Что такое findslide.org?

FindSlide.org - это сайт презентаций, докладов, шаблонов в формате PowerPoint.


Для правообладателей

Обратная связь

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Яндекс.Метрика

Презентация на тему Ведущие тренинга

Содержание

Содержание ТРЕНИНГа
Ведущие тренингаВероника Смышляева Ведущий специалист Центра оценки ОАО «РЖД» Психолог, бизнес-тренерЕлена Щигорева Содержание ТРЕНИНГа ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это … ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это …   … процесс определения эффективности деятельности Цели оценки персоналаПерспективное планирование человеческих ресурсов (например, создание кадрового резерва).Отбор сотрудников на Принципы оценки персоналаОпределить цель проведения оценочных мероприятий (какие действия последуют после проведения)Процедуры Ошибки при оценке персоналаЭффект ореола: Позитивное или негативное впечатление от одной из 3 стандарта оценки сотрудника Основные группы Методов оценки персонала Оценка персонала по компетенциямОсновная задача:  Соотнести текущий уровень развития компетенции с требуемым Достоверность методов оценки персонала% Интервью – это …… метод опроса в непосредственной вербальной, или словесной, коммуникации (лицом к лицу) Подготовка к интервьюОрганизационная:  Размещение объявлений о вакансиях, предварительное общение с кандидатами/сотрудниками, Самонастройка на контакт с незнакомым человеком Установление контактаЗаинтересованное и уважительное отношение к собеседникуБеседа на отвлеченные темыПодстройка под собеседникаСочувствие к собеседникуЮмор Завершение контактаОсновной принцип: сохранение и подкрепление позитивного тона, доверительного контакта. «Я надеюсь, Типы вопросовТеоретические вопросы (провоцирует оцениваемого на построение предположений, высказывание своего отношения и Примеры теоретических вопросовПочему Вы считаете … ?Что Вы считали нужным сделать, чтобы Примеры наводящих вопросовКак мне показалось, Вы/Вам/т.д. …, не так ли?Вы согласны с Примеры поведенческих вопросовКак Вам удалось это сделать?Как Вы обычно ведете себя … Принципы Глубинного интервьюНеобходимо уточнить следующие 4 слоя: Пример глубинного интервьюИнтервьюер: Расскажите, как вы руководите подчиненными?Респондент: Я считаю себя демократичным Анализ глубинного интервьюКонсультант: Расскажите, как вы руководите подчиненными?Участник: Я считаю себя демократичным Анализ глубинного интервью (продолжение)У: Я рассказал о текущих задачах предприятия, озвучил цифры Как уточнять ответы:АЛГОРИТМ:Выявить обобщенные суждения, суждения которые можно по-разному трактоватьПопросить участника привести Уточняющие вопросыЧто конкретно вы сделали для организации обучения персонала?«Я организовал обучение персонала Поведение Примеры поведенческих проявлений конкретной компетенции ПРАКТИКАОпираясь на предложенный алгоритм проведения глубинного интервью:сформулируйте по 2 первоначальных вопроса для практикаОцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций Уровни развития компетенции «Настойчивость» (с 2-мя рабочими уровнями) Уровни развития компетенции «Работа с клиентами» (с 4-мя рабочими уровнями) Формирование профилей компании под конкретные должности Ассессмент-центр – это … … один из методов комплексной оценки персонала, основанный Состав процедур Ассессмент-ЦентраИнтервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о Что оценивают в ходе  ассессмент-центра?1. Интеллектуальный критерий. 2. Эмоциональный критерий. 3. Плюсы и минусы Ассессмент-центра ПРАКТИКАОпираясь на предложенные поведенческие индикаторы компетенций сформулируйте :по 2 кейса для Ассессмент-Центра практикаОцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций Уровни развития компетенции «Настойчивость» (с 2-мя рабочими уровнями) Уровни развития компетенции «Работа с клиентами» (с 4-мя рабочими уровнями) Формирование профилей компании под конкретные должности Содержание ТРЕНИНГа
Слайды презентации

Слайд 2 Содержание ТРЕНИНГа

Содержание ТРЕНИНГа

Слайд 3 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это …

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это …

Слайд 4 ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это …
… процесс определения

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это …  … процесс определения эффективности деятельности сотрудника в реализации задач организации.

эффективности деятельности сотрудника в реализации задач организации.


Слайд 5 Цели оценки персонала
Перспективное планирование человеческих ресурсов (например, создание кадрового

Цели оценки персоналаПерспективное планирование человеческих ресурсов (например, создание кадрового резерва).Отбор сотрудников

резерва).
Отбор сотрудников на определенные позиции.
Определение оптимальных способов мотивирования персонала.
Разработка

планов индивидуального развития сотрудников.
Контроль эффективности процедур и практик в сфере работы с персоналом и др.

Слайд 6 Принципы оценки персонала
Определить цель проведения оценочных мероприятий (какие

Принципы оценки персоналаОпределить цель проведения оценочных мероприятий (какие действия последуют после

действия последуют после проведения)
Процедуры проведения оценки должны соответствовать поставленным

целям
Определить, кто будет проводить интервью
Предварительно разъяснить работу по оценке с сотрудниками (донести цели и их выгоды)
Качественная проработка содержания

Слайд 7 Ошибки при оценке персонала
Эффект ореола: Позитивное или негативное

Ошибки при оценке персоналаЭффект ореола: Позитивное или негативное впечатление от одной

впечатление от одной из характеристик транслируется на остальные
Эффект первого

впечатления: Субъективная значимость первых впечатлений от поведения оцениваемого, как правило, выше, чем значимость последующих
Стереотипность: Возрастная, половая, социальная принадлежность оцениваемого может приводить к тому, что ему приписываются характеристики, которые считаются типичными для данной группы (например, оцениваемый – молодой человек, недавний студент, у него относительно небольшой опыт работы, и он не забыл, как надо учиться, значит, он будет усваивать новую информацию лучше)
Субъективизм: Большинство людей имеют собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств. Нередко это приводит к тому, что, обнаружив у оцениваемого наличие одного качества, человек, проводящий процедуру оценки, будет приписывать ему и ряд других черт

Слайд 8 3 стандарта оценки сотрудника

3 стандарта оценки сотрудника

Слайд 9 Основные группы Методов оценки персонала

Основные группы Методов оценки персонала

Слайд 10 Оценка персонала по компетенциям
Основная задача: Соотнести текущий уровень

Оценка персонала по компетенциямОсновная задача: Соотнести текущий уровень развития компетенции с требуемым

развития компетенции с требуемым


Слайд 11 Достоверность методов оценки персонала
%

Достоверность методов оценки персонала%

Слайд 12 Интервью – это …
… метод опроса в непосредственной

Интервью – это …… метод опроса в непосредственной вербальной, или словесной, коммуникации (лицом к лицу)

вербальной, или словесной, коммуникации (лицом к лицу)


Слайд 13 Подготовка к интервью
Организационная: Размещение объявлений о вакансиях, предварительное

Подготовка к интервьюОрганизационная: Размещение объявлений о вакансиях, предварительное общение с кандидатами/сотрудниками,

общение с кандидатами/сотрудниками, подготовка документации.
Информационная: - Подготовка критериальной базы интервью,

разработка профессиональных профилей, кейсов. - Обработка откликов на объявления и резюме (при рекрутинге)/экспертных данных по результатам работы сотрудника и личных дел (при аттестации).

Слайд 14 Самонастройка на контакт с незнакомым человеком

Самонастройка на контакт с незнакомым человеком

Слайд 15 Установление контакта
Заинтересованное и уважительное отношение к собеседнику
Беседа на

Установление контактаЗаинтересованное и уважительное отношение к собеседникуБеседа на отвлеченные темыПодстройка под собеседникаСочувствие к собеседникуЮмор

отвлеченные темы
Подстройка под собеседника
Сочувствие к собеседнику
Юмор


Слайд 16 Завершение контакта
Основной принцип: сохранение и подкрепление позитивного тона,

Завершение контактаОсновной принцип: сохранение и подкрепление позитивного тона, доверительного контакта. «Я

доверительного контакта.
«Я надеюсь, Вам у нас понравилось»
«Надеюсь, наша

встреча также была для Вас полезной»
«Надеюсь, Вы узнали о себе что-то новое»

Слайд 17 Типы вопросов
Теоретические вопросы (провоцирует оцениваемого на построение предположений,

Типы вопросовТеоретические вопросы (провоцирует оцениваемого на построение предположений, высказывание своего отношения

высказывание своего отношения и общие рассуждения на тему)
Наводящие вопросы

(стимулируют респондента искать такой ответ, чтобы угодить Вам. Эти вопросы сформулированы так, что в них уже как бы содержится «правильный» ответ, они подталкивают к нему)
Поведенческие вопросы (определяют конкретные действия респондента для оценки компетенции)

Слайд 18 Примеры теоретических вопросов
Почему Вы считаете … ?
Что Вы

Примеры теоретических вопросовПочему Вы считаете … ?Что Вы считали нужным сделать,

считали нужным сделать, чтобы … ?
Что Вы обычно предпринимаете

для … ?
Как бы Вы поступили в … ситуации?
Что Вы делаете, чтобы … ?

Слайд 19 Примеры наводящих вопросов
Как мне показалось, Вы/Вам/т.д. …, не

Примеры наводящих вопросовКак мне показалось, Вы/Вам/т.д. …, не так ли?Вы согласны

так ли?
Вы согласны с тем, что Ваш/Ваше/Ваша … ?
В

общем, похоже на то, что Вам …, да?
Вы обычно ругаете своих подчиненных или хвалите их?

Слайд 20 Примеры поведенческих вопросов
Как Вам удалось это сделать?
Как Вы

Примеры поведенческих вопросовКак Вам удалось это сделать?Как Вы обычно ведете себя

обычно ведете себя … ?
Как Вы поступаете в случае,

если/когда … ?
В чем заключалась Ваша роль в … ?

Слайд 21 Принципы Глубинного интервью
Необходимо уточнить следующие 4 слоя:

Принципы Глубинного интервьюНеобходимо уточнить следующие 4 слоя:

Слайд 22 Пример глубинного интервью
Интервьюер: Расскажите, как вы руководите подчиненными?
Респондент:

Пример глубинного интервьюИнтервьюер: Расскажите, как вы руководите подчиненными?Респондент: Я считаю себя

Я считаю себя демократичным руководителем.
И: Да, а что вы

имеете ввиду под демократичностью?
Р: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными.
И: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решение с подчиненным?
Р: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение.
И: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива?
Р: Да.
И: И что в итоге?
Р: Все поняли. Делаем то-то и то-то…
Р: Я рассказал о текущих задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы?
И: Сколько длилось ваше выступление?
Р: Минут сорок.
И: Какие вопросы вам задали?
Р: Кто-то спросил, обязательно ли это. Были вопросы формального характера.
И: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению?
Р: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает».
И: И что вы на это ответили?
Р: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии.


Слайд 23 Анализ глубинного интервью
Консультант: Расскажите, как вы руководите подчиненными?
Участник:

Анализ глубинного интервьюКонсультант: Расскажите, как вы руководите подчиненными?Участник: Я считаю себя

Я считаю себя демократичным руководителем.
К: Да, а что вы

имеете ввиду под демократичностью?
У: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными.
К: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решение с подчиненным?
У: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение.
К: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива?
У: Да.
К: И что в итоге?
У: Все поняли. Делаем АBС.


Слайд 24 Анализ глубинного интервью (продолжение)
У: Я рассказал о текущих

Анализ глубинного интервью (продолжение)У: Я рассказал о текущих задачах предприятия, озвучил

задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о

постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы?
К: Сколько длилось ваше выступление?
У: Минут сорок.
К: Какие вопросы вам задали?
У: Кто-то спросил, обязательно ли это. Были вопросы формального характера.
К: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению?
У: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает».
К: И что вы на это ответили?
У: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии.


Слайд 25 Как уточнять ответы:
АЛГОРИТМ:
Выявить обобщенные суждения, суждения которые можно

Как уточнять ответы:АЛГОРИТМ:Выявить обобщенные суждения, суждения которые можно по-разному трактоватьПопросить участника

по-разному трактовать
Попросить участника привести пример конкретной ситуации и рассказать

подробно о его действиях
После интервью: самостоятельно оценить приведенный пример, соотнося его с описанием компетенций

«Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета, выручка выросла на 30%»


Слайд 26 Уточняющие вопросы
Что конкретно вы сделали для организации обучения

Уточняющие вопросыЧто конкретно вы сделали для организации обучения персонала?«Я организовал обучение

персонала?
«Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета, выручка выросла

на 30%»

Как происходило внедрение системы?
Кто ещё принимал участие в процессе внедрения?
Какова была ваша роль?


Слайд 27 Поведение

Поведение

Слайд 28 Примеры поведенческих проявлений конкретной компетенции

Примеры поведенческих проявлений конкретной компетенции

Слайд 29 ПРАКТИКА
Опираясь на предложенный алгоритм проведения глубинного интервью:
сформулируйте по

ПРАКТИКАОпираясь на предложенный алгоритм проведения глубинного интервью:сформулируйте по 2 первоначальных вопроса

2 первоначальных вопроса для оценки поведенческих индикаторов по каждой

из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка
продумайте последующие варианты поведенческих вопросов

Слайд 30 практика

Оцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций

практикаОцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций

Слайд 31 Уровни развития компетенции «Настойчивость»
(с 2-мя рабочими уровнями)

Уровни развития компетенции «Настойчивость» (с 2-мя рабочими уровнями)

Слайд 32 Уровни развития компетенции «Работа с клиентами»
(с 4-мя

Уровни развития компетенции «Работа с клиентами» (с 4-мя рабочими уровнями)

рабочими уровнями)


Слайд 33 Формирование профилей компании под конкретные должности

Формирование профилей компании под конкретные должности

Слайд 34 Ассессмент-центр – это …
… один из методов

Ассессмент-центр – это … … один из методов комплексной оценки персонала,

комплексной оценки персонала, основанный на использовании ряда методик, посредством

наблюдения их реального поведения в деловых играх, ориентированный на:
оценку реальных качеств и поведенческих проявлений сотрудников,
их соответствия требованиям модели компетенций,
выявление потенциальных возможностей специалистов.

Слайд 35 Состав процедур Ассессмент-Центра
Интервью с экспертом, в ходе которого

Состав процедур Ассессмент-ЦентраИнтервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных

идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
Психологические, профессиональные

и общие тесты.
Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
Биографическое анкетирование.
Описание профессиональных достижений.
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.


Слайд 36 Что оценивают в ходе ассессмент-центра?
1. Интеллектуальный критерий.
2.

Что оценивают в ходе ассессмент-центра?1. Интеллектуальный критерий. 2. Эмоциональный критерий. 3.

Эмоциональный критерий.
3. Коммуникационный критерий.
4. Критерий самооценки
5. Критерий

лидерских качеств

Слайд 37 Плюсы и минусы Ассессмент-центра

Плюсы и минусы Ассессмент-центра

Слайд 38 ПРАКТИКА
Опираясь на предложенные поведенческие индикаторы компетенций сформулируйте :
по

ПРАКТИКАОпираясь на предложенные поведенческие индикаторы компетенций сформулируйте :по 2 кейса для

2 кейса для Ассессмент-Центра (деловая игра / ситуация для

анализа)
для каждой из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка

Слайд 39 практика

Оцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций

практикаОцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций

Слайд 40 Уровни развития компетенции «Настойчивость»
(с 2-мя рабочими уровнями)

Уровни развития компетенции «Настойчивость» (с 2-мя рабочими уровнями)

Слайд 41 Уровни развития компетенции «Работа с клиентами»
(с 4-мя

Уровни развития компетенции «Работа с клиентами» (с 4-мя рабочими уровнями)

рабочими уровнями)


Слайд 42 Формирование профилей компании под конкретные должности

Формирование профилей компании под конкретные должности

  • Имя файла: vedushchie-treninga.pptx
  • Количество просмотров: 166
  • Количество скачиваний: 0