Слайд 2
Организационные структуры УП
►Общие принципы построения организационных структур управления
проектами
Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
Организационная структура и
содержание проекта
Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Слайд 3
Организационная структура - это
совокупность элементов организации (должностей и
структурных подразделений) и связей между ними.
Связи между должностями
и структурными подразделениями могут быть:
либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений,
либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.
При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.
Слайд 4
Общие принципы построения организационных структур УП:
1.соответствие организационной структуры
системе взаимоотношений участников проекта.
2.соответствие организационной структуры содержанию проекта.
3.соответствие организационной
структуры требованиям внешнего окружения.
Проектирование организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью.
В данной деятельности можно выделить несколько принципов, применение которых обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.
Слайд 5
Организационные структуры УП
Общие принципы построения организационных структур управления
проектами
►Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
Организационная структура и
содержание проекта
Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Слайд 6
Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
1. «Выделенная»
организационная структура
2. «Управление по проектам»
3. «Всеобщее управление проектами»
4.
«Двойственная» организационная структура
5. Сложные организационные структуры:
Управление – функция заказчика
Управление – функция ген.подрядчика
Управление – функция управляющей фирмы
Слайд 7
1. «Выделенная» организационная структура
Слайд 8
Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного
проекта, после реализации которого ликвидируется.
Основные организационные ресурсы для
нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию.
Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение.
Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
Слайд 9
2. «Управление по проектам»
Слайд 10
Если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты,
требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур, которая
называется «управление по проектам» (management by project).
В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам».
Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
Слайд 11
3. «Всеобщее управление проектами»
Слайд 12
Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности
по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами».
При
такой схеме организационные структуры проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления.
Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты.
Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно.
Слайд 13
Описанные выше 3 типа организационных структур:
«выделенная», «управление
по проектам» и «всеобщее управление проектами» применяются в следующих
случаях:
генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;
заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация
это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации;
например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом.
Слайд 14
4. «Двойственная» организационная структура
Слайд 15
Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки
зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» (dual) организационная структура
управления проектом.
«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:
заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;
существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.
Слайд 16
5. Сложные организационные структуры:
В случае участия в проекте
более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в
этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:
а)управление проектом реализует заказчик;
б)управление проектом реализует генеральный подрядчик.
в)управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.
Слайд 17
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик
может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая
другие подрядные организации.
Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком.
Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе.
Ресурсы других организаций привлекаются временно.
а) управление – функция заказчика
Слайд 18
а) управление – функция заказчика
Слайд 19
В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика»:
Заказчик
передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль
отдельных промежуточных и конечных результатов.
Генеральный подрядчик самостоятельно:
формирует организационную структуру управления проектом,
выделяет постоянные ресурсы,
реализует все функции по управлению проектом,
для выполнения отдельных комплексов работ по проекту привлекает на временной основе
подрядные организации и
собственные подразделения.
б) управление – функция ген.подрядчика
Слайд 20
б) управление – функция ген.подрядчика
Слайд 21
В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы»
Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся
исключительно на управлении проектами.
Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом:
разрабатывает организационную структуру управления проектом и
реализует управление,
при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям.
в) управление – функция управляющей фирмы
Слайд 22
в) управление – функция управляющей фирмы
Слайд 23
Схема «управление — функция управляющей фирмы» может иметь
следующую разновидность:
управляющая фирма передает все работы по проекту
генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.
Т.о., генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.
г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик
Слайд 24
г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение
работ обеспечивает ген.подрядчик
Слайд 25
Приведенная выше классификация схем организационных структур отражает влияние
системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом.
Это
описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками.
Такое описание носит название «схем организационной структуры» — в отличие от непосредственно самих «организационных структур», которые ниже описываются с точки зрения внутреннего их содержания.
Слайд 26
Организационные структуры УП
Общие принципы построения организационных структур управления
проектами
Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
► Организационная структура
и содержание проекта
Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Слайд 27
Организационная структура и содержание проекта
Содержание проекта предъявляет требования
по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего
организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения
разделения труда, закладываемого в организационной структуре.
Слайд 28
Принципы классификации орг.структур в зависимости от содержания проекта
Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно
представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальное и горизонтальное.
Слайд 29
1. вертикальное (функционально-административное) разделение труда (здесь имеется в
виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но
разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях) и
2. горизонтальное (проектно-целевое) разделение труда (понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ)
Слайд 30
Классификация организационных структур УП
В зависимости от содержания проекта
выделяют следующие классы организационных структур:
► Функциональные организационные структуры
Матричные организационные
структуры
Проектно-целевые организационные структуры
Дивизиональные структуры
Смешанные (гибридные) организационные структуры
Слайд 31
Функциональные организационные структуры
Слайд 32
Преимущества и недостатки функциональных организационных структур
Слайд 33
Механизмы, усиливающие горизонтальную интеграцию
В рамках функциональных организационных структур
могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и
таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.
Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды.
Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.
Слайд 34
Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников
Слайд 35
Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд
Слайд 36
Матричные организационные структуры
При всей своей полезности посредники
и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все
же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру
Слайд 37
Формы матричных структур
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур,
матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости
от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае.
Матричные организационные структуры обычно различаются:
по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за его реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта),
по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов,
по существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
Слайд 38
Слабая матричная организационная структура
Слабая матрица, больше похожа на
функциональную структуру.
Проект в этом случае может иметь только
одного постоянного сотрудника — руководителя проекта.
Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.
Слайд 39
Сильная матричная организационная структура
Сильная матричная структура характеризуется тем,
что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по
управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех орг.ресурсов предприятия.
Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат.
Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.
Слайд 40
Преимущества и недостатки всех видов матричных орг.структур
Слайд 41
Проектно-целевые орг.структуры
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда
вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении
определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Слайд 42
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Слайд 43
Сравнение организационных структур управления проектом
Слайд 44
Дивизиональные структуры
К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные
структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда,
Дивизиональные структуры
1. концентрируются в направлении достижения определенных целей
в географическом регионе,
в отдельном секторе рынка, или
2. дифференцируют свою внутреннюю деятельность
по направлению к определенному виду клиентов или
созданию и/или продвижению отдельных видов товаров.
При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.
Слайд 45
Дивизиональная структура организации
К числу дивизиональных структур можно отнести:
структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
региональные организационные структуры;
структуры, ориентированные на различные секторы рынков.
(продуктовая )
Слайд 46
Смешанные организационные структуры
«Частичные» матрицы применяются в случае,
если предприятие управляет проектами на постоянной основе, но при
этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.
Слайд 47
«Смешанная» проектно-функциональная организационная структура
Такая организационная структура возможна
в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют
ее для постепенного «выращивания» проекта.
На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.
Слайд 48
Организационные структуры УП
Общие принципы построения организационных структур управления
проектами
Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
Организационная структура и
содержание проекта
► Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Слайд 49
«Уровни структуризации» проекта
Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение,
тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура
проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников (количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения), а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка.
Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации».
Различные организационные структуры в содержательном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические—органистические».
Слайд 50
«Механистические ↔ Органистические» структуры
Слайд 51
Сравнение органистических и механистических организационных структур
Слайд 52
Организационные структуры УП
Общие принципы построения организационных структур управления
проектами
Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
Организационная структура и
содержание проекта
Организационная структура проекта и его внешнее окружение
► Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Слайд 53
Организационные структуры в двумерном пространстве
«направление интеграции —
уровень структуризации»
Слайд 54
Зависимость вида орг. структуры по содержанию проекта и
уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта
Слайд 55
Документы организационного проектирования
Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной,
методической и справочной документации, которая включает следующие документы:
организационная структура
проекта (графическое изображение структурных единиц);
штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов);
требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);
график и бюджет проекта.
Слайд 56
Алгоритм разработки и создания
организационных структур управления проектами
