
какой ситуации?
Какую систему поощрений и наказаний
следует применить?
Кто должен поощрять и наказывать?

Разработка системы контроля (2)

Слайд 131 Три шага контроля
1. Установление стандартов
2. Мониторинг деятельности
3. Осуществление

Три шага контроля1. Установление стандартов2. Мониторинг деятельности3. Осуществление корректирующих действий

корректирующих действий

Слайд 132 Инструменты контроля
Определение элементов проекта, подлежащих контролю
Определение ключевых точек
Контроль

Инструменты контроляОпределение элементов проекта, подлежащих контролюОпределение ключевых точекКонтроль бюджетаОценка промежуточных результатов (Earned Value)

бюджета
Оценка промежуточных результатов (Earned Value)

Слайд 133 Определение элементов проекта, подлежащих контролю
Потратьте немного времени и

Определение элементов проекта, подлежащих контролюПотратьте немного времени и определите - Что

определите -
Что в проекте может пойти не так?
Как

узнать об этом?
Что с этим делать ?
Как исправить?

Слайд 134 То, что обычно нужно контролировать
Основной план проекта
Окружение
Финансовые источники
Процесс

То, что обычно нужно контролироватьОсновной план проектаОкружениеФинансовые источникиПроцесс производстваМатериалыПерсоналКачествоНадежностьБезопасность – персонал, продуктОхранениеТехнические стандартыИспытанияРегистрация времениСтандарты работ

производства
Материалы
Персонал
Качество
Надежность
Безопасность – персонал, продукт
Охранение
Технические стандарты
Испытания
Регистрация времени
Стандарты работ

Слайд 135

Слайд 136 План ключевых точек

План ключевых точек

Слайд 137 Оценка промежуточных результатов (Earned Value)
Аналитический метод определения отклонений
Способ

Оценка промежуточных результатов (Earned Value)Аналитический метод определения отклоненийСпособ соединения данных по

соединения данных по затратам и времени
Предоставляет количественную меру завершения

работ по проекту

Слайд 138 Промежуточные результаты(1)
BCWS - Budgeted cost for work scheduled

Промежуточные результаты(1)BCWS - Budgeted cost for work scheduled - плановые затраты

- плановые затраты (ПЗ) по плановому объему работы
BCWP -

Budgeted cost for work performed - плановые затраты по фактически выполненному объему работы (Освоенный Объем, ОО)
ACWP - Actual cost of work performed - фактические затраты (ФЗ) по фактически выполненному объему работы

Слайд 139 Промежуточные результаты (2)
BAC - Budgeted cost at competion

Промежуточные результаты (2)BAC - Budgeted cost at competion - плановые затраты

- плановые затраты на весь объем работы по проекту
EAC

– Estimate at completion or latest revised estimate at completion (LRE) – текущая оценка затрат на весь объем работы по проекту

Слайд 140 Промежуточные результаты (Earned Value)
Затраты
Время
EAC – скорректированные затраты
BAC –

Промежуточные результаты (Earned Value)ЗатратыВремяEAC – скорректированные затратыBAC – ПЗ на весь

ПЗ на весь объем
ACWP - ФЗ
BCWS - ПЗ
BCWP -

ОО

Слайд 141 Методы контроля фактического выполнения
0/100 – Незавершенная работа имеет

Методы контроля фактического выполнения0/100 – Незавершенная работа имеет 0% выполнения, завершенная

0% выполнения, завершенная – 100%
Детальный контроль
50/50 – Работа

считается завершенной полностью, если бюджет потрачен на 50%
Контроль по вехам, контрольным точкам

Слайд 142

Слайд 143 Что содержит отчет?
Результаты выполнения календарных графиков
Технические результаты
Финансовые результаты
Прочая

Что содержит отчет?Результаты выполнения календарных графиковТехнические результатыФинансовые результатыПрочая информация, влияющая на ход выполнения проекта

информация, влияющая на ход выполнения проекта

Слайд 144 Минимальная информация в отчете
Введение.
Текущее состояние проекта.
Затраты
Календарный график:

Минимальная информация в отчетеВведение. Текущее состояние проекта.ЗатратыКалендарный график: ПрогрессКачествоБудущее состояние проектаКритические вопросы управленияАнализ рискаОграничения и предположения


Прогресс
Качество
Будущее состояние проекта
Критические вопросы управления
Анализ риска
Ограничения и предположения

Слайд 145 Книга Контроля Проекта
Содержит информацию, которая ежедневно необходима в

Книга Контроля ПроектаСодержит информацию, которая ежедневно необходима в работе директора проектаМожет

работе директора проекта
Может иметь разную форму и величину
Может не

содержать некоторых документов, но обязательно должна иметь ссылку на них
Содержит информацию о процедурах проекта (постоянная часть) и изменяющиеся документы (протоколы, отчеты, планы..)
Является основой для проверок и аудита системы управления проекта

Слайд 146 2. Мониторинг деятельности
Инспекция
Промежуточные обзоры "прогресса"
Тестирование
Аудит

2. Мониторинг деятельностиИнспекцияПромежуточные обзоры

Слайд 147 Инспекция
Инспекция – наиболее распространен-ный способ мониторинга
Осуществляется опытными инспекторами,

ИнспекцияИнспекция – наиболее распространен-ный способ мониторингаОсуществляется опытными инспекторами, менеджером проектаИнспекции проводятся

менеджером проекта
Инспекции проводятся без объявления и неожиданно, но открыто

Слайд 148 Методы получения информации по проекту
Наблюдение, просто гуляя вокруг
Переговоры,

Методы получения информации по проектуНаблюдение, просто гуляя вокругПереговоры, интервьюИнформационный центр ПроектаАудит

интервью
Информационный центр Проекта
Аудит проекта
Книга контроля проекта, Устав проекта (следующая

презентация)
Отчетность
Совещания
Электронные базы данных, сеть
Корреспонденция

Слайд 149 Промежуточные обзоры "прогресса"
Сравнение "прогресса" с планом
Обзор неожиданных проблем

Промежуточные обзоры

и того, как можно с ними справиться
Обзор ожидаемых проблем

с предложением планов того, как с ними справиться

Слайд 150 Промежуточные обзоры "прогресса"
Промежуточные обзоры "прогресса" - коммуникации между

Промежуточные обзоры

менеджером проекта и теми, кто ответственен за различные рабочие

единицы проекта
Осуществляются индивидуально или в группе, а также либо при личных беседах, либо по телефону
Могут быть представлены письменно
Обычно происходят по графику – ежедневно или еженедельно, или привязаны к завершению рабочих единиц проекта

Слайд 151 Роли
Слушатель
Жертвователь
Интегратор
Лидер

РолиСлушательЖертвовательИнтеграторЛидер

Слайд 152 Роли
Слушатель
Слушайте тех, кто отчитывается перед вами по "прогрессу",

РолиСлушательСлушайте тех, кто отчитывается перед вами по

по отклонениям от плана, неожиданным проблемам и предлагает возможные

решения. Слушайте не только то, что говорят, но также то, как говорят
Помощник (Жертвователь)
При возникновении проблем можно способствовать их решению путем направления другого человека в сторону возможных курсов действий. Используйте, по мере необходимости, все свои знания и опыт
Интегратор
Соединение отдельных частей проекта в единое целое.
Лидер
Направление усилий команды на достижение общей цели, выполнения проекта в соответствии со спецификациями, вовремя и в рамках бюджета

Слайд 153 Корректирующие действия
Действия команды по
уменьшению отклонений по графику, затратам,

Корректирующие действияДействия команды поуменьшению отклонений по графику, затратам, техническим и прочим

техническим и прочим вопросам
возврату к плану проекта

Эффективное использование реактивного

управления

Слайд 154 Шаги по предпринятию корректирующих действий
Анализ всех проблем
влияние на

Шаги по предпринятию корректирующих действийАнализ всех проблемвлияние на проект в настоящий

проект в настоящий момент
будущее влияние на проект при отсутствии

корректирующих действий
Определение приоритетности проблем
Выбор наилучшего решения из управленческих альтернатив

Слайд 155 Определение альтернатив
График:

Добавить ресурсы?
Работать сверхурочно?
Изменить базовый план?

Затраты:

Снизить требования?
Уменьшить количество?
Снизить

Определение альтернативГрафик:Добавить ресурсы?Работать сверхурочно?Изменить базовый план?Затраты:Снизить требования?Уменьшить количество?Снизить качество?

качество?

Слайд 156 Решения при отклонениях от плана
Не торопиться!
Вид отклонения
Качество

Решения при отклонениях от планаНе торопиться! Вид отклоненияКачество не соответствует спецификациямОценка

не соответствует спецификациям
Оценка величины и направления отклонения
Варианты – ничего

не делать, переделка
Отставание от графика
Оценка объема оставшейся работы, план последующего наверстывания
Возможность дополнительных затрат:
вознаграждения
привлечения дополнительных ресурсов
Превышение бюджета
План последующего компенсации
Сокращения масштабов проекта
Получения дополнительных средств

Слайд 157 Действия при отклонениях от плана

Дополнительные переговоры
Компенсация за

Действия при отклонениях от планаДополнительные переговоры Компенсация за счет более поздних

счет более поздних стадий
Уменьшение масштаба проекта
Привлечение дополнительных ресурсов
Замещение ресурсов
Поиск

альтернативных источников
Допуск частичных поставок
Дополнительные вознаграждения
Требования выполнения достигнутых соглашений

Слайд 158

Слайд 159 Техники коммуникации
Получите обратную связь, желательно более чем в

Техники коммуникацииПолучите обратную связь, желательно более чем в одной формеУстановите множественные

одной форме
Установите множественные каналы коммуникации
Определите, как чувствителен «получатель» к

вашей коммуникации
Используйте значения выражения лица
Организовывайте коммуникации в правильное время
Усиливайте слова действиями
Используйте простой язык
Используйте «избыточность» (два различных пути), если возможно

Слайд 160 Десять правил эффективных переговоров
Подготовьтесь
Минимизируйте различия в понимании
Слушайте
Делайте заметки
Применяйте

Десять правил эффективных переговоровПодготовьтесьМинимизируйте различия в пониманииСлушайтеДелайте заметкиПрименяйте творческий подходПомогите другой

творческий подход
Помогите другой стороне
Делайте встречные предложения
Не запаздывайте с извинениями
Избегайте

ультиматумов
Устанавливайте реалистичные окончательные сроки

Слайд 161 Встречи
Используйте совещания для принятия групповых решений или совершения

ВстречиИспользуйте совещания для принятия групповых решений или совершения вклада в важные

вклада в важные проблемы
Заранее определите время начала и окончания

совещания и план совещания. Не наказывайте тех, кто пришел вовремя, заставляя их ждать опоздавших
И Вы, и остальные должны заранее подготовиться к совещанию. Будьте готовы!
Если вы председательствуете на совещании, готовьте свои собственные заметки
Избегайте сопроводительных замечаний или точек зрения об отдельных лицах в ваших заметках
Избегайте формальных правил процедуры
Если возникает серьезная проблема или кризис, проведите совещание, посвященное только этой проблеме. Время окончания подобного совещания - "когда проблема будет решена"

Слайд 162 Элементы управления членами проектной команды
Виды управления подчиненным
команда (К)
поддержка

Элементы управления членами проектной командыВиды управления подчиненнымкоманда (К)поддержка (П)Характеристики подчиненногокомпетенцияответственность

(П)
Характеристики подчиненного
компетенция
ответственность

Слайд 163 Элементы управления членами проектной команды
Ответственность
Компетенция
К

П
К

П
К

П
К

Элементы управления членами проектной командыОтветственностьКомпетенцияК ПК ПК ПК П



П

Слайд 164 Стратегии поведения
Требовать
Решить проблему"
Торговаться
Пустить на самотек

Стратегии поведенияТребоватьРешить проблему

Слайд 165 Стратегии разрешения противоречий

Стратегии разрешения противоречий

Слайд 166 Настойчивость
Люди обычно более настойчивы, если проблема является для

НастойчивостьЛюди обычно более настойчивы, если проблема является для них очень важнойЛюди

них очень важной
Люди обычно более настойчивы, если они уверены

в своем знании
Люди обычно более настойчивы, если все против них
Люди обычно менее настойчивы, если они чувствуют свое бессилие

Кооперация

Люди становятся более склонными к кооперации, если они уважают другую сторону
Люди становятся более склонными к кооперации, если они ценят хорошие взаимоотношения с другой стороной
Люди становятся более склонными к кооперации, если они зависят от другой стороны в принятии решения

Слайд 167 Источники конфликтов
Размещение человеческих ресурсов
Использование оборудования и мощностей
Затраты
Административные процедуры
Ответственность
Календарный

Источники конфликтовРазмещение человеческих ресурсовИспользование оборудования и мощностейЗатратыАдминистративные процедурыОтветственностьКалендарный графикПриоритеты

график
Приоритеты

Слайд 168 Минимизация конфликтов
Сделать паузу и подумать перед тем, как

Минимизация конфликтовСделать паузу и подумать перед тем, как реагироватьПостроить атмосферу доверияПонять

реагировать
Построить атмосферу доверия
Понять мотивы конфликта
Контролировать встречу
Выслушать все участвующие стороны
Тактично

предавать свою точку зрения
Открыто сказать, когда не совсем прав

Слайд 169 Эффективный менеджер
Знает организацию
Слушает с пониманием чаще чем оценивает
Проясняет

Эффективный менеджерЗнает организациюСлушает с пониманием чаще чем оцениваетПроясняет природу конфликтаПонимает чувства

природу конфликта
Понимает чувства других
Предлагает процедуры для разрешения противоречий
Поддерживает отношения

со всеми спорящими сторонами
Способствует процессам коммуникации
Ищет разрешение проблем

Слайд 170 Завершение

Завершение

Слайд 171 Завершение проекта
Высшая цель - одобрение клиентом!
Критерии – объективные

Завершение проектаВысшая цель - одобрение клиентом!Критерии – объективные и субъективные Момент завершения проектаОценка проекта

и субъективные
Момент завершения проекта
Оценка проекта

Слайд 172 Проект считается завершенным, когда
работа над сутью проекта

Проект считается завершенным, когда работа над сутью проекта завершена (позитивный или

завершена (позитивный или негативный результаты)
замедлена до такой степени, что

дальнейшая деятельность невозможна
проект отложен на неопределенный срок
ресурсы проекта переданы другим проектам
персонал проекта становится персоной нон грата

Слайд 173 Завершение проекта
Тестирование результата проекта
Инструкция по использованию результата проекта
Завершение

Завершение проектаТестирование результата проектаИнструкция по использованию результата проектаЗавершение окончательных чертежейПередача результата

окончательных чертежей
Передача результата проекта клиенту
Обучение персонала клиента
Перемещение персонала проекта
Перемещение

оборудования и материалов
Освобождение использовавшихся мощностей
Суммирование основных проблем и их решений
Документирование технологических достижений
Рекомендации для будущих проектов
Уроки работы с внешними организациями
Отчеты по оценке работы всех участников проекта
Обратная связь по результатам работы
Окончательный аудит и отчет
Обсуждение результатов проекта
Объявление об окончании проекта

Слайд 174 Завершение проекта
Персонал
Производство
Бухгалтерия/финансы
Разработки
Информационные системы/Программное обеспечение
Маркетинг
Закупки, распределение, юридические вопросы и

Завершение проектаПерсоналПроизводствоБухгалтерия/финансыРазработкиИнформационные системы/Программное обеспечениеМаркетингЗакупки, распределение, юридические вопросы и пр.

пр.

Слайд 175 Основные обязанности менеджера по завершению проекта:
Обеспечить завершение работ,

Основные обязанности менеджера по завершению проекта:Обеспечить завершение работ, включая задачи, выполняемые

включая задачи, выполняемые субконтракторами
Уведомить клиента о завершении проекта и

удостовериться в том, что поставки (и инсталляция) завершены
Удостовериться в полноте документации, включая техническую оценку поставок по проекту и подготовку Завершающего отчета по проекту.
Завершить сбор дебиторской задолженности и проследить за отправкой последних счетов клиенту
Перераспределить персонал, материалы, оборудование и другие ресурсы
Определить, какие отчетные документы (инструкции, отчеты, и пр.) подлежат хранению. Удостовериться в том, что документы хранятся в надлежащем месте и что ответственность за их хранение передана архивному служащему головной организации
Определить требования по поддержке продукции проекта (напр., запасные части, обслуживание и пр.), решить, как будет оказываться поддержка и определить ответственных
Проследить за закрытием отчетной документации проекта

Слайд 176 Заключения

Заключения

Слайд 177 Причины неудачных проектов
Использование проектной формы организации не подходит

Причины неудачных проектовИспользование проектной формы организации не подходит для данной задачи

для данной задачи или для данного окружения
Недостаточная поддержка высшего

руководства
Назначение неподходящего менеджера проекта
Плохое планирование

Слайд 178 Причины неудачных проектов
Требования заказчиков отсутствуют, не ясны, формально

Причины неудачных проектовТребования заказчиков отсутствуют, не ясны, формально не согласованы, подвержены

не согласованы, подвержены частным изменениям
Отсутствие необходимых ресурсов и опыта
Отсутствие

плана проекта, организационной инфраструктуры, процедур управления
Отсутствие рабочего взаимодействия с заказчиком и конечными пользователями
Выбрано неверное проектное решение
Проектное решение слишком сложное и не обеспечено всеми ресурсами

Слайд 179 Особые причины неудач
Не были учтены отчеты по предыдущим

Особые причины неудачНе были учтены отчеты по предыдущим проектам, которые содержали

проектам, которые содержали ряд рекомендаций для осуществления будущих проектов
Оценки

времени/затрат не были подготовлены теми, кто был ответственен за эту работу
При позднем начале проекта менеджер проекта вынужден заниматься текущими задачами без адекватного планирования
Персонал проекта менялся без изменения графиков, или оставался без работы в течение каких-то периодов, тем самым оказываясь недоступным, когда это требовалось вновь
Аудиторы/оценщики проекта не произвели тщательных и детальных оценок
Проект затянулся на долгое время после того, как стал слишком затратным
Анализ хода выполнения проекта не выявил причин возникновения проблем на ранних стадиях жизненного цикла проекта

Слайд 180 Стратегия внедрения УП
Назначение заместителя директора или другого должностного

Стратегия внедрения УПНазначение заместителя директора или другого должностного лица по управлению

лица по управлению проектами и создание института менеджеров проектов
Внедрение

матричной структуры управления
Создание центра управления проектами (аналитического центра)

Слайд 181 Стратегия внедрения УП
Создание Комиссии по контролю изменений
Разработка типовых

Стратегия внедрения УПСоздание Комиссии по контролю измененийРазработка типовых контрактовРазработка внутрифирменных стандартов и руководства по управлению проектами

контрактов
Разработка внутрифирменных стандартов и руководства по управлению проектами

Слайд 182 Проблемы внедрения
Отсутствие должной поддержки руководства.
Отсутствие системы делегирования полномочий
Отсутствие

Проблемы внедренияОтсутствие должной поддержки руководства.Отсутствие системы делегирования полномочийОтсутствие системы стимулирования персоналаВысокие

системы стимулирования персонала
Высокие проектные риски
Не работают юридические рычаги
Отсутствие подготовленных

специалистов, информации
  • Имя файла: upravlenie-programmami-i-proektami-razvitiya-informatsionnogo-obshchestva.pptx
  • Количество просмотров: 117
  • Количество скачиваний: 0
- Предыдущая Индивидуальные средства защиты кожи
Следующая - Инфекционный ринотрахеит крупнорогатого скота

Похожие презентации

Практический семинар ,, Искусство говорить с детьми презентация Практический семинар ,, Искусство говорить с детьми презентация 188
Проект Дмитрий Донской презентация к занятию (старшая группа) по теме Проект Дмитрий Донской презентация к занятию (старшая группа) по теме 227
Родительское собрание 19 секретов для родителей второклассников материал Родительское собрание 19 секретов для родителей второклассников материал 131
Пасха проект (старшая группа) по теме Пасха проект (старшая группа) по теме 133
Презентация Отчет об участии в финале V Национального чемпионата Молодые профессионалы WorldSkills Russia в г. Краснодар Презентация Отчет об участии в финале V Национального чемпионата Молодые профессионалы WorldSkills Russia в г. Краснодар 44
Системно - деятельностный подход в условиях ФГОС ДО презентация к уроку Системно - деятельностный подход в условиях ФГОС ДО презентация к уроку 102
Клинический разбор.Диагноз: болезнь Чарга-Стросса. Клинический разбор.Диагноз: болезнь Чарга-Стросса. 106
Презентация Русская народная игрушка - матрешка презентация к уроку (подготовительная группа) Презентация Русская народная игрушка - матрешка презентация к уроку (подготовительная группа) 96
Примирительные процедуры. Мировое соглашение. Медиация. Примирительные процедуры. Мировое соглашение. Медиация. 230
презентация Интерактивные технологии в ДОУ презентация презентация Интерактивные технологии в ДОУ презентация 120
Отчет по самообразованию Гендерное воспитание презентация к уроку (младшая группа) Отчет по самообразованию Гендерное воспитание презентация к уроку (младшая группа) 125
Скалярное,векторное исмешанное произведение векторов Скалярное,векторное исмешанное произведение векторов 92
Система сметных нормативов в строительстве Система сметных нормативов в строительстве 105
Бернард Лоу Монтгомери Бернард Лоу Монтгомери 229
Main blue 4x3 Main blue 4x3 103
Преддипломная практика Преддипломная практика 86
Воронкин Григорий Иосифович Воронкин Григорий Иосифович 112
Портфолио педагогической деятельности 3 часть презентация Портфолио педагогической деятельности 3 часть презентация 90
Тема: Клетка. Тема: Клетка. 119
Задания по ВПР по окружающему миру 4 класс Задания по ВПР по окружающему миру 4 класс 98
Собщение : Технология продуктивного чтения методическая разработка Собщение : Технология продуктивного чтения методическая разработка 39
Мастер- класс. Игровая технология интеллектуально-творческого развития детей дошкольного образования Коврограф ЛАРЧИК Пособие В.В. Воскобовича. методическая разработка Мастер- класс. Игровая технология интеллектуально-творческого развития детей дошкольного образования Коврограф ЛАРЧИК Пособие В.В. Воскобовича. методическая разработка 54
Презентация Викторина по рассказам А.П.Чехова Презентация Викторина по рассказам А.П.Чехова 128
Инвентаризация материалов Инвентаризация материалов 215
Слушание Колыбельная песенка Георгий Васильевич Свиридов методическая разработка (старшая группа) Слушание Колыбельная песенка Георгий Васильевич Свиридов методическая разработка (старшая группа) 112
Статистическое наблюдение Статистическое наблюдение 176
Логика Логика 91
Интегрированное занятие Первенец весны - подснежник план-конспект занятия (подготовительная группа) Интегрированное занятие Первенец весны - подснежник план-конспект занятия (подготовительная группа) 100
Презентация Игротека презентация Презентация Игротека презентация 240
Проект Подготовка детей к школе в детском саду, с учетом ФГОС ДО/ проект (старшая, подготовительная группа) Проект Подготовка детей к школе в детском саду, с учетом ФГОС ДО/ проект (старшая, подготовительная группа) 141