Презентация на тему БИЗНЕС – ПЛАНоткрытия магазина шаговой доступности Грециягруппа 2008

Викторович

– 8 чел.

г.
Окончание – сентябрь 2013 г.

100 тыс. рублей;
окупаемость инвестиций в размере 2572,4 тыс. рублей

за 15 месяцев с начала реализации бизнес-плана;
получение чистой прибыли к моменту завершения бизнес-плана в размере не менее 1 000 000 рублей.

Поставленные цели бизнес-плана:

этаж жилого дома;
площадь помещения - 103,9 кв.м.

Сведения о расположении

магазина:

качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок

и расширению объема продаж.

Основа конкурентоспособности магазина

Кузьмич

сетуют, что в их микрорайонах недостаточно магазинов.
Хуже всего ситуация

в центре Москвы – несколько супермаркетов и мелкие торговые предприятия, неспособны удовлетворить потребности покупателей.
В спальных районах торговых площадей вполне достаточно. Однако и здесь существуют проблемы: эти помещения фактически представляют собой   квартиры. Естественно, при сложной конфигурации торгового зала сложно говорить об эффективной планировке магазина и современных инструментах торговли.
Площадь «магазина у дома», способного эффективно работать должна быть свыше 100 кв.м. Таковых в Москве сегодня, по разным оценкам, от 2000 до 3000. И, по мнению экспертов, с каждым годом их будет становиться все больше и больше, так как это весьма доходный бизнес. 
Ежедневные покупки по соседству со своим жильем совершают люди с разным достатком. При этом в «соседнем» магазине не обязательно самые низкие цены в микрорайоне. Обычно они на 5-15% выше среднерыночных. Люди готовы платить за удобство совершения покупок.
Степень успешности проекта можно оценить как достаточно высокую, так как, несмотря на обилие продуктовых магазинов, правильно выбранное место и удачные маркетинговые стратегии должны позволить завоевать свою нишу и выйти на достаточную прибыль.

настоящее время розничная торговля продовольственными товарами в современных крупных

российских городах стоит на пороге значительных преобразований. Это связано с несколькими причинами.
Первое – значительное повышение потребительской культуры населения, и, как следствие, повышение требований к организациям, оказывающим эти услуги.
Второе – магазины, осуществляющие розничную торговлю по принципу самообслуживания, несмотря на ряд значительных недостатков, предлагают населению качественно новый уровень услуг.
Третье - экономическая ситуация в России является причиной значительного снижения объема платежеспособного спроса на услуги предприятий розничной торговли.
На основе накопленного опыта, мы считаем, что данная тенденция сохранится еще несколько лет. В этой ситуации особое внимание необходимо уделять конкурентам нового Продовольственного магазина, поскольку большинство потенциальных потребителей в настоящее время являются покупателями услуг других магазинов. 

Италии, Германии, Англии, – начиная с 70-х годов прошлого

века, активно развивались новые крупные форматы: дискаунтеры, гипермаркеты и т.д. И в каждой из этих стран у населения впервые годы после их появления наблюдался резкий всплеск интереса к нововведению. В этот период мелкие магазины и лавки переживали нелегкие времена, а процентов десять из них и вовсе разорялись.
Затем страсти утихали, потребители вновь возвращались в ближайшие к дому маленькие магазинчики, равномерно распределяясь между всеми существующими форматами.
При среднем уровне прибыли, рентабельность современной продовольственной розницы составляет 23–25%. Минимальная сумма первоначальных инвестиций, конечно же, зависит от формата магазина.

это так называемые суперсторы площадью свыше 20 000 кв.

м, в которых продовольственная группа занимает не менее 50%. Из всех представленных на московском рынке магазинов этому формату соответствует лишь немецкий Marktkauf (площадь — 23 500 кв. м).
Второй формат — это гипермаркеты (4000–20 000 кв. м.) (Auchan). Их признаки: 70% продовольственных товаров, на которых делается основной оборот; 30% — сопутствующих; определенная ценовая политика.
Третий формат — супермаркет (500–2000 кв. м.) – городской магазин, находящийся на оживленной трассе, в густонаселенном квартале, на пересечении основных пассажиропотоков, возле метро.
Четвертый формат – гастроном (до 500 кв.м.), где 80–90% – продовольственные товары, значительная часть которых скоропортящиеся и продукты ежедневного спроса. Непродовольственная группа занимает 10-20%, это в основном бытовая химия и товары для кухни.

франчайзинга есть как свои преимущества, так и недостатки,

но последних значительно больше.
Преимущества:
- приобретает технологии торговли, в том числе ассортиментную матрицу;
- покупает товары по более низким закупочным ценам;
- имеет возможность получать постоянную организационную и консультативную поддержку своего партнера.
Недостатки:
- слабая проработка рынка франчайзером и несоответствие продукта интересам рынка;
- неэффективное развитие территории (большое количество предприятий на территории и необоснованное приближение предприятий франчайзи друг к другу и т.д.);
- неоправданный контроль со стороны франчайзера и скрытое управление сетью, позволяющие франчайзеру приобретать несправедливые преимущества;
- чрезмерное ограничение деятельности франчайзи;
- жесткие условия контракта и отсутствие гибкости, не позволяющие своевременно учесть новации;
- недостаточная и ложная информация о франшизе.

Прежде всего - это его местоположение - центральная часть

новостроек микрорайона крупного города.
1. Если до супермаркета приходится добираться более 10 минут, многие предпочтут сделать покупку рядом с домом. Поэтому открытие магазина по типу «магазина на углу» с включением в его ассортимент товаров первой необходимости сулит неплохую прибыль.
2. Принципиальное отличие, и важнейшее конкурентное преимущество Универсама будет заключаться в том, что товары, предлагаемые потребителям, будут не дороже аналогичных, реализуемых в других магазинах и на оптовых рынках. Это действительно принципиальное отличие, поскольку все присутствующие на рынке супермаркеты отличаются тем, что предлагают товары по завышенным ценам.
3. Дом, в котором будет размещен Продовольственный магазин, расположен в непосредственной близости от автобусной остановки в центре жилого массива микрорайона. Рядом с домом имеется проезд и парковка для транспорта.
4. Расположение магазина и площади, на которых будет размещаться ООО, позволят рассчитывать на достижение необходимого товарооборота и, следовательно – минимальных розничных цен.

шаговой доступности «ГРЕЦИЯ»

У нас есть Всё,
Как в Греции.

- Магазин “Аппетитный”

доступности «Греция».

договор аренды помещения между ООО«5+» и Группой компаний «ИТКОЛ».

Сумма аренды помещения на год составила 4500 рублей /1м2 - 467тысяч 550 рублей. В стоимость аренды по договоренности включены коммунальные платежи, за исключением оплаты электроснабжения и пользования телефонными услугами.
По предварительным расчетам и исходя из перечня оборудования ежемесячная плата за электроэнергию планируется в районе – 3 рубля, 07 копеек – 79 кВт/ч/30 = 7тысяч 275 рублей.
4.1.2 Подготовка исходно-разрешительной документации.
Приобретение полного пакета исходно-разрешительной документации (ИРД) заказано в ООО «Юридическая компания Право». Установленный срок получения документации на руки 14 дней, стоимость услуги 42 тысячи рублей с учетом акции (до 1 января 2012 при регистрации ООО - 10% скидка на все юридические услуги компании!).

для магазина выбрана фирма «МДО – Московский дом оборудования»

осуществляющая контакты с Компанией через своего представителя.
Расчетная сумма для приобретения оборудования составит: 822 тысячи 408 рублей. Срок поставки и монтажа оборудования – 21 календарный день. Схема магазина – Приложение № 3.

4.1.4 Подбор персонала.
Подбор персонала планируется производить посредством публикации объявлений в Интернет-ресурсах и печатных изданиях. Для этих целей отводится срок 14 календарных дней и выделяются денежные средства в размере 10 тысяч рублей.

4.1.5 Поиск поставщиков и заключение контрактов.
Планируется, что поставка продуктов будет осуществляться ежедневно фирмой ООО «Фабус» которая с 1996 г. и по настоящее время занимается снабжением широкого ассортимента продуктов питания в сеть магазинов города Москвы и Московской области (до 50 км от МКАД).

будет использован принцип самообслуживания покупателей. Торговая площадь, позволяет организовать

торговлю значительным ассортиментом.
Высокое качество обслуживания, которое ООО «5+» намерено использовать как основной элемент привлечения и удержания покупателей, представляет собой совокупность ряда факторов:
- новое высокотехнологичное оборудование, которое обеспечивает наилучшую выкладку товара, его освещенность и соответствующее хранение;
- особый подход к процессу организации торговли, при котором продавцы консультанты, находящиеся непосредственно в торговом зале, выполнят все необходимое для того, чтобы покупатель воспользовался в следующий раз услугами именно этого магазина.
- удобный режим работы.

Особое внимание мы намерены уделять контролю за

качественными характеристиками реализуемыми в торговом зале универсама товаров.
Тщательный анализ потребительских групп – потенциальных посетителей будущего продовольственного магазина позволит сформировать ассортимент в каждой товарной группе с учетом количественных и качественных характеристик соответствующих потребителей.
Мы планируем особый подход к оплате труда продавцов и товароведов. Важно, что система вознаграждения, при которой большая часть заработной планы зависит от выручки и дохода, должна быть динамичной, периодические проверки качества работы продавцов и других работников магазина должны стать основой пересмотра процентных ставок вознаграждения, определения размеров надбавок за отсутствие нареканий со стороны потребителей и поставщиков.

ООО «5+» намерено уделить значительное внимание расширению ассортимента

реализуемых товаров. Поскольку только расширение номенклатуры товаров повлечет за собой повышение товарооборота до запланированного уровня, и как следствие - появления возможности снижения цен.
Важно, что магазин шаговой доступности – точка розничной торговли, предлагающая свои услуги практически всем социальным слоям населения, именно поэтому расширение ассортимента, кроме всего прочего, элемент привлечения покупателей с различным уровнем дохода и различными потребностями, это позволит удержать существующих потребителей и привлечь новых, в которых мы особо заинтересованы.
Потенциал ООО «5+» позволяет с уверенностью планировать минимальные цены практически на все товары, в том числе, и на те позиции, реализация которых планируется в новом продовольственном магазине.

себя как магазин шаговой доступности. Местоположение магазина – первый

этаж одной из новостроек в новом микрорайоне с населением около 3200 человек (1072 квартир) с доходом на одно домохозяйство около 45000 рублей.

Маркетинговый план

предполагаемого объема продуктового рынка микрорайона,
т.е. от 1,9 до

2,1 млн. руб.

Достижению указанной цели будет способствовать
решение ряда задач, выраженных в принципах:
Покупатель всегда прав.
Минимум персонала – максимум автоматизации.
Сокращение пути от производителя к потребителю.
Правильное позиционирование товара и групп товаров.
Правильная сегментация рынка.

Маркетинговый план

политику с учетом решения следующих задач:
Постоянное изучение запросов покупателей

и стремление к их полному удовлетворению.
Реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента.
Стабилизация уровня продаж.
Сокращение внутренних издержек.
Увеличение доли рынка и выход на рынки других новых микрорайонов.

номинальных денежных поступлений было использовано несколько критериев, а именно:
Средний

ежемесячный доход потребителя.
Удельный вес затрат на продукты питания в ежемесячном доходе потребителя.
Частота осуществления покупок продуктов питания потребителем.
Исследования, проведенные нами на территории микрорайона, а также информация, полученная от аналогичных магазинов в других, микрорайонах, показывают, что население, микрорайона будет расходовать на продукты питания примерно 6 608 тыс. рублей. Принимая во внимание конкурентные риски можно предположить, что номинальные ежемесячные поступления продовольственного магазина будут составлять сумму примерно от 1 900 до 2 100 тыс. рублей в месяц, что примерно соответствует заявленным целям.

уровень цен по сравнению с другими крупными продовольственными магазинами

города (за счет снижения внутренних издержек).
Квалифицированный и доброжелательный персонал.
Минимальные временные потери на поиск и покупку товаров.
Удобный режим работы по сравнению с рядом конкурентов.
Широкий и демократичный ассортимент товаров, которые будут представлены в торговом зале, рассчитанный для потребителей с различным уровнем дохода.
Современное оборудование, обеспечивающее высокое качество оказываемых услуг, а также соответствующее хранение и “фейсинг”.
Реализация программ по стимулированию спроса
Наличие необходимого информационного обеспечения потребителей, включающего в себя присутствие в торговом зале продавцов консультантов, информационные таблички, ценники, рекламные материалы.
Просторный торговый зал.
Отсутствие необходимости иметь парковку.

Рубенович
(образование высшее техническое)

Товаровед продовольственных товаров
Лисовой Алексей Николаевич
(образование высшее

экономическое)

Товаровед бытовых товаров
Кобец Вячеслав Сергеевич
(образование высшее техническое)

6.1. Структура администрации магазина «Греция»

вознаграждение
Штат и размеры оплаты труда:

магазина «Греция».
Структура затрат:

по годам реализации плана

При планировании финансовой

деятельности первого года реализации плана были учтены следующие статьи постоянных расходов:
Административные расходы:
- аренда помещения – 38958 рублей.
Производственные расходы:
- оплата электроэнергии – 7275 рублей;
- амортизация – 1142 рубля (822400/72*100);
- оплата уборки помещений - 8000 рублей.
Фонд оплаты труда, налоги и сборы:
- зарплата административного персонала - 56500 рублей;
- зарплата производственного персонала – 123000 рублей;
- налог на доходы физических лиц – 21262 рубля (13%);
- отчисления в фонды страхования - 63920 рублей (34%).
Налоги от операционной деятельности:
- применяемое налогообложение - единый налог на вмененный доход – 14308 рублей (77,25*1,372*1800*1/100*15%).

При планировании финансовой деятельности первого года реализации плана были учтены следующие статьи постоянных расходов:
Административные расходы:
- аренда помещения – 38958 рублей.
Производственные расходы:
- оплата электроэнергии – 7275 рублей;
- амортизация – 1142 рубля (822400/72*100);
- оплата уборки помещений - 8000 рублей.
Фонд оплаты труда, налоги и сборы:
- зарплата административного персонала - 56500 рублей;
- зарплата производственного персонала – 123000 рублей;
- налог на доходы физических лиц – 21262 рубля (13%);
- отчисления в фонды страхования - 63920 рублей (34%).
Налоги от операционной деятельности:
- применяемое налогообложение - единый налог на вмененный доход – 14308 рублей (77,25*1,372*1800*1/100*15%).

по годам реализации плана

При планировании финансовой

деятельности первого года реализации плана были учтены следующие статьи постоянных расходов:
Административные расходы:
- аренда помещения – 38958 рублей.
Производственные расходы:
- оплата электроэнергии – 7275 рублей;
- амортизация – 1142 рубля (822400/72*100);
- оплата уборки помещений - 8000 рублей.
Фонд оплаты труда, налоги и сборы:
- зарплата административного персонала - 56500 рублей;
- зарплата производственного персонала – 123000 рублей;
- налог на доходы физических лиц – 21262 рубля (13%);
- отчисления в фонды страхования - 63920 рублей (34%).
Налоги от операционной деятельности:
- применяемое налогообложение - единый налог на вмененный доход – 14308 рублей (77,25*1,372*1800*1/100*15%).

Прочие расходы запланированы в размере 5% от общей суммы всех постоянных издержек и составляют – 16721 рубль.
В них включены затраты на хозяйственные и канцелярские товары, инвентарь, непредвиденные расходы.
По мере реализации плана, невостребованная сумма прочих расходов будет капитализирована.
Сумма ежемесячных постоянных расходов в первый год реализации проекта (10. 2011- 09.2012) составит: триста пятьдесят одна тысяча сто тридцать шесть рублей (351,1).
При расчетах суммы постоянных расходов второго года реализации проекта (10.2012-09.2013) была учтена вероятность повышения арендной платы помещения на 10%.
С января 2013 года запланировано повышение оплаты труда персонала на 6%.
Соответственно постоянные ежемесячные расходы в октябре-декабре 2012 года составят 355226 рублей, а с января 2013 года 371019 рублей, все эти данные учтены в соответствующих планах и расчетах.

1. Затраты на открытие магазина «Греция» запланировано окупить в

течении 15 месяцев с начала бизнес-плана.
2. К концу бизнес-плана получить чистую прибыль в размере не менее 1000000 рублей.
В целях реализации данных решений были проведены необходимые расчеты и определены необходимые ежемесячные объемы продаж, а также ценовая политика Компании.
При расчетах планируемого объема продаж учитывались следующие показатели:
- затраты компании на открытие магазина «Греция»;
- суммы ежемесячных постоянных расходов;
- коэффициент наценки.

7.3 Прогноз объемов продаж, расчет точки безубыточности
7.3.1. Прогноз объемов продаж по годам реализации плана

запланированы на первый год в размере 351136 рублей.

Сумма затрат Компании на открытие магазина «Греция» составила – 1102416 рублей, срок окупаемости установлен – 15 месяцев.
1102416/15 = 73494 рубля.
Соответственно для покрытия всех расходов и возврата инвестиций на открытие понадобиться ежемесячный валовой доход в размере 424630 рублей.
351136+73494 = 424630 рублей.
При наценке в 25% для получения прибыли необходимо добиться объема продаж в сумме: 2123145 рублей.
424630*4=1698520 рублей.
При наценке в 30% для получения прибыли необходимо добиться объема продаж в сумме: 1842063 рублей.
424630*3,33=1415433 рублей.

7.3 Прогноз объемов продаж, расчет точки безубыточности
7.3.1. Прогноз объемов продаж по годам реализации плана

для различных коэффициентов наценки:

При наценке в 25%

составит 1755680 рублей.
351136/25*100 = 1404544 рублей
1404544*1,25= 1755680 рублей
351136/ (1755680-1404544)* 1755680=1755680рублей

При наценке в 30% составит 1521588 рублей.
351136/30*100 = 1170452 рублей
1170452*1,3= 1521588 рублей
351136/ (1521588-1170452)*1521588=1521588 рублей

7.3.2 Точка критического объема продаж

в размере
- первый год бизнес плана

- 835551 рубль.
- второй год бизнес плана - 1222276 рублей.
Итого за весь период бизнес плана (24 месяца) чистая прибыль составит
2057827 рублей, что отражено в соответствующих финансовых расчетах.
Совместным решением членов Компании денежные средства, полученные в
результате операционной деятельности в виде чистой прибыли, будут
аккумулированы на специальный счет с целью дальнейшего вложения в
развитие бизнеса.

7.4 Прогноз планируемой прибыли и политика распределения

Период возврата заемных средств, RP
Чистый дисконтированный (приведенный) доход

(денежный
поток), чистая приведенная стоимость, NPV
Внутренняя норма доходности (рентабельности), норма
возврата инвестиций, IRR
Индекс прибыльности, индекс рентабельности, индекс
доходности, PI
Средняя норма рентабельности, ARR
Точка безубыточности проекта, BEP
«Запас прочности
Производственный рычаг

Основные показатели эффективности проекта

= первоначальные вложения/чистую прибыль = количество месяцев
РР =

3 000 000/150 000 = 20 месяцев (почти 2 года)

Чистый дисконтированный (приведенный) доход

NPV = ∑ Ck - IC
n (1 + H)k
n –количество прогнозируемых периодов, лет;
Н – ставка дисконтирования, это процентная ставка, используемая для перерасчета будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости;
Ск – чистые денежные поступления в периоде k.

NPV = (1 800 000/1.12 + 1 800 000/1.25) – 3 000 000= 1 607 142+1440000– 3 000 000 = 47 142 руб.

(internal rate of return)
где:
● Investments – начальные инвестиции;
●

CFt – чистый денежный поток периода t;
● N – длительность проекта в периодах;
● IRR – внутренняя норма рентабельности.

1 800 000/(1+IRR) + 1 800 000/(1+IRR)2=3000000, => 1 800*(1+IRR)+ 1 800=3000*(1+IRR)2 ,
отсюда IRR=13 %

Index, PI)
PI = ∑ Ck

: IC
n (1 + H)k
Если :
PI > 1, то проект следует принять;
PI < 1, то проект следует отвергнуть;
PI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

PI = (1 800 000/1.12 + 1 800 000/1.25)/3 000 000 =3 047 142/3 000 000 = 1.02

Средняя норма рентабельности (average rate of return, ARR)

ARR = Сср * 100%
½ IC
Сср – среднегодовая прибыль

ARR = 1 800 000/(0.5 * 3 000 000) * 100% = 120 %

BEP (в денежном выражении) = [Постоянные затраты / (Выручка

от реализации - Переменные затраты)] * Выручка от реализации

"Запас прочности"

"Запас прочности", % = (Выручка от реализации - Точка безубыточности) / Выручка от реализации

производственный рычаг (operating leverage)

Производственный рычаг = (Выручка - Переменные затраты) / [ Выручка - Переменные затраты - Постоянные затраты (Прибыль) ]

проекта

Для

оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом И.В. и Коссовым В.В., известная как методика постадийной оценки риска.
Оценку риска проекта проводили по подготовительной стадии и стадии функционирования.
Рассматривались простые риски, т.е. риски, которые определялись полным перечнем непересекающихся событий.
Для оценки вероятности рисков использовались мнения экспертов (учредителей ООО «5+») с ранжированием рисков по весу. Процедура определения веса проводилась согласно следующим правилам:
риски ранжированы по степени важности (приоритету). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 0 до 1.

нашей организации. Каждому эксперту, представлялся перечень первичных рисков и

предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
0 - риск несущественен;
25 - риск, скорее всего не реализуется;
50 - о наступлении события ничего сказать нельзя;
75 - риск, скорее всего, появится;
100 - риск наверняка реализуется.

Оценка рисков

Для рисков, балл которых Wi*Vi >10, необходимо разрабатывать мероприятия противодействия.