Презентация на тему Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением

деятельности
изменение навыков , способностей ,квалификационных возможностей
и размеров

вознаграждения , связанных с деятельностью ; продвижение
вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение
известности, славы, обогащения.

что
с момента принятия работника в организацию и до

предполагаемого
увольнения с работы необходимо организовать планомерное
горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе
должностей или рабочих мест . Работник должен знать каких
показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение
по службе.

Этапы карьеры менеджера и

потребности

по планированию, организации, мотивации и контролю служебного
роста

работника, исходя из его целей, потребностей ,возможностей,
способностей и склонностей, а также исходя из целей , потребностей,
возможностей и социально-экономических условий организации.

Управление деловой карьерой

различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

служебно-профессиональным продвижением

предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений

в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый распространенный, так

как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом.

методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще

в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.

курсов базовых институтов или направление на практику из других

вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается

испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно - профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям

нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 - 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.

звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе

молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты

- это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям:
во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию;
во - вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях;
в - третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.