Презентация на тему Теория менеджмента. Управление конфликтами. (Тема 4.3)

конфликта. Причины конфликта. Основные стадии протекания и структура конфликта.

Последствия конфликта.

Управление конфликтной ситуацией. Методы управления: структурные и межличностные. Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации. Карта конфликта. Урегулирование конфликтов в личностно-эмоциональной сфере.




Вопросы лекции:
1. Природа конфликта в организации
2. Управление конфликтной ситуацией

цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится реализовать

свои цели по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, который является одним из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их действия зачастую на эмоции, а не в разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимо-пониманию.
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только не-возможное, но и нежелательное.

Учебные цели лекции:
1) выяснение природы конфликтов в организациях;
2) определение содержания и этапов протекания конфликтов;
3) классификация конфликтов;
4) описание методов управления ими;
5) анализ стилей поведения руководителя в конфликтной ситуации.

организации;
⬥ дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворённости, группового

сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать:
• причины его возникновения,
• тип и структуру,
• характер протекания,
• возможные последствия,
• методы его разрешения.

1. Природа конфликта в организации 1.1. Понятие конфликта

принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма

ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, когда требования производства не согласуются с личными потребностями или ценностями.

2. Межличностный конфликт.
Он может проявляться как:
борьба руководителей за ограниченные ресурсы;
столкновение личностей.

3. Конфликт между личностью и группой.
Между возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.
Б. По направленности

Горизонтальные

Вертикальные

Смешанные

Адаптационный
конфликт
Конфликт
между «надо» и «могу».
1. Мотивационный
конфликт.

Конфликт
между «хочу» и «хочу».

2. Нравственный
конфликт.
Конфликт
между «хочу» и «надо».

6. Конфликт
неадекватной самооценки.
Конфликт
между «могу» и «могу».

3. Конфликт комплекса
неполноценности.
Конфликт
между «хочу» и «могу».

4. Ролевой конфликт
Конфликт
между «надо» и «надо».

конфликтов.

Первая особенность связана со структурой такого конфликта. Конфликтное взаимодействие

здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов.
Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого конфликта, которые непосредственно связаны с положением индивида в группе, характеризующимся такими понятиями, как «официальный статус», «реальный статус», «внутренняя установка», «роль», «групповые нормы».
Третья особенность находит свое отражение в формах проявления данного конфликта. Такими формами могут быть: применение групповых санкций; существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующим; резкая критика в адрес конфликтующего; эйфория со стороны конфликтующего и т. д.
Четвертая особенность в том, что само членство индивида в группе является конфликтным. С одной стороны, человек нуждается в других для реализации своих личностных целей и интересов, а с другой – он вынужден подчиняться групповым нормам и требованиям, которые не всегда соответствуют его личным планам и желаниям.

Причины, лежащие в основе конфликта между личностью и группой:

противоречие ожиданий личности ожиданиям группы (например, качественные характеристики личности, ее поведение не соответствует групповым ожиданиям или сама группа не соответствует ожиданиям личности);
противоречие между официальным и реальным статусами;
неадекватность внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки);
противоречия между личностью и группой в целях, ценностях, интересах, позициях и т.д.;
борьба за повышение своего статуса в группе, в том числе и за место лидера;
конфликт между руководящими органами и неформальной группой;
поиск и нахождение реального и мнимого виновника (козла отпущения) каких-либо неудач в деятельности группы;
нарушение групповых норм.

сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе

такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей).

Особенности конфликтов

или фантазии о противнике
Сохраняющееся разделение
персонала во времени

или пространстве

Подозрительность и
недоверчивость по
отношению к другому

Словесное
несогласие

Распространение
сплетен
о противнике

Профилактика конфликтов
Ранняя стадия обращения с конфликтом – его профилактика,

которая предполагает недопущение появления причин конфликта.

Условия профилактики :
четкая организация труда;
здоровый морально-психологический климат в коллективе;
профессионально и социально компетентное руководство;
удовлетворенность персонала пребыванием в организации;
уверенность людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д.

Субъекты предупреждения конфликта :
вышестоящее руководство, определяющий общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения;
руководитель подразделения, намечающий общую линию обращения с конфликтами и осуществляющий управление ими;
трудовой коллектив, способный выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Требования к руководителю по предотвращению конфликта:
◘ способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию;
◘ знание психологии людей и закономерностей их поведения;
◘ собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам;
◘ умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе;
◘ наличие достаточной власти и авторитета.

и его предотвращению служат следующие меры:
■ правильный подбор

и расстановка кадров;
■ постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
■ ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;
■ совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;
■ своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;
■ соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;
■ четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;
■ создание формального и неформального авторитета руководителя;
■ формирование благоприятных межличностных отношений;
■ укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;
■ особое внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву;
■ обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

диагноза конфликта:
1) причины или источники конфликта, т.е. лежащие в

его основе объективные и (или) субъективные противоречия;
2) природа конфликта: существует он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации;
3) биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;
4) стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.;
5) отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.;
6) формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров;
7) описание видимых проявлений конфликта (стычки, столкновения, кризисы и т.п.);
8) определение уровня и измерение интенсивности развития конфликта;
9) выявление сферы распространения конфликта.

Диагностирование конфликтов должно быть превентивным, т.е. предполагающим:
 анализ обстановки в организации (организационной среды);
 выявление возможностей складывания конфликтных ситуаций;
 определение природы и главных последствий конфликтов, которые могут возникнуть из нее.

Приемы правильной и своевременной диагностики и предотвращения конфликта :
► регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям;
► принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;
► склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство;
► принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
а) адекватности восприятия конфликта,

то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
б) открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
в) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Особенности поведения человека, характерные для конфликтной личности:
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной.;
- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и даже невозможно;
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

(продолжение)
1. Стиль избегания реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не

столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль избегания можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
☞ источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
☞ вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
☞ у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
☞ вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
☞ пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
☞ подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
☞ у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

(продолжение)
2. Стиль приспособления наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно

важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Этот стиль означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
☞ важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
☞ предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
☞ вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
☞ вы осознаете, что правда не на вашей стороне;
☞ вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

(продолжение)

3. Стиль соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей,

достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Его можно использовать, если:
☞ исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
☞ вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
☞ вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
☞ вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
☞ вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Его нецелесообразно использовать в близких личных отношениях, так как он вызывает чувства отчуждения, а также в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по данному вопросу расходится с точкой зрения начальника.

(продолжение)
4. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что

стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках.

Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
☞ обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
☞ удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
☞ вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
☞ компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

(продолжение)

5. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы,

вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
☞ необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
☞ у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
☞ основной целью является приобретение совместного опыта работы;
☞ стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
☞ необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
☝ Определите проблему в категориях целей, а не решений.
☝ После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
☝ Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
☝ Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
☝ Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

удержание объекта
Давление
Создание коалиций
Сделки
Демонстрация
действий
Санкционирование
Дружелюбие
Фиксация позиции
Психологическое
насилие
Физическое насилие
Жесткая
Нейтральная
Мягкая

не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта:

· определить проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;
· выяснить, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);
· определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:
1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;
2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
4) создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;
5) выбрать новые пути разрешения конфликта.

Прежде чем переходить к разрешению конфликта,
постарайтесь ответить на следующие вопросы:
- хотите ли вы благоприятного исхода;
- что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;
- как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;
- нужен ли посредник для разрешения конфликта;
- в какой ситуации люди могли бы найти общий язык и выработать лучшие решения.

конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов,

определить самих этих участников. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

конфликта
Динамика проблемных вопросов в конфликте позволяет составить балансный

лист,
который описывает интересы оппонентов, определяет наиболее значимые и наименее
значимые интересы, ориентирует в том, в чем вы можете уступить, в чем может уступить
ваш оппонент, какую стратегию решения конфликта выбрать.

динамики проблем и баланса интересов сторон позволяют проанализировать
ряд

возможных стратегий поведения в конфликтном взаимодействии
для выбора наиболее оптимальной стратегии с учетом конкретной ситуации.