Слайд 4
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это …
… процесс определения
эффективности деятельности сотрудника в реализации задач организации.
Слайд 5
Цели оценки персонала
Перспективное планирование человеческих ресурсов
(например, создание кадрового
резерва).
Отбор сотрудников на определенные позиции.
Определение оптимальных способов мотивирования персонала.
Разработка
планов индивидуального развития сотрудников.
Контроль эффективности процедур и практик в сфере работы
с персоналом и др.
Слайд 6
Принципы оценки персонала
Определить цель проведения оценочных мероприятий (какие
действия последуют после проведения)
Процедуры проведения оценки должны соответствовать поставленным
целям
Определить, кто будет проводить интервью
Предварительно разъяснить работу по оценке с сотрудниками (донести цели и их выгоды)
Качественная проработка содержания
Слайд 7
Ошибки при оценке персонала
Эффект ореола: Позитивное или негативное
впечатление от одной из характеристик транслируется на остальные
Эффект первого
впечатления: Субъективная значимость первых впечатлений от поведения оцениваемого, как правило, выше, чем значимость последующих
Стереотипность: Возрастная, половая, социальная принадлежность оцениваемого может приводить к тому, что ему приписываются характеристики, которые считаются типичными для данной группы (например, оцениваемый – молодой человек, недавний студент, у него относительно небольшой опыт работы, и он не забыл, как надо учиться, значит, он будет усваивать новую информацию лучше)
Субъективизм: Большинство людей имеют собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств. Нередко это приводит к тому, что, обнаружив у оцениваемого наличие одного качества, человек, проводящий процедуру оценки, будет приписывать ему и ряд других черт
Слайд 8
3 стандарта оценки сотрудника
Слайд 9
Основные группы Методов оценки персонала
Слайд 10
Оценка персонала по компетенциям
Основная задача:
Соотнести текущий уровень
развития компетенции с требуемым
Слайд 11
Достоверность методов оценки персонала
%
Слайд 12
Интервью – это …
… метод опроса в непосредственной
вербальной, или словесной, коммуникации (лицом к лицу)
Слайд 13
Подготовка к интервью
Организационная:
Размещение объявлений о вакансиях, предварительное
общение с кандидатами/сотрудниками, подготовка документации.
Информационная:
- Подготовка критериальной базы интервью,
разработка профессиональных профилей, кейсов.
- Обработка откликов на объявления и резюме (при рекрутинге)/экспертных данных по результатам работы сотрудника и личных дел (при аттестации).
Слайд 14
Самонастройка на контакт с незнакомым человеком
Слайд 15
Установление контакта
Заинтересованное и уважительное отношение к собеседнику
Беседа на
отвлеченные темы
Подстройка под собеседника
Сочувствие к собеседнику
Юмор
Слайд 16
Завершение контакта
Основной принцип: сохранение и подкрепление позитивного тона,
доверительного контакта.
«Я надеюсь, Вам у нас понравилось»
«Надеюсь, наша
встреча также была для Вас полезной»
«Надеюсь, Вы узнали о себе что-то новое»
Слайд 17
Типы вопросов
Теоретические вопросы (провоцирует оцениваемого на построение предположений,
высказывание своего отношения
и общие рассуждения на тему)
Наводящие вопросы
(стимулируют респондента искать такой ответ, чтобы угодить Вам. Эти вопросы сформулированы так, что в них уже как бы содержится «правильный» ответ, они подталкивают
к нему)
Поведенческие вопросы (определяют конкретные действия респондента для оценки компетенции)
Слайд 18
Примеры теоретических вопросов
Почему Вы считаете … ?
Что Вы
считали нужным сделать, чтобы … ?
Что Вы обычно предпринимаете
для … ?
Как бы Вы поступили в … ситуации?
Что Вы делаете, чтобы … ?
Слайд 19
Примеры наводящих вопросов
Как мне показалось, Вы/Вам/т.д. …, не
так ли?
Вы согласны с тем, что Ваш/Ваше/Ваша … ?
В
общем, похоже на то, что Вам …, да?
Вы обычно ругаете своих подчиненных или хвалите их?
Слайд 20
Примеры поведенческих вопросов
Как Вам удалось это сделать?
Как Вы
обычно ведете себя … ?
Как Вы поступаете в случае,
если/когда … ?
В чем заключалась Ваша роль в … ?
Слайд 21
Принципы Глубинного интервью
Необходимо уточнить следующие 4 слоя:
Слайд 22
Пример глубинного интервью
Интервьюер: Расскажите, как вы руководите подчиненными?
Респондент:
Я считаю себя демократичным руководителем.
И: Да, а что вы
имеете ввиду под демократичностью?
Р: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными.
И: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решение
с подчиненным?
Р: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение.
И: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива?
Р: Да.
И: И что в итоге?
Р: Все поняли. Делаем то-то и то-то…
Р: Я рассказал о текущих задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы?
И: Сколько длилось ваше выступление?
Р: Минут сорок.
И: Какие вопросы вам задали?
Р: Кто-то спросил, обязательно ли это. Были вопросы формального характера.
И: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению?
Р: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает».
И: И что вы на это ответили?
Р: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии.
Слайд 23
Анализ глубинного интервью
Консультант: Расскажите, как вы руководите подчиненными?
Участник:
Я считаю себя демократичным руководителем.
К: Да, а что вы
имеете ввиду под демократичностью?
У: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными.
К: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решение с подчиненным?
У: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение.
К: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива?
У: Да.
К: И что в итоге?
У: Все поняли. Делаем АBС.
Слайд 24
Анализ глубинного интервью (продолжение)
У: Я рассказал о текущих
задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о
постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы?
К: Сколько длилось ваше выступление?
У: Минут сорок.
К: Какие вопросы вам задали?
У: Кто-то спросил, обязательно ли это. Были вопросы формального характера.
К: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению?
У: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает».
К: И что вы на это ответили?
У: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии.
Слайд 25
Как уточнять ответы:
АЛГОРИТМ:
Выявить обобщенные суждения, суждения которые можно
по-разному трактовать
Попросить участника привести пример конкретной ситуации и рассказать
подробно о его действиях
После интервью: самостоятельно оценить приведенный пример, соотнося его с описанием компетенций
«Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета, выручка выросла
на 30%»
Слайд 26
Уточняющие вопросы
Что конкретно вы сделали для организации обучения
персонала?
«Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета,
выручка выросла
на 30%»
Как происходило внедрение системы?
Кто ещё принимал участие в процессе внедрения?
Какова была ваша роль?
Слайд 28
Примеры поведенческих проявлений конкретной компетенции
Слайд 29
ПРАКТИКА
Опираясь на предложенный алгоритм проведения глубинного интервью:
сформулируйте по
2 первоначальных вопроса для оценки поведенческих индикаторов по каждой
из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка
продумайте последующие варианты поведенческих вопросов
Слайд 30
практика
Оцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций
Слайд 31
Уровни развития компетенции «Настойчивость»
(с 2-мя рабочими уровнями)
Слайд 32
Уровни развития компетенции «Работа с клиентами»
(с 4-мя
рабочими уровнями)
Слайд 33
Формирование профилей компании под конкретные должности
Слайд 34
Ассессмент-центр – это …
… один из методов
комплексной оценки персонала, основанный на использовании ряда методик, посредством
наблюдения их реального поведения в деловых играх, ориентированный на:
оценку реальных качеств и поведенческих проявлений сотрудников,
их соответствия требованиям модели компетенций,
выявление потенциальных возможностей специалистов.
Слайд 35
Состав процедур Ассессмент-Центра
Интервью с экспертом, в ходе которого
идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
Психологические, профессиональные
и общие тесты.
Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
Биографическое анкетирование.
Описание профессиональных достижений.
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Слайд 36
Что оценивают в ходе
ассессмент-центра?
1. Интеллектуальный критерий.
2.
Эмоциональный критерий.
3. Коммуникационный критерий.
4. Критерий самооценки
5. Критерий
лидерских качеств
Слайд 37
Плюсы и минусы Ассессмент-центра
Слайд 38
ПРАКТИКА
Опираясь на предложенные поведенческие индикаторы компетенций сформулируйте :
по
2 кейса для Ассессмент-Центра (деловая игра / ситуация для
анализа)
для каждой из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка
Слайд 39
практика
Оцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций
Слайд 40
Уровни развития компетенции «Настойчивость»
(с 2-мя рабочими уровнями)
Слайд 41
Уровни развития компетенции «Работа с клиентами»
(с 4-мя
рабочими уровнями)
Слайд 42
Формирование профилей компании под конкретные должности